Стратегическое управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Диплом на тему:

Стратегическое управление организацией

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления коммерческой организацией

1.2 Процесс формирования стратегии коммерческой организации в условиях кризиса

1.3 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией

2. Анализ и оценка стратегического управления ООО «АЦИТ-2»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «АЦИТ-2»

2.2 Возможности развития управления ООО «АЦИТ-2»

2.3 Разработка стратегии управления ООО «АЦИТ-2»

3. Совершенствование стратегического управления организацией с помощью компьютерных технологий

3.1 Роль компьютерных систем в принятии управленческих решений

3.2 Информационное обеспечение компьютерного решения задачи

3.3 Компьютерная оценка эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Появление понятия «стратегическое управления» в нашей стране возникло с переходом отечественной экономики на рыночные рельсы. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту своих зарубежных коллег.

Говоря о сути стратегии, можно охарактеризовать её как эффективную систему бизнеса, построенную на наборе конкретных мероприятий. Разработка стратегии должна основываться на анализе рыночной ситуации, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. При этом надо отметить, что не существует общего шаблона для построения стратегии для любого предприятие, даже если речь о предприятиях одной отрасли. В связи с этим разработка стратегии осуществляется индивидуально в зависимости от внутреннего потенциала фирмы и внешней обстановки.

Актуальность данного исследования продиктована необходимостью проанализировать и систематизировать отечественный опыт в подготовке и проведении стратегического управления, который мы сумели приобрести за последние десятилетия, характеризовавшиеся существенными изменениями отечественного рынка, вызванными сменой хозяйственного механизма в России. Это, в свою очередь, требует от руководителей умения прогнозировать изменения, формулировать стратегии, оценивать достоинства и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, иными словами использовать все механизмы стратегического управления. Также следует добавить, что актуальность тактики стратегического управления связана с её пригодностью как для крупных организаций со сложной управленческой структурой и широким охватом рынка, так и для малых предприятий. Использование инструментов стратегического управления позволяет достичь конкурентного преимущества и сохранить лидирующее положение в бизнесе, разработать миссию и цели организации, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработать альтернативные стратегии и сделать выбор предпочтительных вариантов, реализовать стратегические планы компании.

Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «АЦИТ-2». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития предприятия для ООО «АЦИТ-2».

Исходя из цели исследования, мы рассмотрим следующие задачи:

1. раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

2. описать виды стратегии;

3. охарактеризовать процесс разработки стратегии и этапов её реализации;

4. оценить роль компьютерных технологий в разработке и проведении управленческих решений;

5. проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «АЦИТ-2»;

6. составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «АЦИТ-2» и оценить их эффективность;

7. предложить альтернативный вариант разработки стратегии для указанной организации.

Анализ работ, посвященных интересующему нас вопросу, показывает, что степень изученности проблемы не является достаточно высокой. Это связано, прежде всего, с тем, что функциональное применение механизмов стратегического управления, как и сама стратегия в качестве инструмента реализации бизнеса, представляют собой достаточно новое явление в отечественном предпринимательстве. Собственно, стратегическое управление стало возможным с появлением рыночной экономики, которая сменила плановую в ходе экономических и политических преобразований в России. Плановая экономика не предусматривала использование стратегических элементов в организации бизнеса, поскольку основывалась на элементарном планировании на основе имеющихся внутренних ресурсов предприятия без учета внешних факторов.

Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что основная часть литературы, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами зарубежных авторов, среди которых мы можем особенно отметить работы И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Аакер и ряда других, а также отечественных исследователей: В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, которые занимались вопросами создания стратегии, способствующей повышению эффективности предприятия, и воплощении её в жизнь.

В ходе работы мы прибегли к изучению следующих источников: научная экономическая литература, посвященная вопросам разработки стратегии, планированию, практическому менеджменту, периодическая печать и интернет-ресурсы.

Данное исследование строилось на следующих принципах: объективность, всесторонность анализа проблемы и прогнозирование. Методологическую основу дипломной работы составили системный, логический и комплексный подходы. Также был использован динамический подход, который позволяет рассмотреть ситуацию в динамике, маркетинговый подход, который предусматривает анализ настоящих и будущих потребностей в продуктах и услугах предприятия, проведение сегментации рынка, разработка жизненного цикла продукта и т.д. Особого внимания заслуживает модельный подход, благодаря которому мы смогли проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а при помощи компьютерных технологий.

Структура дипломной работы определена с учетом специфики темы, а также степени разработанности затрагиваемых в ней проблем. Работа состоит из введения, трех глав, в которых анализируются теоретические и практические основы управления, дается оценка действующей стратегии управления на примере организации ООО «АЦИТ-2», освещается проблема внедрения компьютерных технологий для облегчения реализации процессов управления; и заключение, где подводятся итоги и формулируются выводы; списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что в работе представлены конкретные мероприятия для разработки и реализации стратегии на предприятии, показаны механизмы проведения анализа внутренних и внешних сторон предприятия, на основе чего дается оценка эффективности предлагаемой стратегии.

