Анализ системы оценки деятельности персонала УП "Мобилстар"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и цели оценки деятельности персонала

1.1 Критерии и показатели оценки деятельности персонала

1.2 Виды оценки деятельности персонала

1.3 Методы оценки деятельности персонала, их характеристика

2. Оценка трудовой деятельности персонала на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы оценки деятельности персонала на предприятии: виды, порядок проведения, этапы, использование результатов

3. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Всесторонняя и объективная оценка и специалистов, и самих руководителей как в теории, так и на практике признается активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы на предприятиях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов - человеческих ресурсов.

Оценка является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность. При этом содержание и методы оценки могут быть существенно различными в зависимости от того, какие конкретные задачи решаются с ее помощью.

Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности.

Разнообразие ситуаций предопределяет и широкий спектр методов, которые применяются при проведении оценки. Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы.

Глубокое и систематическое изучение кадрового потенциала предприятия, использование комплексных систем оценки персонала с применением различных методов возможно при условии, что кадровая служба располагает квалифицированными специалистами, которые целенаправленно занимаются этим направлением работы. Они осуществляют ее методическое обеспечение, проводят организационные мероприятия, связанные с проведением оценочных мероприятий, готовят необходимую документацию, оказывают практическую помощь и дают необходимые консультации руководителям подразделений и рядовым сотрудникам. Организационно-распорядительные и административные документы по результатам оценки (о повышении в должности, зачислении в резерв, переводе в другое подразделение, направлении на повышение квалификации и др.) также оформляются работниками кадровых служб. Поэтому роль специалистов-кадровиков и их ответственность в проведении всей этой работы чрезвычайно высока. Можно сказать, что оценка является сердцевиной всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики.

Исходя из вышеизложенного, избранная тема работы является очень актуальной в современных условиях.

Целью работы является предложение путей совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе решаются определенные задачи:

- изучение критериев и показателей оценки деятельности персонала;

- рассмотрение видов оценки деятельности персонала;

- характеристика основных методов оценки деятельности персонала, их характеристика;

- анализируется система оценки деятельности персонала на предприятии: виды, порядок проведения, этапы, использование результатов.

Объектом исследования является УП «Мобилстар». В качестве предмета исследования определена система оценки персонала предприятия.

1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Критерии и показатели оценки деятельности персонала

оценка персонал трудовой результативность

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную [18, c.41].

Административные функции подразумевают: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов (критериев), с которыми сравнивается его деятельность [2, c.82].

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы - оценка исполнения».

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность [8, c.77].

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм.

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, -- своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации, занимают значительную часть рабочего времени персонала, их сравнительно немного (4-6) и они составляют по крайней мере 80% всех результатов, а также приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице 1 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов [9, c.104].

Таблица 1. Перечень показателей оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в таблице 2 [12, c.54].

Таблица 2. Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Таким образом, цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности труда и улучшении результативности работы персонала.

Цель оценки результатов деятельности персонала можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов (критериев), с которыми сравнивается его деятельность. Критерии должны включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

1.2 Виды оценки деятельности персонала

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка) [4, c.63].

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом - ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку [17, c.44].

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, па которые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм.

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго нормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работников в результате, являются: выполненная работа (часы, количество продукции, качество); социальный статус и принадлежность работника к предприятию; участие в создании стоимости; положение с заказами; развитие оборота; результат деятельности предприятия; распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Таким образом, виды оценки деятельности персонала выделяют исходя из направлений оценки:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям.

Косвенные виды оценки предполагают анализ деловых и личных качеств работника, осуществляемый руководителем с использованием разнообразных методов.

1.3 Методы оценки деятельности персонала, их характеристика

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 3 [10, c.331].

Таблица 3. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наиболее широко в организациях используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 4 [5, c.64].

Таблица 4. Пример формулировок некоторых целей (задач)

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов со стандартом.

Помимо рассмотренных в практике отечественных предприятий часто используется метод установления нормативов и стандартов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником.

Таким образом, для оценки результатов труда применяются различные методы, основными из которых являются управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, а также метод установления нормативов и стандартов.

2. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

УП «Мобилстар» было основано в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Через три года данная организация была преобразована в многофункциональный Интернет-магазин.

В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети. В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и Интернет стала основным видом деятельности компании «Мобилстар».

