Основными источниками конъюнктурно-экономической информации для фирм при этом являются:

общеэкономическая и отраслевая статистика;

общеэкономические и отраслевые технико-экономические публикации;

фирменные публикации, каталоги, реклама, выставки, ярмарки, научные симпозиумы;

сведения, получаемые от сбытовой сети, сети технического обслуживания, от опросов потребителей;

услуги фирм-консультантов;

экономическая (промышленная) разведка.

В первоначальном сборе информации (кроме общеэкономической) особо важную роль играют управляющие и агенты по сбыту, выявляющие в процессе переговоров с заказчиками и потребителями примерные размеры спроса и желательные направления качественного совершенствования продукции, пределы цен, которые готов заплатить потребитель, и прочие конкретные данные. Эта информация передается ими на регулярной основе (ежемесячно, раз в квартал и т.д.) в информационный сектор отдела сбыта, где она обобщается, а, кроме того, на ее основе аналитической группой этого отдела разрабатываются специальные отчеты, рекомендации и прогнозы по отдельным видам продукции, по отдельным рынкам и нередко по ведущим индивидуальным потребителям (обычно наиболее крупным фирмам). Активное участие принимают в сборе информации о фирмах специалисты по техническому обслуживанию, выявляющие эксплуатационные характеристики продукции и послепродажную реакцию на нее потребителей. Наконец, важную роль в сборе и публикации такой информации за рубежом начали играть отраслевые объединения промышленников и региональные торговые палаты, а также правительственные учреждения.

При этом все лица и фирмы, причастные к сбору и обработке информации, обращают особое внимание на «белые пятна» в потребительском спросе, которые не покрываются текущей продукцией по качеству или количеству.

При наличии длительных прямых связей фирмы проводят регулярно консультации с потребителями с целью выявления их планов.

Нередко потребители сами называют основные параметры нужных им в будущем изделий, приглашают производителей для участия в торгах на поставку комплектного оборудования и т.п. Такая же практика характерна и для государственных заказов.

Некоторые фирмы применяют для отбора необходимой информации специальные анкеты с описанием планируемых нововведений. Анализ полученных ответов позволяет конкретизировать требования рынка и объем сбыта.

В последние годы в развитии информационно-аналитической деятельности, связанной с изучением рынка, наблюдается тенденция к изучению спроса на определенный вид продукции в определенной сфере потребления или региональной зоне. Наряду с этим происходит углубление сферы изучения рынка, т.е. анализируется не только непосредственный спрос на продукцию данной фирмы, но и опрос на те конечные продукты, для производства которых используется эта продукция. В этих случаях изучение рынка все теснее переплетается с процессом производственного кооперирования внутри отрасли промышленности.

В зависимости от уровня диверсификации фирмы и различий между отдельными подразделениями фирмы изучение рынка может вестись либо централизованно, либо децентрализовано - по производственным или региональным подразделениям. В последнем случае при центральной администрации фирмы организуется сводный конъюнктурный отдел, обеспечивающий разработку и координацию общей коммерческой стратегии и тактики фирмы.

Наконец, одновременно с этим на высшем уровне администрации фирмы может иметься отдел разработки новой продукции, который частично выполняет функции центральной рыночно-сбытовой службы, занимаясь не только определением видов новой продукции, подлежащей разработке, но и поиском для них рынков сбыта. Наконец, на этом уровне может быть создана специальная аналитическая группа по рыночно-сбытовой деятельности, которая разрабатывает долгосрочные экономические прогнозы. В большинстве малых и средних фирм специалисты по изучению рынка принимают непосредственное участие в проведении испытаний (апробаций) новых видов продукции на отдельных рынках, подготавливая свои заключения о целесообразности ее принятия к производству.

Что касается изменений в организационной структуре, то здесь развитие идет в основном по пути отказа от прежней функциональной автономии отделов и переходу к их тесной межфункциональной координации. Это имеет своей целью, прежде всего преодоление ранее существовавшего разрыва между НИОКР и рынком, когда подразделения несли основную ответственность за разработку новой продукции, но, не имея прямых контактов с потребителями, руководствуясь исключительно соображениями технического порядка и не учитывали рыночной конъюнктуры.