развитие стратегия управление предприятие

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления коммерческой организацией

На сегодняшний день успешной компанией может являться та, которая своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения и ставит перед собой долгосрочные задачи, иными словами, осуществляет управление с опорой на стратегию.

Стратегическое управление является особым видом управления организацией, которое учитывает эффективное использование человеческих ресурсов, запросы потребителей, модернизацию организации в ответ на внешние и внутренние изменения, реализацию долгосрочных планов Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 11.

Для наибольшего понимания преимуществ стратегического управления стоит обратиться к формам нестратегического управления, которые, несмотря на свою несостоятельность, все же практикуются в современном бизнесе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность на том основании, что внешняя среда не будет претерпевать каких-либо существенных изменений, в связи с чем руководство предприятия направляет усилия на создания жестких детальных планов в долгосрочной перспективе. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Однако данный подход не может ответить на вопрос о востребованности продукта на рынке, о влиянии конкурентов, от практических возможностей покупателей.

На основании этого мы можем сделать вывод, что планирование деятельности предприятия с опорой только лишь на внутренний анализ не будет отвечать современным требованиям ведения бизнеса.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, «не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование» Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 73. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Одновременно с этим стратегическое управление организации выполняет следующие функции Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 23:

1. прогнозирование;

2. планирование стратегии.

3. организация выполнения стратегических планов;

4. координация действий по реализации стратегических задач;

5. руководство;

6. контроль за процессом выполнения стратегии.

Прогнозирование предшествует составлению планов, однако тесно взаимоувязано с этим процессом. Оно основывается на анализе широкого круга внутренних и внешних условий функционирования организации с целью предвидения направлений её развития и оценки возможных рисков. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние. Прогноз также позволяет разработать сценарии развития организации в ближайшей и в более отдаленной перспективе. Регулярное прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия, и таким образом, логически подводит руководство организации к следующему этапу - планированию.

При планировании необходимо учитывать главную цель предприятия, для этого необходимо сформулировать миссию. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия Орлов А.И. Менеджмент: Учеб. пособ. - М.: Знание. - 2007. - С. 146.

По мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

* состояние среды обитания организации;

* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

* отличительные особенности, которыми обладает организация Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С. 114.

Миссия организации представляет собой обобщенное определение её деятельности, и для разработки долгосрочной программы действий необходима конкретизация её миссии с разбивкой на стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение более конкретных задач.

Именно эти задачи охватывает процесс планирования, поскольку степень их выполнения в отличие от стратегических целей может быть однозначно оценена и четко ограничена по времени.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней посредством проведения совещаний, подготовки планов и приказов, доведения идей нижних ступеней управления до верхних и наоборот.

Функция управления выражается в создании профессиональной команды, подержании здоровой рабочей атмосферы, что способствует повышению показателей выполнения поставленных задач.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов, выявлении нарушений и ошибок. Он призван, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять отклонения от принятых стратегий и основополагающей политики предприятия.

Как мы уже поняли, реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. При этом стратегические решения опираются на цели организации, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные и долгосрочные. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными -- цели, достигаемые через три-пять лет Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - С. 82.

Каким же образом организация осуществляет свою деятельность в долгосрочной перспективе? Ответ очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - с. 121.

Для создания конкурентных преимуществ имеется две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 113.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегическое управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление.

Во-первых, как мы уже говорили ранее, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду -- на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.

Большую роль в этом процессе играет так называемая упреждающая стратегия, которая предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - С. 91. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Не менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии играет использование информационно-технических инноваций. Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора информации в режиме «онлайн», ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы -- задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях Трахтенгерц Э.А. Эволюция компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений // Информационные технологии. - 2006. - №1. - С. 15.

Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости методов планирования на долгосрочную перспективу.

Ну и, разумеется, в контексте данного вопроса значимая роль отводится маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С. 48., а также другие инструменты -- все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными -- настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс -- время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 114:

-форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегическое выжидание, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние как бы происходят самотеком. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;

- принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;

- обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 113 поглощают их в незаслуженных количествах;

- помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики -- все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;

- создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений -- все это становится основой стратегического управления бизнесом;

- обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;

- помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.

Разработка стратегии бизнеса требует определения сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности инвестиций), предложении потребительской ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий и программ.

К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 122. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.

Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного управления).

Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это Томпсон А. А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - С. 57:

-симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009. - №11 [Электронный ресурс]. Режим доступа (http://www.hr-portal.ru/article). Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится

Итак, мы познакомились с понятием стратегического управления и рассмотрели его основные принципы. Проведенные по данному вопросу исследования позволяют нам сделать следующие выводы: стратегическое управление - неотъемлемая часть современного бизнеса, залог успеха функционирования предприятия на рынке, однако оно не является универсальным средством, использование которого может волшебным образом вытащить любую организацию из глубокого кризиса. Успех применения стратегии напрямую зависит от качества управления, профессионализма персонала предприятия и грамотной политики руководства фирмы.

1.2 Процесс формирования стратегии коммерческой организации в условиях кризиса

Определение стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации. Особый подход требуется при разработке стратегии в условиях кризиса. В этот период фирма должна ответить на следующие вопросы: какой бизнес прекратить, какой продолжить, какой заменить другим Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учеб. пособ. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С.134 .

Напомним, что стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления. А стратегия антикризисного управления представляет собой такую систему управления предприятием, которая позволяет ему эффективно функционировать при наличии высокого уровня риска.

В ряде случаев руководители прибегают к стратегии диверсифицированного роста, которая является оптимальной в случае, если фирма дальше не может развиваться на освоенном ею рынке с имеющимся продуктом в рамках данной отрасли. При этом данная стратегия позволяет освоить новые рынки, сократить потери от налогов, получить возможность выхода на международные рынки и т.д. Стратегия диверсифицированного роста предусматривает следующие направления:

-центрированная диверсификация, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- горизонтальная диверсификация, благодаря которой осуществляется поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

-конгломеративная диверсификация, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Также в случае кризиса руководство предприятия может принять решение разработать так называемую стратегию сокращения, которая является весьма эффективной в случае, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. При этом выделяют четыре способа сокращения бизнеса Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003. - С. 138:

- стратегия ликвидации, к которой, как правило, прибегают в самых крайних случаях;

- стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В любом случае, какую бы стратегию не приняло руководство компанией, формирование экономических стратегий антикризисного управления осуществляется по определенной схеме Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 115:

- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 211, что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении вследствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов:

- диагностика финансового состояния;

- оценка бизнеса предприятия;

- маркетинг;

- организационно-производственный менеджмент;

- управление персоналом;

- финансовый менеджмент;

- антикризисная инвестиционная политика;

- антикризисное бизнес-планирование;

- ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 223.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий. Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

К сожалению, как показывает практика, инструменты реализации антикризисной программы большинства отечественных организаций весьма ограничены и включают, как правило, следующие действия: сокращение расходов, реструктуризация, сокращение численности персонала, отказ от большинства неосвоенных проектов, связанных с развитием бизнеса, и, наконец, принятие выжидательной позиции.

Это достаточно скромный список мероприятий, способных изменить положение предприятия в ситуации кризиса. Расширить возможности преодоления кризиса организация может за счет использования следующих механизмов:

1. изготовление нового продукта или использование имеющегося в новом качестве;

2. внедрение нового способа производства, в основе которого лежит новое научное открытие;

3. освоение нового рынка сбыта;

4. получение нового источника сырья или полуфабрикатов;

5. проведение соответствующей реорганизации.

Необходимо отметить, что разработка и реализация управленческих стратегий в условиях кризиса имеет одну очень важную особенность. Под воздействием оказывающих давление обстоятельств кризисной ситуации серьёзную роль в проведении антикризисной программы играет человеческий фактор, особое значение имеет поведение руководства компании и отношения в трудовом коллективе. Как показывает практика, процесс преодоления кризисных явлений часто затормаживается из-за проблем, связанных с несовершенством взаимоотношений руководства и персонала, внутренних противоречий. Для решения этих проблем необходимо уделить особое внимание повышению качества управления, которое проявляется в согласованности действий структурных подразделений, рациональном использовании имеющихся ресурсов, низком уровне текучести кадров, проведении адекватного контроля (без попустительства со стороны руководства или же чрезмерного количества проверок) Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 175. Также необходимо уделить внимание повышению слаженности работы менеджерского звена, чему способствует повышение информированности членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании, создание соответствующей коллективной культуры.

Помимо этого стоит отметить, что особую поддержку предприятие в условиях кризиса может получить от государства. Эффективный менеджмент формируется под действием, по меньшей мере, двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр. Санация - реорганизационная процедура. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника.

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;

2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации;

3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.

В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 225: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики изображена на рис. 1.

Возвращаясь к вопросу формирования антикризисного управления, нельзя не упомянуть о таком понятии как антикризисная устойчивость. Данное явление представляет собой способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, которое было утеряно после разрушительных последствий кризиса.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

- диагностику финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового состава;

- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры сотрудников;

- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации в организации Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учеб. пособ. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С.145.

Формирование антикризисной устойчивости - дело необходимое и достаточно трудоемкое. Существует ряд мероприятий, направленных на укрепление антикризисной устойчивости: во-первых, необходимо стабилизировать финансовое положение предприятия, во-вторых, взять под жесткий контроль управление доходами предприятия, в-третьих, зафиксировать себестоимость продукции за счет оптимизации постоянных и переменных затрат, в-четвертых, запустить в действие программу антикризисного управления персоналом.

Итак, вне зависимости оттого, что стало причиной кризиса, и в каких условиях находится организация, её руководство должно предпринять ряд определенных действий, направленных на вывод предприятия из кризиса и ликвидацию его последствий.

Существует определенная схема, согласно которой реализуются принципы антикризисной стратегии.

Прежде всего, руководство предприятия всегда должно иметь в виду, что вероятность кризиса достаточно высока. И если угроза кризиса достигает предельной точки, необходимо предпринять попытку его предотвращения. На этой стадии следует составить список тех факторов, которые могут негативно повлиять на бизнес, а также возможные негативные последствия и оценить затраты на реализацию превентивных действий. Какими окажутся эти действия - решать только руководству. Это может быть и создание кризисного центра и разработка возможного сценария действий в условиях кризиса и ряд других мероприятий Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 212.

Затем начинается подготовка к реализации стратегии управления в условиях кризиса. На этом этапе менеджерский состав приступает к разработке плана действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Для реализации этой задачи необходимо провести анализ текущей ситуации. Однако здесь существуют некоторые сложности с установлением достоверности оценки кризисной ситуации.

Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за непринятия во внимание серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Проводя анализ данных о кризисной ситуации, некоторые менеджеры опираются на оценки работников своей компании. На этом этапе будет более благоразумным прибегнуть к аутсорсингу. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, поскольку грамотный анализ ситуации поможет сэкономить средства при последующем проведении антикризисных мероприятий.

На следующем этапе руководство компанией направляет свои усилия на сдерживание кризиса. Главное в этом вопросе -- установление очередности действий по выводу компании из кризиса и распределение обязанностей. И здесь нередко возникают трудности с выделением наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Распределив обязанности и установив очередность действий, компания собственно приступает к разрешению кризиса. Этот этап характеризуется быстрым принятием решений. Все возможные вопросы и замешательства должны быть устранены на предыдущих этапах, поскольку теперь остается только действовать. Наступает время практических действий, поскольку все теоретические аспекты должны быть проанализированы и оценены до начала реализации антикризисных мероприятий.

После того, как всё возможное было предпринято, остается только решить вопрос с ликвидацией негативных последствий кризиса. На этой стадии компания оценивает понесенные убытки, определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, планирует ряд действий, направленных на восстановление утраченных позиций, рассматривает дальнейшие перспективы развития Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 214.

Таким образом, мы рассмотрели типичный порядок действий, предпринимаемых руководством организации и её менеджерским звеном, в период кризисных явлений.

Подытоживая вышесказанное, надо отметить, что руководство любой организации, стремящейся выйти из кризиса с минимальными потерями, должно четко ориентироваться в ситуации и ясно представлять картину своих действий. Не стоит тратить время и усилия на решение второстепенных вопросов, а именно: искать виноватых, пытаться понять, в чем были допущены ошибки. Время для этого будет после того, как компания выйдет из кризиса и вернёт свои завоеванные позиции. Время кризиса - это время решительных действий, согласованной работы и наиболее подходящий момент для демонстрации профессиональных навыков руководящих лиц.

Сам по себе кризис не так страшен. Необходимо только грамотно повести себя в условиях надвигающихся перемен. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне -- плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. Но даже если по каким-то причинам стратегический план не был в должной степени проработан, а руководство фирмы не обладает достаточными сведениями для создания тщательно продуманной антикризисной программы, не стоит выбирать позицию пассивности и выжидания, поскольку промедление в данной ситуации может привести только к поражению. Надо сказать, что в некоторых случаях выжидательная позиция может сыграть благоприятную роль для компании в условиях кризиса, но избрание такой позиции должно быть продуманным и являться частью стратегического плана.

Стоит отметить, что кризис как явление зачастую символизирует собой перемены, дает новые возможности для реализации скрытых потенциалов предприятия. По мнению некоторых исследователей, любой кризис, тем более глобальный, «чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха» Маргуа М. Управление организацией в условиях кризиса//Управление персоналом - №2 - М.: 2009 С. 25 .

Итак, мы рассмотрели процесс формирования антикризисной стратегии и смогли убедиться, что данный процесс сопряжен с рядом объективных препятствий, вызванных, прежде всего, внешними изменениями. Механизмы преодоления кризиса достаточно обширны, и ключевая роль в применении тех или иных методов, а также их эффективность напрямую зависеть от умения руководства и его способности принимать грамотные решения в условиях кризиса. Также стоит отметить, что предприятия могут рассчитывать на поддержку государства, которое способно оказать содействие предприятию, оказавшемуся в сложной ситуации, посредством определенных мер санации.