Таким образом, с 2005 года организационная структура организации претерпела существенные изменения: в ее составе остались директор предприятия, осуществляющий общее руководство компанией, отвечающий за реализацию основных стратегических направлений развития перед учредителем, коммерческий директор, в компетенции которого находятся офисы (центры) продаж товаров и услуг, финансовый директор (финансирование, бухгалтерский учет и отчетность), директор по развитию (расширение сети представительств и офисов), а также директор по организационным и правовым вопросам (кадровое обеспечение, правовое сопровождение).

Соответственно, абсолютное большинство работников УП «Мобилстар» - работники торговой сети (администраторы торговых залов, продавцы-консультанты, диспетчеры и курьеры Интернет-магазина).

УП «Мобилстар» осуществляет следующие виды деятельности:

- продажа мобильных телефонов и аксессуаров в салонах;

- продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Велком и Life:);

- оформление товаров в кредит;

- представительские услуги операторов сотовой связи;

- продажа товаров через сеть Интернет.

Хозяйственная деятельность УП «Мобилстар» за два предшествующих года и на прогнозируемый 2009 год характеризуется следующими показателями, представленными в таблице 5.

Таблица 5. Основные целевые показатели социально-экономического развития УП «Мобилстар»

Показатели	Ед. изм.	2007 отчет	2008 оценка	2009 прогноз	Изменение, %
					2008-2007	2009-2008
1.Объем работ (услуг) в действующих ценах	млн. руб.	40949	38382	51882	-6,27	35,17
2. Себестоимость реализованных товаров (услуг)	млн. руб.	30342	27039	32185	-10,89	19,03
3. Выручка от реализации товаров (услуг)	млн. руб.	31283	30669	35933	-1,96	17,16
4. Прибыль (убыток) от реализации товаров (услуг)	млн. руб.	941	3630	3748	285,76	3,25
5. Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	901	2506	3270	178,14	30,49
6. Уровень рентабельности реализованной продукции	%	3,1	13,4	11,6	332,26	-14,43
7. Инвестиции в основной капитал	млн.руб.	1225	1398	1523	14,12	8,94

Данные таблицы 5 позволяют говорить, что на 2009 год перед УП «Мобилстар» поставлены задачи значительного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности. Так, предполагается, что объем работ (услуг) вырастет на 35,17%. В то же время, рост себестоимость прогнозируется в размере 19,03%. Выручка от реализации возрастет согласно прогнозу на 17,16%. В результате ожидается рост прибыли от реализации на 3,25%. Чистая же прибыль должна вырасти на 30,49%. Уровень рентабельности по прогнозу снизится с 13,4 до 11,6%.

Следует отметить, что в прошедшем году динамика анализируемых показателей была несколько хуже. Объем работ (услуг), себестоимость и выручка от реализации оказались на уровне ниже 2007 года. Тем не менее, в отличие от 2007 года, в 2008 году предприятие работало более прибыльно.

В таблице 6 приведены данные о списочной, среднесписочной и явочной численности работников УП «Мобилстар» в 2007-2009 гг.

Таблица 6. Численность работников УП «Мобилстар» в 2007-2009 гг.

Показатель	Ед. изм.	2007	2008	2009 (план)
Численность работников в среднем за период	Чел.	1490	1369	1296
Списочная численность работников	Чел.	1522	1400	1310
Явочная численность работников	Чел.	1380	1358	1277

Анализ таблицы 6 свидетельствует о политике предприятия, направленной на сокращение численности работников.

При анализе системы оценки деятельности персонала на предприятии необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике на
УП «Мобилстар» (таблица 7).

Таблица 7. Расчет показателей текучести кадров на УП «Мобилстар»

Показатели	2007	2008	2009 (план)	Отклонение (+, -)
				2008 года от 2007 года	2009 года от 2008 года
				чел.	%	чел.	%
Среднесписочное число работников, чел	1490	1369	1296	-121	-8,12	-73	-5,33
Число принятых работников, чел	148	192	151	44	29,73	-41	-21,35
Число выбывших работников, чел	111	192	151	81	72,93	-41	-21,35
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел	-	-	-	-	-	-	-
Коэффициент выбытия кадров	0,07	0,14	0,12	0,07		-0,02
Коэффициент приема кадров	0,10	0,14	0,12	0,04		-0,02
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14	0,12	0,07		-0,02

Коэффициент текучести кадров в УП «Мобилстар» вырос в 2008 году по сравнению с предыдущим годом на 0,07, или в 2 раза, а по прогнозу на 2009 год должен сократиться до 0,12. Это связано, в первую очередь, с сокращением численности работников, наблюдающемся на УП «Мобилстар» в последние годы. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом среднесписочная численность работников сократилась на 121 единицу, или на 8,12 %, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом планируется дальнейшее сокращение среднесписочной численности работников на 73 единицы, или на 5,33 %.