В настоящее время влияние отдела сбыта распространяется гораздо дальше по всей цепи «идея-рынок», включая и ее начальные звенья. К другим формам такого влияния можно отнести обязательное включение конъюнктурно-коммерческой информации в информационное обслуживание НИОКР, активное участие сбытового отдела в формировании массива первоначальных предложений по тематике исследований, коммерческую экспертизу результатов НИОКР на отдельных завершенных их стадиях (этапах), систему постоянных консультаций руководителей подразделений-разработчиков, производства и сбыта, передачу в подразделения-разработчики (лаборатории) суммированных претензий и пожеланий потребителей и, наконец, межфункциональное управление вплоть до сквозного осуществления отдельных проектов по всей их цепочке. Этим достигается цель «производить то, что можно продать».

Предложения отделов маркетинга малых и средних фирм формируют в настоящее время около 70% портфеля первоначальных предложений по инновационной тематике. Причем эта доля обычно возрастает по мере перехода инноваций с одной стадии на другую, поскольку предложения маркетологов ориентированы на конкретные потребности рынка и в этой связи менее подвержены отсеву при очередной итерации технико-экономической экспертизы. Нередко рынок принимает до 50% новых товаров и услуг, созданных на базе таких предложений, при средней доле коммерчески успешных товаров и услуг не более 20%, хотя в научной литературе имеется более пессимистические данные (см. рис. 1.3).

Недостаточный анализ рынка может быть результатом неточных прогнозов рынка, ошибочных оценок тех областей рынка, на которые выходит компания, ошибочной оценкой возможностей конкурентов, недостаточным проведением рыночных тестов или неблагоприятным влиянием окружающей среды, которую компания не может контролировать. Одной из причин в данном случае может быть и экономический спад.

Однако некоторые другие товары и услуги пользуются практически безграничной долговечностью. Основными причинами такой долговечности являются:

Соответствие основным насущным потребностям или желаниям потребителя.

Наличие у продукта легко опознаваемого и запоминающего товарного знака, с которым в сознании покупателя отождествляется сам продукт.

Надежность. С течением времени в самом продукте, названии или товарном знаке произошло мало изменений. Уже одно это является символом качества.

Устная реклама. Информация о продукте перешла от одного поколения к другому, и таким образом название продукта стало традиционным.

Наличие многочисленных каналов сбыта и массовое распределение предметов широкого потребления является важным фактором долговечности.

Низкая цена.

Прибыль. Продукты продолжают существовать не только из-за своего названия, а в силу того, что она могут приносить прибыль.

Техническая Коммерческая Реакция рынка

экспертиза экспертиза

Одни ус- пешно

реализо-ванный продукт

Рис. 1.3. Эффективность отбора инновационных проектов при разработке

новых товаров в промышленности США

Хотя многие предприятия стремятся к созданию продукции, производство которой связано с минимальным риском и получением высокой прибыли, большинство товаров и услуг на рынке не относятся к этой категории. Даже когда налицо многие из вышеуказанных факторов, перемены в условиях конкуренции, во вкусах потребителей или другие причины, присущие свободному предпринимательству, приводят к сокращению жизненного цикла уже известного продукта и созданию действительно нового продукта.

Важным элементов маркетинговых (конъюнктурных) исследований при отборе инновационных проектов (см. рис. 1.4) является изучение емкости рынка, которая для определенного товара устанавливается на основании данных промышленной и внешнеторговой статистики конкретной страны.

Изучение емкости рынка предусматривает:

ознакомление с особенностями спроса и предложения;

анализ предложений на рынке в данный момент;

составление прогноза.

При рассмотрении особенностей спроса и предложения следует учитывать зависимость емкости рынка от экономического положения страны.

Кроме того, анализируя предложения на рынке, следует учитывать, что география использования объекта не всегда совпадает с географией его изготовления.

Для анализа емкости рынка необходимо изучить предложения, т.е. объем производства сходного товара или услуги и спрос, т.е. объем возможных продаж сходного товара или услуги.

Рис. 1.4 Принципиальная схема отбора инновационных проектов

При этом величина спроса «Вс» может быть определена по формуле:

К х С

Вс = ,

Т

где К - число единиц;

С - среднее потребление товара или услуги единицей спроса;

Т - время «жизни» товара или услуги.