Вопросами организации труда в УП «Мобилстар» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

- разрабатывает штатное расписание;

- составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

- разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

- разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

- разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

- организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

- содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Методы оценки персонала в УП «Мобилстар» основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в УП «Мобилстар» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

- разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

- разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

- разработку режима труда и отдыха;

- выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами, а далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

Таким образом, на 2009 год перед УП «Мобилстар» поставлены задачи значительного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Методы оценки персонала в УП «Мобилстар» основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

В области кадровой политики деятельность УП «Мобилстар» направлена на сокращение численности работников. Коэффициент текучести кадров в УП «Мобилстар» вырос в 2008 году по сравнению с предыдущим годом на 0,07, или в 2 раза, а по прогнозу на 2009 год должен сократиться до 0,12.

2.2 Анализ системы оценки деятельности персонала на предприятии: виды, порядок проведения, этапы, использование результатов

Методы оценки в УП «Мобилстар» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относятся показатели использования рабочего времени, производительности труда и заработной платы.

Одной из групп показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии, являются показатели использования рабочего времени, или полноты использования персонала.

Для их анализа необходимо составить и рассмотреть таблицу 8.

Таблица 8. Использование рабочего времени на УП «Мобилстар»

Показатели	2007	2008	2009 (план)	Отклонение (+, -)
				2007 года от 2006 года	2008 года от 2007 года
Число отработанных человеко-дней	348019	323700	317079	-24319	-6621
Число человеко-дней простоев	-	-	-	-	-
Число человеко-неявок на работу, всего	62431	42987	39139	-19444	-3848
В т.ч.: -болезни	4058	3310	2818	-748	-492
- трудовые отпуска	38707	22181	23757	-16526	1576
-отпуска без сохранения з/пл по семейно-бытовым и др. уважительным причинам	19666	17496	12564	-2170	-4932
Человеко-дни праздничные и выходные	167923	153876	139709	-14047	-14167
Всего человеко-дней явок и неявок на работу	578373	520563	495927	-57810	-24636
Число отработанных человеко-часов	2749350	2751450	2473216	2100	-278234
Число человеко-часов внутрисменных простоев	-	-	-	-	-
Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (стр.9+стр.10) / стр.1	7,94	8,5	7,8	0,56	-0,70

Данные таблицы 8 свидетельствуют, что в последние годы наблюдается снижение большинства из рассмотренных показателей. Это связано, в первую очередь, с политикой УП «Мобилстар», направленной на уменьшение численности работников. В качестве отрицательной тенденции также можно отметить уменьшение средней продолжительности рабочего дня, запланированное на 2009 год.

Важнейшим показателем производительности труда является выработка продукции (работ, услуг) в расчете на одного работника в стоимостном выражении, или объем производства продукции (работ, услуг) на одного работника.

Для анализа производительности труда работников составим таблицу 9.

Таблица 9. Анализ производительности труда работников УП «Мобилстар» в 2007-2009 гг.

Показатель	2007	2008	2009 (прогноз)	Темп роста 2008/2007, %	Темп роста 2009/2008, %
Среднесписочная численность работников, чел.	1490	1369	1296	91,88	94,67
Объем производства продукции (работ, услуг), млн. руб.	40949	38382	51882	98,04	117,16
Производительность труда (объем производства продукции (работ, услуг) к среднесписочной численности работающих), млн. руб./чел.	27,48	28,04	40,00	102,04	142,65

Анализируя данные таблицы 9, необходимо отметить, что в 2008 году производительность труда на УП «Мобилстар» выросла по сравнению с предыдущим годом на 2,04%. На 2009 год запланирован еще более значительный рост производительности труда - на 42,65%.

При этом необходимо отметить, что производительность труда возрастала как за счет уменьшения численности работников предприятия, так и за счет роста объема производства. Об этом свидетельствуют темпы изменения данных показателей.

Для анализа динамики оплаты труда работников УП «Мобилстар» составим и рассмотрим таблицу 10.

Таблица 10. Показатели оплаты труда работников УП «Мобилстар» в 2007-2009 гг.

Показатель	Ед. изм.	2007	2008	2009 (план)	Темп роста 2008/2007, %	Темп роста 2009/2008, %
Численность работников в среднем за соответствующий период	чел.	1490	1369	1296	91,88	94,67
Размер тарифной ставки первого разряда	тыс. руб.	85,0	125,0	140,0	147,06	112,00
Среднемесячная заработная плата на одного работающего	тыс. руб.	540,5	720,0	858,2	133,21	119,19

Среднемесячная заработная плата за 2007 год по УП «Мобилстар» составила 540,5 тыс. рублей, за 2008 год ожидается в размере 720,0 тыс. рублей, на 2009 год планируется 858,2 тыс. рублей, или 119,19% от уровня предыдущего года.

Сумма средств, направленная на выплату надбавок за высокие достижения в труде, выплачиваемая руководителям, специалистам и служащим, включаемая в себестоимость продукции (работ, услуг) составляет 12,9% должностных окладов этих категорий (при нормативе до 20% включительно).

Размер премии за производственные результаты (текущее премирование), выплачиваемых работникам и включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), составляет 14,8% от фонда заработной платы по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам (при нормативе до 30% включительно).

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Можно выделить три основные модели, определяющих соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы [19, c.88]:

? рост заработной платы пропорционален росту производительности труда;

? рост заработной платы отстает от роста производительности труда (дегрессивная модель);

? рост заработной платы опережает рост производительности труда (прогрессивная модель).

Первую модель можно считать идеальной. В масштабах государства она не порождает инфляции, а для предприятия содержит стимул к повышению производительности труда его работников. На практике такое соотношение поддерживать трудно.

Вторая ситуация не должна порождать инфляцию, но не содержит стимула к повышению производительности труда.

Если темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, то такая модель стимулирует рост производительности труда, но порождает инфляцию. Слишком высокие темпы роста заработной платы нарушают связь между затратами труда и его оплатой, что так же приводит к снижению его производительности.

Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.

Для анализа взаимосвязи заработной платы и производительности труда на УП «НИИСА» составим и рассмотрим таблицу 11.

Таблица 11. Взаимосвязь заработной платы и производительности труда на УП «Мобилстар» в 2007-2009 гг.

№ п/п	Показатели	2007	2008	2009 (план)
1.	Выручка от реализации товаров и услуг, млн. руб.	31283	30669	35933
2.	Среднесписочная численность, чел.	1490	1369	1296
3.	Выручка от реализации продукции (работ, услуг) на одного работника, млн. руб.	21,0	22,4	27,7
4.	Объем производства продукции (работ, услуг), млн. руб.	40949	38382	51882
5.	Производительность труда (объем производства продукции (работ, услуг) к среднесписочной численности работающих), млн. руб./чел.	27,48	28,04	40,00
6.	Фонд оплаты труда работников, млн. руб.	11722,5	11828,0	13347,4
7.	Темп роста производительности труда, %	95,5	102,4	142,7
8.	Темп роста фонда оплаты труда, %	110,0	100,9	121,3

Анализ данных таблицы 11 показывает, что в 2007 году на предприятии имела место третья из рассмотренных ситуаций, когда темп роста фонда оплаты труда значительно опережал темп роста производительности труда. Более того, при снижении производительности труда на 4,5% заработная плата работников в среднем выросла на 10%. Естественно, такое положение не стимулирует повышение эффективности труда работников.

Для большей наглядности взаимосвязи темпов роста производительности труда и заработной платы в 2007-2009 гг. рассмотрим рисунок 1.



Рисунок 1. Взаимосвязь темпа роста производительности труда и заработной платы в 2007-2009 гг.

На рисунке 1 хорошо видно, что в 2008 году положение изменилось, и уже темп роста производительности труда (2,4%) превысил темп роста фонда оплаты труда (0,9%). Следует отметить, что подобная ситуация прогнозируется и в текущем году, когда при приросте производительности труда на 42,7% по сравнению с 2008 годом фонд оплаты труда должен увеличиться на 21,3%.

Такое положение является наиболее соответствующим нынешней экономической ситуации в Республике Беларусь, поскольку, стимулируя повышение эффективности труда, не создает излишнего платежеспособного спроса со стороны населения и, как следствие, ограничивает инфляцию.

Таким образом, к основным трудовым показателям, используемым
УП «Мобилстар» для оценки деятельности персонала, относятся показатели использования рабочего времени, производительности труда и заработной платы.