Сопоставление значения емкости рынка и величины спроса позволяет прогнозировать изменение емкости рынка.

Однако на практике исследователь-маркетолог не всегда располагает данными об изучении спроса. В этом случае изменение емкости рынка прогнозируется на основе изучения динамики продаж сходного товара или услуги и определения стадии жизненного цикла.

С движением товара или услуги по стадиям жизненного цикла связана кривая прибыли. Закономерен также тот факт, что максимум прибыли достигается раньше максимума продажи. Поэтому еще до достижения стадии зрелости товара или услуги фирма решает, как увеличить их цикл «жизни», т.е. продлить спрос на них или, другими словами, поддержать уровень конкурентоспособности. Среди путей продления цикла «жизни» многие исследователи отмечают модификацию, которая включает:

улучшение качества продукта (прежде всего функциональных показателей) по сравнению с продуктами-аналогами конкурентов;

модернизацию продукта, т.е. придание свойств, расширяющих сферу его влияния;

улучшение эстетических свойств продукта.

Таким образом, рыночную политику, емкость рынка целесообразно определять на базе прогноза жизненного цикла. Для продления жизненного цикла товара или услуги необходимо своевременно продумать экономическую целесообразность и техническую возможность производства его различных модификаций. Кроме того, необходимо также хорошо продумать рекламные мероприятия, тщательно изучать рынок и характер спроса потребителей

Изучение емкости рынка не ограничивается только определением ее величины в стоимостных и натуральных единицах

Важным шагом в изучении рынка после определения его емкости является сбор информации и фирмах-конкурентах. Информация о конкурирующих фирмах должна содержать сравнительные технико-экономические характеристики товаров и услуг конкурирующих фирм: данные коммерческого характера (численность сбытовых агентов, рекламные материалы, соблюдение сроков поставки, организация до и после продажного обслуживания).

После изучения возможностей каждого конкурента следует давать оценку распределения рынка между основными конкурирующими фирмами. Очень важно при анализе рынка изучение требований, традиций и привычек покупателей (клиентов) - всего комплекса, которым определяется их предпочтение, т.е. выбор ими продавца или клиента.

Рассмотренные методы исследования внутреннего и внешнего рынков товаров и услуг вполне соответствуют современной концепции маркетинга в практике научно-производственной и хозяйственной деятельности инновационных предприятий малого и среднего бизнеса и, по мнению соискателя, могут быть успешно использованы этими предприятиями.

2. Методы повышения эффективности инновационной деятельности на ООО Фирма "дженезис"

В научной литературе, в материалах первой главы данного диплома значительное место уделяется внешним организационно-экономическим факторам, влияющим на различные аспекты инновационной деятельности малых и средних инновационных предприятий: государственной инвестиционной и налоговой политике, а также законодательному обеспечению малого и среднего инновационного предпринимательства. Несмотря на важность внешних факторов в обеспечении эффективного функционирования малых и средних предприятий, тем не менее, необходимо указать на существенные резервы для решения указанной задачи и на уровне самих предприятий, т.е. за счет внутренних факторов совершенствования организационно-экономического механизма. Поэтому данная глава диплома посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью, совершенствованию планирования и оценки эффективности этой деятельности, а также по формированию финансовой политики малых и средних предприятий.

2.1. Разработка оптимальных организационных структур для малых и средних инновационных предприятий

Разработка организационных структур малых и средних инновационных предприятий может осуществляться следующими способами.

Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлений его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, применимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы организации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти элементы в желаемую организационную структуру.

Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальные схемы апробированных организационных структур и на их основе составить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом специфических требований этого предприятия [18, 31].

Второй способ представляется наиболее предпочтительным.

Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столетия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он известен как централизованная функциональная (многофункциональная) организация.

Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в объединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчинены центральному правлению фирмы.

Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой статистической эффективности, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних фактора можно свести к единому понятию «синергия»).

Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны.

Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции.

В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает.

Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому.

Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.

Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура - это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений.

Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше.

В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.

Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация.

Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужих предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпорации разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

В целом при разделенной структуре распределение ответственности за принятие решений - дело трудное. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и как следствие - к недостаточной гибкости в вопросах стратегии.

Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирмах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаются часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функция централизуется, если она:

а) является общей для ряда отделений;

б) централизация позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей фирмы;

в) централизация не снижает эффективности производства в соответствующих отделениях.

На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользование услугами общих функциональных служб. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональными службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы.

Основная цель разделенной структуры - сохранить маневренность производства в крупных фирмах.

В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов.

Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.

При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.

Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими же, как и для фирмы с функциональной структурой.

Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развитии эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в решении вопросов организации и стратегии.

Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприятиях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок морального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые видели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капиталоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной на разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структурой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения:

1. отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;

2. отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.

Это подвижная и гибкая структура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат управляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопросам разработки новых программ, управляющих функциональными службами.

По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих программами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по планированию программ, в составе которых находятся управляющие и специалисты из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предлагаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных подразделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических планов и проведение работ передается в отделение программ.

В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрение новой техники в производство и в сферу управления.

Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности решения новых интересных задач.

Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии возможна по трем причинам:

правление корпорации освобождено от решения многих вопросов;

отделение разработок занимается только планированием и освоением новой продукции;

бригады, занимающиеся программами, могут быть быстро созданы и расширены.

Непродолжительный характер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перестают довлеть над вопросами стратегии.

К числу основных недостатков этой структуры относятся следующие:

в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;

успешное функционирование структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами.

Очевидно, что структура не подходит для технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не годится она и там, где трудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые органы, занимающиеся отдельными программами.

В чистом виде эта структура применяется фирмами, ведущими исследовательские и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы ограничены и чья деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

Принципиальная схема организационной структуры ориентированной на поиск нового, возникла позднее других в результате непрекращающейся эволюции малых и средних фирм. Она сочетает в себе характеристики, удовлетворяющие всем основным критериям: обладает высокой эффективностью в статических условиях, характеризуется высокой маневренностью производства, а также гибкостью стратегий и организационных форм.

Прежде чем перейти к описанию этого типа структуры, необходимо провести различие между понятиями «творчество» и «новаторство». В данной работе творчество рассматривается, как процесс рождения новых идей, которые могут повлечь за собой изменения стратегии организации. Новаторство (инновационная деятельность) включает творчество, однако в него также входит и процесс воплощения идеи в полностью готовый и потенциально рентабельный продукт. В этом смысле преуспевающая специальная фирма в рамках приспосабливающейся структуры может быть названа творческой. Но если отсутствует механизм, позволяющий довести идею продукта до рынка, то фирма, возможно, будет иметь неважную репутацию как фирма-новатор.

При умелом руководстве от фирмы, построенной по принципу полностью приспосабливающейся структуры, естественно ожидать успешной новаторской (инновационной) деятельности. Однако, как видно из предыдущих замечаний, эта структура не применима в большинстве фирм обрабатывающих отраслей промышленности, для которых важное значение имеет экономический эффект от увеличения масштабов производства, где мобильность фондов и кадров специалистов сравнительно ограничена, а продолжительность жизни отдельных изделий велика. Важное значение для таких фирм имеет эффективность производства в статических условиях.

Основная идея данной организационной структуры заключается в том, чтобы собрать производство и сбыт всех текущих, установившихся, прибыльных продуктов в одну группу текущего производства и сосредоточить разработку новых видов продукции в поисковой группе. Последняя может заниматься как вопросами диверсификации, так и расширения производства. В этом случае стратегическая деятельность группы текущего производства будет сведена к использованию существующих возможностей (например, расширение рынков) или к незначительным улучшениям существующих продуктов. Другая возможность заключается в том, чтобы ограничить деятельность поисковой группы вопросами диверсификации и передать всю ответственность за решение стратегических вопросов расширения производства группе текущего производства. Распределение ответственности за решение вопросов стратегии - дело важное и трудное. С одной стороны, если разработкой стратегии будет заниматься исключительно поисковая группа, это позволит увеличить синергию в области исследований и разработок, но при этом будет утрачено значение текущих возможностей рынка. С другой стороны, если вопросы стратегии сосредоточить главным образом в группе текущего производства, то весьма вероятно, что главная цель этой структуры - создание возможности быстрого изменения стратегии и организации.

При структуре, ориентированной на поиск нового, фирма действует следующим образом.

Поисковая группа изучает, планирует и реализует возможности создания новых видов товаров на основе отдельных проектов. Группа продолжает отвечать за проект, пока не будет установлено, что производство данного товара является коммерчески приемлемым. Это означает, что необходимо создать опытное производство, испытать продукт на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им занимается либо одно из существующих подразделений, либо создается новое подразделение (если сам продукт и рынки сбыта весьма перспективны).

Передача проекта может охватывать передачу персонала и мощностей, либо продукта и технологии. Первый путь имеет значительные преимущества, поскольку управляющие приобретают опыт руководства на условиях стабильного производства, и в условиях постоянного поиска нового. Важное значение имеет также обмен информацией и опытом. В некоторых фирмах подобный перевод - явление временное и сотрудники, призванные заниматься разработкой новых продуктов, возвращаются после выполнения задачи в поисковую группу. Группа текущего производства может быть построена либо по функциональному принципу, либо по принципу разделения на отделения в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует сложившимся номенклатуре изделий и рынкам.

Структура, ориентированная на поиск нового, потенциально обеспечивает высокую маневренность по всем основным критериям оценки деятельности организации. Однако имеет место некоторое снижение рентабельности при росте масштабов производства из-за дублирования ресурсов в обеих группах, из-за структуры поисковой группы, в состав которой входит ряд комплексных отделов для разработки и внедрения отдельных проектов. Разделение функций разработки и совершенствования изделий от текущих операций ставит проблему, как передать работникам поисковой группы то ощущение новых требований, возможности и тенденций, которое имеется у работников группы текущего производства. Если подобная связь плохо организована, то существует опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать возможностями расширения производства в пользу его диверсификации.

2.2. Разработка системы показателей оценки эффективности организации управления на малых предприятиях

Одним из важнейших элементов организации управления малым или средним инновационным предприятием является система показателей, характеризующая эффективность его аппарата управления и управленческих решений по взаимосвязи с результатами хозяйственной и инновационной деятельности.

Система показателей должна позволять достаточно корректно оценивать эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью предприятия. Однако следует иметь в виду, что деятельность аппарата управления и эффективность системы управления предприятия в целом зависит от такого результата показателя, как прибыль. До сих пор остается абсолютно правильным утверждение Ф.Тейлора, что все работники должны помнить о том, что каждое предприятие существует, прежде всего, для того, чтобы выплачивать дивиденды своим владельцам. Именно поэтому при совершенствовании системы показателей эффективности целесообразно ориентироваться на показатели, связанные с прибылью во всех ее вариантах.

В литературе, посвященной исследованию данной проблемы [30, 38, 63], в качестве оптимальной рассматривается комплексная система показателей эффективности, основная, как правило, на следующих обобщенных (относительных) показателях:

Затраты на содержание одного работника аппарата управления предприятия, которые определяются отношением общей суммы затрат на содержание аппарата управления к среднесписочной численности работников аппарата управления.

Удельный вес работников аппарата управления, определяемый отношением среднесписочной численности административно-управленческого персонала к общей среднесписочной численности промышленно-производственного персонала предприятия.

Производительность труда управленческого персонала, которая может быть определена по каждой категории персонала и различных видов работ. Производительность труда определенной категории управленческих работников характеризуется объемом работ (операций), выполняемых работником данной категории в единицу времени.

Уровень производительности труда может характеризоваться также показателем трудоемкости единицы производимой продукции, работы или услуги и определяется отношением затраченного времени на количество единиц продукции (работы).

Удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления.

Уровень технической вооруженности управленческого труда, которая характеризует средний уровень возможности одного работника управленческого персонала различными средствами оргтехники.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций, отражающих качество работы аппарата управления и его отдельных подразделений по обеспечению выполнения отдельных функций управления, определяется соотношением общей суммы потерь рабочего времени в различных производственных подразделениях за определенный период, вызванных несвоевременным и некачественным выполнением соответствующей функции аппаратом управления к общему сменному фонду рабочего времени j-го производственного подразделения.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления, отражающий своевременность выполнения аппаратом управления функций по работе с документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, распоряжений и других директивных документов.

При расчете коэффициента оперативности работы аппарата управления обычно учитываются лишь документы, по которым установлены конкретные сроки исполнения (т.е. по нормативам для данного вида документов).

Объем продукции на одного работника аппарата управления, характеризующей эффективность аппарата управления.

Рассмотренная номенклатура показателей не является исчерпывающей и может корректироваться по видам предприятий и их организационных структур управления. Однако в общем случае именно эта номенклатура позволяет получить системное представление об эффективности и качестве работы аппарата управления предприятием.

Формирование системы показателей является важнейшей стороной экономического анализа на любом, в том числе малом и среднем, предприятии, от объективности которой в существенной мере зависит успех всей управленческой работы [73, 85].

В этой связи следует отметить, что система показателей должна быть объективной, достаточно полно характеризовать все стороны деятельности предприятия; в минимальной степени подвергаться искажениям под влиянием внешних, не связанных с производством факторов; отражать результаты работы каждого подразделения и его влияние на общие итоги деятельности предприятия; обеспечивать возможность, учитывать изменения, происходящие в производстве.

Как отмечалось, система показателей может быть разработана лишь с позиции системного подхода, так как производственно-хозяйственная и инновационная деятельность предприятия представляет собой сложную систему, построенную по законам иерархической связи. При этом системный подход должен реализовываться одновременно по нескольким предприятиям.

Во-первых, система показателей должна обеспечить общность оценки деятельности звеньев управления предприятием разного уровня - цехов, участков. Это предполагает не тождественность, а определенную дифференциацию системы показателей для звеньев разного уровня, имеющих различные цели.

Во-вторых, система показателей должна обеспечить определенную преемственность показателей, при помощи которых определяются перспективные и текущие цели. Это объясняется преемственностью перспективных и текущих планов и непрерывностью планирования. Так, для перспективных планов нужна система комплексных показателей, которые, с одной стороны, смогут отразить все основные изменения, происходящие в производстве, а с другой - будут детализированы в текущих и оперативных планах.

В-третьих, система показателей должна обеспечить единство и сравнимость показателей, используемых для различных целей. В частности, очень важно обеспечить единство аналитических и целевых показателей.

В-четвертых, система показателей должна быть комплексной, т.е. всесторонне отражать все стороны работы предприятия. Комплексный подход к системе показателей требует рассмотрения каждого из них не в отрыве от других, а во взаимосвязи и взаимозависимости. В связи с этим появляется необходимость выявления факторов, влияющих на изменение показателей, установления количественных зависимостей между отдельными факторами и выявления доминирующих факторов и участков производства, в наибольшей мере влияющих на изменение тех или иных показателей.

Итак, в системе показателей можно выделить:

показатели, характеризующие затраты предприятия. Объем и направление этих затрат предопределяют потенциальные возможности производства. Эти показатели дают представление о производственно-технической (материально-технической) базе предприятия, организации производства, составе текущих затрат;

показатели, определяющие результаты деятельности предприятия (объем производства продукции и сервисных услуг, их качества, прибыль);

показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия, т.е. эффективность использования живого труда, орудий и предметов труда, капитальных вложений. Особое место занимают показатели, характеризующие эффективность использования всех ресурсов предприятия в целом, т.е. систематические показатели эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели должны сопоставляться как по подразделениям предприятия, так и по различным периодам.

Для повышения уровня аналитической работы на предприятии важно упорядочить исходную информацию, совершенствовать порядок и источники ее получения.

Основным источником получения информации является отчетность. Совершенствование отчетности является одной из важнейших задач экономической работы на всех уровнях управления предприятием. Этот требует введения в отчетность новых показателей изменения состава ряда форм, совершенствование методов их расчета.

Необходимо расширять и источники информации. Анализ не может ограничиваться только рассмотрением материалов бухгалтерской отчетности; в процессе его должны использоваться также техническая документация, определяющая организационно-технический уровень производства, качество изготовляемой продукции, данные первичного учета о поставках материалов и реализации готовой продукции, наличии и движении средств, материальных и трудовых ресурсов и т.д. Должны производиться социальные обследования и анкетные опросы. Данные, используемые в экономическом анализе, тщательно проверяются.

Основой рациональной организации и планирования хозяйственной и инновационной деятельности предприятия является использование научно обоснованных плановых технико-экономических нормативов и норм, создание нормативной базы предприятия. От ее состояния в значительной степени зависит качество плановых показателей предприятия.

Работа по созданию на предприятии нормативной базы должно вестись в течение всего периода, предшествующего планируемому. Подведение итогов разработок и уточнение нормативов и норм должно предшествовать выполнению каждого этапа работы по разработке плана.

Нормативы и нормы должны быть:

прогрессивными, т.е. при разработке нормативных показателей необходимо учитывать основные мероприятия по внедрения в планируемом периоде новой техники, по совершенствованию технологии производства и его организации;

обоснованными, т.е. реальными для выполнения в конкретных условиях производства;

комплексными, т.е. составлять основу для проведения всех плановых расчетов на предприятии (планирование затрат сырья и материалов, использование оборудования, планирование затрат труда и финансовых ресурсов);

основанными на единых принципах хранения, обновления и поиска нормативных данных.

Особое значение имеют нормативы и нормы при создании на предприятии автоматизированной системы управления (АСУП). Сравнительная стабильность разработки стандартных алгоритмов ее функционирования и обновления, а также возможность ее систематизации и хранения на машинных носителях информации позволяет значительно упростить технологию проведения плановых расчетов на ЭВМ в рамках автоматизированной системы управления предприятием [30, 99].

Непрерывное совершенствование технологии производства, внедрение новых технологий и методов организации труда, рационализация производства предопределяют постоянное изменение нормативов и норм на предприятии, необходимость их систематического пересмотра.

Нормативная база предприятия, по нашему мнению, должна включать следующие основные группы нормативов и норм (по аналогии с соответствующими нормативами и нормами, ранее отработанными на государственных промышленных предприятиях):

Календарно-плановые нормативы.

Нормы расхода сырья и материалов.

Нормы расхода топливо-энергетических ресурсов.

Нормативы использования оборудования.

Нормативы освоения производственных мощностей.

Нормы затрат труда.

Финансовые нормативы и нормы.

Основной работой по созданию нормативной базы промышленного предприятия (ориентированного на выпуск промышленной продукции) должна являться разработка прогрессивных подетальных, подетально-специфицированных и индивидуальных норм расхода основных и вспомогательных материалов на каждое типовое обслуживаемое изделие, средневзвешенных групповых норм расхода материалов, а также подготовка их к утверждению дирекцией предприятия с последующим доведением утвержденных норм до исполнителя.

Большая работа на предприятии должна вестись и по ежегодному составлению плана мероприятий по экономии материалов, расчету экономии и среднего снижения норм расхода в соответствии с установленной номенклатурой материалов.

Наконец, особое внимание в системе показателей малых и средних промышленных предприятий должно уделяться ведению учета изменений действующих подетальных норм расхода материалов и отражению этих изменений в индивидуальных нормах.

2.3. Оценка показателей эффективности управления ООО фирма "Дженезис"

Для иллюстрации применимости предложенных ранее показателей воспользуемся данными ООО фирма "Дженезис" и проведем конкретные расчеты. Результаты расчетов занесем в соответствующие таблицы, на основании которых можно провести анализ динамики эффективности управленческой деятельности.

В соответствии с изложенным выше порядком показателей рассмотрим табл. 1, в которой приведена динамика удельных затрат на одного работника управленческого звена.

Таблица 1

Динамика удельных затрат ООО фирма "Дженезис" (руб.)

	1995	1996	1997	1998	1999
Общие затраты	48 560	46 700	52 320	49 640	62 110
Среднесписочная численность аппарата управления	9	8	8	7	9
Удельные затраты	5 396	5 838	6 540	7 091	6 901

По данным табл. 1 можно заключить, что удельные затраты на содержание управленческого персонала сократились, то есть эффективность работы руководства ООО фирма "Дженезис" возросла. Перейдем ко второму показателю (табл. 2).

Таблица 2

Удельный вес работников управления ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Среднесписочная численность производственного персонала	90	98	95	88	101
Среднесписочная численность аппарата управления	9	8	8	7	9
Удельный вес работников управления	10,00%	8,16%	8,42%	7,95%	8,91%

Табл. 2 свидетельствует о том, что удельный вес работников управления увеличился в 1999 г. по сравнению с 1998 г., однако это увеличение не является существенным, то есть можно заключить, что эффективность, измеренная по этому показателя, не изменилась.

Таблица 3

Производительность труда управленческого персонала ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Общее количество операций	865	924	964	810	1 185
Общее рабочее время аппарата управления	72	64	64	56	72
Производительность труда управленческого персонала в час	12,01	14,44	15,06	14,46	16,46

О фактической деятельности работников управленческого персонала можно судить по данным табл. 3, в которой их деятельность рассмотрена с точки зрения выполняемых операций, содержание табл. 3 позволяет заключить, что в целом за рассматриваемый период производительность возросла, что свидетельствует об абсолютном росте эффективности. С точки зрения финансовых показателей, эффективность труда управленческих работников можно оценить с помощью, в том числе, показателя, представленного в табл. 4.

Таблица 4

Удельная балансовая прибыль ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Балансовая прибыль	84 356	88 543	78 365	81 342	90 653
Среднесписочная численность аппарата управления	9	8	8	7	9
Удельная балансовая прибыль на 1 работника управления	9 373	11 068	9 796	11 620	10 073

По данным табл. 4 мы делаем вывод о том, что с точки зрения финансовых результатов эффективность управленческой деятельности остается стабильной с незначительным понижением в 1999 г. В связи с тем, что в настоящее время управленческая деятельность во многом спряжена с анализом большого объема информации, целесообразно проанализировать техническую оснащенность управленческого персонала (табл. 5).

Таблица 5

Техническая оснащенность управленческого персонала

ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Стоимость оборудования и техники аппарата управления	140 320	115 670	118 760	115 390	150 980
Среднесписочная численность аппарата управления	9	8	8	7	9
Средний уровень оснащенности 1 работника управления	15 591	14 459	14 845	16 484	16 776

Средний уровень технической оснащенности, как видно из табл. 5, в течение 1998-1999 гг. возрос, это свидетельствует о стремлении управленческого персонала ООО фирма "Дженезис" соответствовать требования времени. К числу относительных показателей относится коэффициент качества работы аппарата управления, расчет которого проведен в табл. 6.

Таблица 6

Эффективность использования рабочего времени ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Общие потери рабочего времени	6,4	7,2	7,9	6,8	8,1
Общее рабочее время аппарата управления	72	64	64	56	72
Коэффициент качества работы аппарата управления	8,89%	11,25%	12,34%	12,14%	11,25%

Данные табл. 6 свидетельствуют о том, что наименьшие потери управленческий персонал ООО фирма "Дженезис" нес в 1995 г., а в течение 1996-1999 гг. эти потери оставались стабильно средними. Своевременность принятия решения позволяет оценить коэффициент оперативности работы аппарата управления (табл. 7).

Таблица 7

Эффективность работы с документами ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Плановый срок исполнения документов	15	17	15	18	18
Фактический срок исполнения документов	17	20	16	22	19
Коэффициент оперативности работы аппарата управления	13,33%	17,65%	6,67%	22,22%	5,56%

Данные табл. 7 свидетельствуют о значительном росте эффективности работы с документами, это подтверждается том, что задержки в принятии решений в течение 1999 г. снизились практически в 4 раза, это достаточно высокий показатель. Динамика показателя рваная, поэтому управленческому персоналу необходимо уделять работе с документами повышенное внимание.

Завершающим показателем из группы разработанных является удельный объем реализации продукции на одного работника аппарата управления (табл. 8), этот показатель является одним из самых общих, он позволяет оценить удельный валовый доход, то есть проанализировать успешность всей деятельности ООО фирма "Дженезис": маркетинга, сбыта, производства, управления и других.

Таблица 8

Удельная выручка от реализации ООО фирма "Дженезис"

	1995	1996	1997	1998	1999
Выручка от реализации продукции	860 567	920 564	890 243	820 765	1 023 456
Среднесписочная численность аппарата управления	9	8	8	7	9
Объем продукции на 1 работника аппарата управления	95 619	115 071	111 280	117 252	113 717

Динамика удельной выручки была максимальной в 1998 г., в 1999 г. удельная выручка несколько снизилась, тем не менее, общий объем выручки вырос, поэтому можно говорить о сложности оценки эффективности с помощью данного показателя.

В целом по всем таблицам можно заключить, что эффективность управленческой деятельности в ООО фирма "Дженезис" выросла в течение 1998-1999 гг., это говорит о грамотной управленческой политике и позволяет утвердить используемые механизмы управления.