В качестве отрицательной тенденции использования рабочего времени можно отметить уменьшение большинства показателей, в том числе средней продолжительности рабочего дня, запланированное на 2009 год.

В 2008 году производительность труда на УП «Мобилстар» выросла по сравнению с предыдущим годом на 2,04%. На 2009 год запланирован еще более значительный рост производительности труда - на 42,65%.

При этом необходимо отметить, что производительность труда возрастала как за счет уменьшения численности работников предприятия, так и за счет роста объема производства. Об этом свидетельствуют темпы изменения данных показателей.

Среднемесячная заработная плата за 2007 год по УП «Мобилстар» составила 540,5 тыс. рублей, за 2008 год ожидается в размере 720,0 тыс. рублей, на 2009 год планируется 858,2 тыс. рублей, или 119,19% от уровня предыдущего года.

В 2007 году на предприятии имела ситуация, когда темп роста фонда оплаты труда значительно опережал темп роста производительности труда. В 2008 году положение изменилось, и уже темп роста производительности труда (2,4%) превысил темп роста фонда оплаты труда (0,9%). Следует отметить, что подобная ситуация прогнозируется и в текущем году, когда при приросте производительности труда на 42,7% по сравнению с 2008 годом фонд оплаты труда должен увеличиться на 21,3%.

В связи с преобладанием в структуре работников анализируемого предприятия работников торговли, а также в силу географической разбросанности точек продаж, в анализе эффективности деятельности персонала УП «Мобилстар» целесообразно применять методы, основанные на обучении персонала с последующим контролем уровня знаний. Одним из методов, отвечающих данным требованиям, является метод внедрения Центра оценки.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Осуществленный анализ системы оценки деятельности персонала
УП «Мобилстар» показал, что данная система на предприятии далека от совершенства, поскольку предполагает использование лишь одного метода, основанного на оценке производительности труда персонала и использования фондов рабочего времени и заработной платы. В связи с этим данная система требует не просто совершенствования, а коренного реформирования.

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен [7, c.92]:

- объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);

- достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);

- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;

- доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология «Центр оценки» (Assessment Center). Его организация в УП «Мобилстар», на наш взгляд, целесообразна с точки зрения того, что в организации присутствуют работники инженерно-технического состава, оценка которых, основанная лишь на показателях производительности труда не может быть исчерпывающей.

Преимущества использования центра оценки для организации следующие [4, c.302]:

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства;

2) объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

4) возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

5) выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Определенные преимущества центр оценки дает и персоналу, который непосредственно оценивается:

1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов;

2) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

3) получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку;

4) возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации

Рассмотрим основные методы, применяемые в центрах оценки [14, c.288].

«Симуляции» (ролевые игры) - моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников центра оценки, их мыслительные и организационные способности.

Интервью. Цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты. Цель - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Следует также отметить, что внедрение системы оценки деятельности персонала организации предполагает соблюдение ряда принципов [18, c.169].

1. Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы.

2. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

3. Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.

4. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.

5. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

Таким образом, оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен объективно, надежно, достоверно, комплексно, доступно и с возможностью прогноза.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология «Центр оценки» (Assessment Center). Его организация в УП «Мобилстар», на наш взгляд, целесообразна с точки зрения того, что в организации присутствуют работники инженерно-технического состава, оценка которых, основанная лишь на показателях производительности труда не может быть исчерпывающей.

Использование центра оценки дает преимущества не только для организации, но и для персонала.

Внедрение системы оценки деятельности персонала организации предполагает соблюдение ряда принципов.

1. Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства.

2. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки.

3. Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки.

4. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки.

5. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать некоторые выводы.

1. Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности труда и улучшении результативности работы персонала.

2. Цель оценки результатов деятельности персонала можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

3. Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов (критериев), с которыми сравнивается его деятельность. Критерии должны включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано.

4. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

5. Виды оценки деятельности персонала выделяют исходя из направлений оценки:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям.

Косвенные виды оценки предполагают анализ деловых и личных качеств работника, осуществляемый руководителем с использованием разнообразных методов.

6. Для оценки результатов труда применяются различные методы, основными из которых являются управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок и метод шкалы наблюдения за поведением, а также метод установления нормативов и стандартов.

7. На 2009 год перед УП «Мобилстар» поставлены задачи значительного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности.