Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління процесами планування та реалізації проектів в організації

1. Теоретично-методичні засади управління проектами в організації

1.1 Понятійні категорії та класифікація процесу управління проектами

Донедавна управління проектом вважалось мистецтвом, яке вимагало природного дару, розуму, волі, життєвого досвіду та знань. Однак розвиток цивілізації та науково-технічного прогресу потребував нової сфери діяльності, нової професії - професії проект-менеджера.

Управлінські функції з формування та раціонального використання капіталу підприємства повинні виконувати висококваліфіковані фахівці, які мають необхідні знання та навички ефективного управління проектами різних спрямувань.

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну проблему можна перебороти, маючи достатньо часу і грошей», а наслідок Лермана уточнює: «Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей». Саме для подолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і була розроблена методика управління діяльністю на основі проекту. Саме ці три моменти - час, бюджет і якість робіт - знаходяться під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект.

Зародження управління проектами як самостійної дисципліни припадає на 30-і роки минулого століття і пов'язане з розробкою спеціальних методів координації інжинірингу великих проектів у США: авіаційних в US Air Corporation та нафтогазових у відомій фірмі Exxon. Початок сучасної концепції управління проектами (УП) сформувався в середині 50-х років в США і в 60-х роках почав розвиватися на Заході. Саме в силу історичної необхідності за останні 70 років управління проектами або проект-менеджмент (анг. Project Management) сформувалось як самостійна професійна сфера, як комплексна дисципліна, яка дозволяє здійснювати проекти різного роду та масштабів за допомогою спеціальних методів.

Коротко в історію… В 1937 році американським вченим Гуликом була здійснена перша розробка по матричній організації для керівництва та здійснення складних проектів. Практичне застосування вона вперше отримала в 1953-54 pp. в Офісі спільних проектів повітряних сил США та в Офісі спеціальних проектів з озброєння, а далі в 1955 р. - в Офісі спеціальних проектів морського флоту США.

У 1956 році компанія «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) утворила групу для розробки методів та засобів Управління проектами. В 1957 році до цих робіт приєднується дослідний центр UNIVAS та фірма Remington Rand. До кінця 1957 року був розроблений метод критичного шляху (СРМ) з програмною реалізацією на ЕОМ, який був з успіхом апробований на заводі хімічного волокна в м. Луісвіллі, штат Кентуккі. Слідом за СРМ для програми «Поларис XIII Navy протягом 1957-58 pp. була розроблена та апробована система сіткового планування. Вже з 1958 p. PERT та СРМ використовувались для планування робіт, оцінки ризику, контролю вартості та управління ресурсами для великих військових та цивільних проектів в США. Системний підхід до управління проектами за стадіями життєвого циклу був сформульований в 1959 році комітетом Андерсена. З'явилась перша узагальнююча стаття з управління проектами в Gaddis в Harvard Business Review.

У 60-х роках поширюється сфера застосування сітьових методів. Розробляються методи та засоби оптимізації вартості для PERT та СРМ. Фірма IBM розробляє пакет програм на базі PERT/ COST як систему для управління проектами, створюються перші системи контролю проектів на основі сіткової техніки. Сітьові методи поширюються і в Європу, розвитку набуває організаційна інтеграція. В 1966 році розробляється цілісна система матеріально-технічного забезпечення та система GERT. В 70-х роках СРМ отримує законодавчу підтримку, техніка сіткового аналізу та її комп'ютерні складові вперше вводяться в навчальних закладах США. В 1977 році розробляються методи управління конфліктами, проблеми керівника проекту та команди проекту (1971 p.), організаційні структури управління проектами (1977-1979pp.).

У 80-х роках Петер Левене зводить проблеми Управління проектами та забезпечення проектів (фінансами та іншими ресурсами) до єдиного цілого. В практику входять методи управління змінами та управління якістю проектів, що дозволило краще управляти інноваційними проектами. Управління ризиком виділяється в окрему дисципліну в сфері Управління проектами. Четверте покоління комп'ютерів та нові інформаційні технології дали широкі можливості простіше та ефективніше використовувати методи та засоби управління проектами, такі, як: планування, складання графіків робіт, контроль та аналіз часу, вартості, ресурсів та ін. Ці методи почали використовувати не тільки великі, але й малі та середні фірми. В США була опублікована колективна праця інституту Управління проектами. Управління проектами сформувалось як самостійна міждисциплінарна сфера професійної діяльності. В 1990 році на Всесвітньому конгресі з УП обговорювалась проблема її подальшого розвитку. В 1991 році вийшла у світ колективна праця - підручник та практичні рекомендації з УП, підготовлена національною асоціацією ІН-ТЕРНЕТ Німеччини, в якій узагальнено багаторічний досвід з управління проектами в Німеччині з урахуванням світових досягнень у цій сфері. В 90-х роках продовжується розвиток нових напрямків УП: початок трансферту знань та досвіду УП в посткомуністичні країни та країни третього світу, усвідомлення можливостей та корисності застосування УП в нетрадиційних сферах, таких, як: соціальні та економічні проекти, великі міжнародні проекти, вивчення можливостей використання УП як методів та засобів управління реформами тощо.

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх виконання, обсяги інформації. У світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Найпоширенішими системами на сьогодні є: Microsoft Project, open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager та ін. В усьому світі існують свої національні, а також міжнародні об'єднання та організації.

В результаті комплексних економічних перетворень, які відбуваються в Україні, створюються нові, впроваджуються існуючі моделі та механізми побудови сучасних економічних відносин як у державі, так і на підприємстві.

Відповідно, будь-який підприємець розуміє, що для подальшої прибуткової діяльності, насамперед, необхідно досконало управляти виробничо-господарською діяльністю. Важливе місце при цьому належить проектному управлінню, а саме, необхідності розв'язання таких питань:

як спланувати та скоординувати реалізацію проекту;

як залучити кошти із зовнішніх джерел фінансування для реалізації проекту;

як краще розпорядитись власними коштами;

як досягти максимальних прибутків за мінімальних витрат;

як створити команду працівників для реалізації проекту;

як мотивувати персонал до ефективної діяльності;

як уникнути конфліктів у команді проекту.

Розв'язуючи всі перелічені питання, ми стикаємося з проблемою управління проектами, тобто з особливим мистецтвом, яке можна виокремити і вивчити. Що ж ми розуміємо під поняттям «проект»?

Кобиляцький Л.С. під проектом розуміє комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соціально-економічних, організаційно-господарських та інших заходів, пов'язаних ресурсами, виконавцями та термінами, відповідно оформлених і направлених на зміну об'єкта управління, що забезпечує ефективність розв'язання основних завдань та досягнення відповідних цілей за певний період. Кінцевими цілями проектів є створення та освоєння нової техніки, технології та матеріалів, що сприяє виходу вітчизняної продукції на світовий рівень. Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату.

Термін «проект» (від латинського «кинутий вперед») спеціалісти трактували донедавна як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу - плану, договору, угоді. Наведемо ще кілька варіантів визначення поняття «проект», які зустрічаються в літературі:

Проект - це окреме підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу, вартості та якості результатів, що досягаються (Англійська асоціація проект-менеджерів);

Проект - це певне завдання з визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що обумовлюють спосіб його вирішення (Тлумачний словник з управління проектами);

Проект - це діяльність, захід, що передбачає виконання комплексу певних дій для досягнення певних цілей (одержання певних результатів); близькі за змістом терміни - «господарська діяльність», «робота (комплекс робіт)»;

Проект - це система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для виконання певних дій або таких, що описують ці дії.

З урахуванням основних особливостей і обмежень проектної діяльності як виду діяльності можна дати таке визначення поняття «проект»: це комплекс взаємозалежних заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей протягом визначеного часу при обмежених грошових та інших ресурсах.

Таким чином, проект - це сукупність дій і завдань, що внаслідок їх унікальності й неповторності має такі відмітні ознаки:

чіткі цілі, що досягаються одночасним виконанням певних технічних, економічних та інших вимог;

внутрішні та зовнішні взаємозв'язки завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту;

визначеного терміну початку й завершення проекту та обмеженість ресурсів;

визначений ступінь унікальності проекту та умов його здійснення.

Відповідно до теоретичних та методологічних вимог необхідно розрізняти поняття проекту, бізнес-плану та техніко-економічного обґрунтування інвестицій:

· інвестиційний проект - це сукупність документів, що характеризують проект від його задуму до досягнення заданих показників ефективності та обсягу, що включають передінвестиційну, інвестиційну, експлуатаційну і ліквідну стадії його реалізації; це будь-який комплекс забезпечених інвестиціями заходів. Усі проекти є інвестиційними, оскільки без вкладення коштів реалізувати проект неможливо;

· бізнес-план - це детальний виклад цілей та шляхів досягнення виробництва, що створюється для обґрунтування інвестицій. Бізнес-план проекту (підприємства) може входити до інвестиційного проекту як його складова частина, замінювати інвестиційний проект або включати декілька інвестиційних проектів (при розширенні, модернізації, реконструкції і реструктуризації підприємства);

· техніко-економічне обґрунтування інвестицій - включає в себе передпроектну розробку інженерно-конструкторських, технологічних і будівельних рішень, порівняння альтернативних варіантів і обґрунтування вибору конкретного способу здійснення проекту. Техніко-економічне обґрунтування проекту передбачає поглиблену й детальну розробку, а також всебічну оцінку вибраного способу реалізації проекту.

Є проекти наукові, технічні, комерційні, виробничі, фінансові тощо. Але кожний конкретний проект визначають такі чинники, як складність, терміни реалізації, масштаб, вимоги до якості тощо.

Виокремлюють кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект:

масштаб;

складність;

терміни реалізації;

обмеженість ресурсів;

вимоги до якості.

Таблиця 1 - Класифікація проектів

Класифікаційна ознака	Види проектів
Мета й характер діяльності	Комерційні, некомерційні
Характер та сфера діяльності	Промислові, організаційні, економічні, соціальні, дослідницькі
Масштаб та розмір проекту	Грандіозні, великі, середні, малі
Ступінь складності	Прості, складні, дуже складні
Склад і структура проекту	Монопроекти, мультипроекти, мегапроекти
Рівень альтернативності	Взаємовиключні, альтернативні по капіталу, незалежні, взаємовпливаючі, взаємодоповнюючі
Тривалість проекту	Короткострокові, середньострокові, довгострокові

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн. дол. США), середні (10-50 млн. дол. США), великі (50-100 млн. дол. США) і грандіозні (понад 100 млн. дол. США).

За складністю розрізняють такі проекти:

прості (монопроекти) - окремі конкретні проекти чітко визначеної орієнтації та масштабу; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо;

мультипроекти - комплексні проекти, що складаються з моно-проектів;

мегапроекти - комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки; складаються з моно - та мультипроектів, об'єднаних однією метою.

Складові мегапроектів взаємозалежні. Вони мають спільні ресурси і єдиний час на виконання. Такі проекти можуть бути міжнародними, державними, регіональними, міжгалузевими, галузевими та змішаними. Відмінними ознаками мегапроектів є велика вартість і капіталомісткість (як правило, вони потребують нетрадиційних форм фінансування, тривалого терміну реалізації (понад 5 років), залучення великої кількості учасників, а також впливають на економічнесередовище регіону чи навіть країни).

До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються. До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі:

розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності;

необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і країн - учасниць проекту;

необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту;

розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації;

необхідність планування на всіх рівнях планів - від стратегічного до оперативного з урахуванням можливих ризиків;

необхідність постійного моніторингу проекту з оперативним відновленням (актуалізацією) усіх елементів його плану.

Виокремлюють ще й так звані бездефектні проекти, основним

чинником яких є підвищена якість (атомні електростанції, греблі, мости тощо).

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерційні залежно від мети проекту: одержати прибуток або соціальний ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти:

промислові - спрямовані на випуск і продаж нових видів продукції (як правило, вони пов'язані з будівництвом, удосконаленням технологій, розширенням присутності на ринку, реконструкцією та модернізацією існуючих виробництв);

економічні - спрямовані на приватизацію підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування оподаткування та інші макроекономічні перетворення;

організаційні - спрямовані на реформування системи управління, проведення різноманітних конференцій і семінарів, створення нових організацій;

дослідницькі - зосереджені на науково-дослідній діяльності, розробці програмних засобів, матеріалів, конструкцій тощо;

соціальні - пов'язані з реформуванням системи соціального захисту, охороною здоров'я і довкілля, подоланням наслідків природних і екологічних катастроф, соціальних потрясінь.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (до одного року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад 3 роки).

Управління проектами - це синтетична дисципліна, що об'єднує спеціальні та надпрофесійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї сфери діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідницькі, організаційні, інженерні тощо).
Це випливає з таких особливостей проектної діяльності: значного періоду від початку реалізації проекту до його завершення; великої кількості учасників; складного характеру проектної діяльності, що становить сукупність простіших, «елементарних» форм (технічної, наукової, комерційної, виробничої, будівельної, фінансової тощо).

З огляду на наведене можливе таке визначення поняття «управління проектом» - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів) і якості кінцевих результатів.

Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміна «управління проектом»: це мистецтво керувати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників. Поняття життєвого циклу проекту. Якою б чудовою не була ідея проекту, вона нічого не варта без реалізації. Задум і проект, що втілює його, цінні здійсненням. Потрібні реалізація, перебіг чітко визначених стадій розвитку проекту. Стадії проектного циклу різняться залежно від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт, але кожний проект, так само як і план, незалежно від складності та обсягу необхідних для його виконання ресурсів, обов'язково передбачає дві стадії. Коли проекту ще немає і коли його вже немає.

Початком проекту вважають момент народження ідеї, особливо якщо це потребувало скрупульозних пошуків. Для ділових же людей початок проекту пов'язаний, скоріше, з початком його реалізації та вкладенням коштів.

Щодо завершення проекту існують різні думки. Дотепер вважалося, що завершенням існування проекту є завершення робіт з його реалізації, тобто впровадження в дію об'єкта, початок його експлуатації й використання результатів виконання проекту. Проте останніми роками точка зору на цю проблему змінилась у зв'язку з усвідомленням того, що загальні витрати на реалізацію проекту значною мірою залежать від періоду використання його результатів аж до термінів виведення його з експлуатації (наочний приклад - ЧАЕС).

Для організації, що починає працювати над проектом, становить інтерес не проект як такий, а результат його виконання, продукт, що вироблятиметься, прибуток, який одержуватиме організація від реалізації проекту. Для інших організацій, що беруть участь у проекті як виконавці окремих етапів або робіт, завершенням проекту найчастіше є завершення їх робіт. Завершенням проекту може вважатися також завершення робіт над його реалізацією, тобто впровадження проекту в дію; досягнення заданих результатів; припинення фінансування проекту; початок роботи щодо внесення у проект суттєвих змін, не передбачених початковим задумом; вилучення об'єктів проекту з експлуатації.

Узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення поняття «життєвий цикл проекту (проектний цикл)»: це період між моментом появи проекту і моментом його закриття.

Поняття життєвого циклу проекту важливе для дослідження й аналізу проблем фінансування пов'язаних з ним робіт і прийняття відповідних управлінських рішень під час його реалізації. Реалізація проекту потребує певної сукупності заходів, пов'язаних з оцінкою можливості реалізації проекту, його техніко-економічним обгрунтуванням (ТЕО), розробкою технічного й робочого проекту, контрактною діяльністю, плануванням ресурсів і безпосередньо роботою над проектом, закупівлею матеріалів і устаткування, матеріалізацією проекту і здаванням об'єктів у експлуатацію. Цей перелік видів діяльності за проектом показує, які вони різнорідні.

У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність за проектом і його забезпечення.

Основна діяльність за проектом містить доінвестиційні дослідження; планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторисної документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пуско-налагоджувальних робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття проекту).

Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну діяльність. Цей перелік неповний, тому чітко й однозначно розподілити роботи в логічній послідовності та в часі взагалі неможливо.

Будь-який проект передбачає певні стадії розвитку, які прийнято називати фазами, або етапами. Основні стадії спільні для всіх більш-менш повноцінних проектів; вони логічно випливають з діючого механізму економіки країни. У кожному проекті можна виокремити такі стадії, які в свою чергу детально зображені на Рисунку 1:

доінвестиційну;

реалізації;

експлуатації.

Доінвестиційна фаза об'єднує вивчення прогнозів і напрямків розвитку фірми, регіону, країни; аналіз умов для втілення початкового задуму; розробку концепції проекту; розробку бізнес-плану та попереднє обгрунтування інвестицій - оцінку життєздатності проекту; вибір і обгрунтування місця розміщення проекту; екологічне обгрунтування; аналіз і експертизу; попереднє інвестиційне рішення; розробку попереднього плану реалізації проекту.

Розглянемо детальніше окремі етапи доінвестиційної фази.

Розробка концепції проекту. На цьому етапі визначають кінцеві цілі проекту й виявляють шляхи їх досягнення. При цьому передбачають можливість альтернативних наборів цілей, які б поряд з економічними враховували також політичні, соціальні й технічні чинники.

Важлива вимога до визначення цілей проекту - можливість їх кількісної оцінки за обсягами, термінами, прибутками тощо.

Оцінка життєздатності проекту передбачає стисле (попереднє) ТЕО. Розглядають дві-три альтернативи, розроблені на попередньому етапі. Кожну з них оцінюють за добраними критеріями. На цьому етапі встановлюють граничні умови, формують конкретні цілі й обмеження, а також визначають вартість проекту з точністю 25-40%. Результатом такої оцінки життєздатності проекту є обґрунтування переваги однієї альтернативи перед іншими. Після ухвалення рішення про початок робіт, пов'язаних з проектом, розглядають питання про керування роботами з його реалізації.

Рисунок 1 - Фази проектного циклу за класифікацією Світового банку

Попереднє планування реалізації проекту. Після визначення життєздатності проекту і прийняття рішення про початок його здійснення складають план робіт, тобто структурно визначену послідовність етапів робіт, які виконують до досягнення вже визначеного комплексу цілей (хто й що має робити і в які терміни). На основі плану робіт складають докладний календарний графік робіт, що дає змогу точніше оцінити вартість проекту.

Інвестиційна фаза містить чотири великих блоки робіт: розробку проектної документації та підготовку проекту до матеріалізації (будівництва); проведення торгів, укладення контрактів, організацію закупівель і поставок; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); завершення проекту.

До першого блоку належать розробка плану проектно-дослідних робіт; підготовка завдання на розробку ТЕО; розробка ТЕО; узгодження, експертиза й затвердження ТЕО та завдання на проектування; прийняття остаточного рішення про інвестування; відведення землі під будівництво; підготовка завдання на розробку проекту виконання робіт; розробка плану реалізації проекту.

До другого блоку належать проведення тендерів і укладення контрактів на проектно-дослідні роботи; постачання устаткування і підрядні роботи; розробка планів (графіків) постачання устаткування.

Третій блок передбачає розробку оперативних планів матеріалізації проекту (будівництва); складання різноманітних графіків використання робочої сили, машин і устаткування; постачання ресурсів і матеріалів; матеріалізацію проекту (виконання будівельно-монтажних робіт); моніторинг і контроль.

До четвертого блоку належать пусконалагоджувальні роботи; здача об'єкта замовнику; демобілізація ресурсів і аналіз результатів реалізації проекту; експлуатація; ремонт і розвиток виробництва; закриття проекту (демонтаж, ліквідація).

Фаза реалізації проекту поділяється на дві підфази: детальне (робоче) проектування і постачання; матеріалізація проекту (будівництво). Це фаза найбільшого ризику, бо її виконання пов'язане зі значними витратами. Підфаза матеріалізації проекту передбачає закупівлю матеріалів і конструкцій; наймання й підготовку працівників; закупівлю (оренду) технологічного устаткування; виконання будівельно-монтажних і пусково-налагоджувальних робіт; здачу готових об'єктів в експлуатацію.

Значущість кожної фази життєвого циклу проекту оцінюють за трудовитратами: розробка концепції становить 2-3%; планування проекту - 4-5%; проектування - 10-20%; матеріалізація проекту (будівництво) - 60-70%; закриття проекту - 10-12%. Ці п'ять фаз відбивають типовий життєвий цикл правильно виконаного проекту. На перших трьох фазах здійснюють попередні розробки, створюють проект на папері, а на четвертій і п'ятій фазах фізично втілюють проект. Рішення на продовження проекту потрібне наприкінці кожної з трьох перших фаз, а дозвіл на виробництво і завершення - перед початком кожної з двох останніх фаз. Усі зазначені фази є своєрідними міні-проектами з відповідними цілями, обмеженнями і підходами до управління. Успішне завершення кожної фази - це своєрідна віха проекту, контрольна точка його виконання.

У зв'язку з широким спектром застосування терміну проекту, використовується багато різновидів методик прийняття рішень та оцінки проекту в залежності від його специфічних особливостей.

1.2 Формування ресурсного забезпечення для реалізації проектів в організації

Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах. Іноді складається така ситуація, коли підприємства не планують належним чином і не надають проектній команді належні ресурси, що в кінцевому етапі призводить до негативних результатів. До ресурсів проекту належать трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти. Крім того, вони поділяються на два основні класи - відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та невідновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватися більше не можуть (матеріали).

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо;

складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту;

побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо);

складання таблиці наявних ресурсів;

зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків;

визначення постачальників ресурсів по проекту;

оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах;

врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

формування графіків постачання ресурсів;

за необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання;

перепланування календарного плану;

контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати. Для того щоб забезпечити виконання проекту, необхідно визначити джерела його фінансування. Фінансування проекту класифікується за різними ознаками:

Таблиця 2 - Класифікація фінансування проекту

За походженням капіталу	Внутрішнє фінансування; Зовнішнє фінансування.
За юридичним статусом власника капіталу	Власне фінансування; Позикове фінансування.
За тривалістю надання капіталу	Безстрокове; Короткострокове (до 1 року); Середньострокове (від 1 до 5 років); Довгострокове (більше 5 років).

Існують такі джерела фінансування:

власні фінансові кошти, а саме - нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування, статутний капітал, внески власного капіталу, зокрема, поширеною формою фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій та облігацій;

різні форми позикових коштів, а саме - кредити, позики;

іноземні та міжнародні інвестиції, лізингове фінансування;

асигнування з державного, регіонального або місцевого бюджету.

Кожне з цих джерел має свої переваги та недоліки. У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також позики й випуск облігацій. Процес фінансування проекту передбачає такі етапи:

попереднє вивчення життєздатності проекту, яке передбачає визначення доцільності фінансування, а саме - чи буде отриманий хоча б середній прибуток;

розробка плану його реалізації. На цьому етапі визначають усі показники та ризики, прогнозують вплив на проект внутрішніх та зовнішніх чинників;

розробка схеми фінансування проекту;

контроль за виконанням плану фінансування та його умовами, як правило, за такими аспектами, як: фактичні витрати, потік грошових коштів, фінансовий стан, звітність, управління фінансами.

Здійснення проектів проходить на контрактній основі, яка використовується як для залучення окремих спеціалістів, різних підрядних і субпідрядних організацій і фірм для виконання робіт та послуг, так і для закупок і поставок необхідного обладнання і матеріально-технічних ресурсів. Функції управління контрактами й забезпечення проекту ресурсами включають:

процеси вибору стратегії контрактної діяльності;

інформаційно-рекламну роботу;

визначення складу, номенклатури і строків залучених по контракту суб'єктів;

підготовку контрактних пропозицій;

вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та інше;

підготовка документації;

підписання контрактів;

контроль за ходом їх виконання;

закриття і розрахунки по завершених контрактах.

Планування контрактів включає два основні процеси:

планування контрактів - визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті;

підготовка умов - документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників.

Планування контрактів - це процес визначення того, які потреби проекту можуть бути найкращим чином задоволені шляхом придбання ресурсів чи послуг у зовнішніх організацій. При цьому розглядаються такі питання: чи купувати продукти та послуги? як це зробити? що саме придбати? скільки придбати? коли придбати?

В залежності від того, які ресурси чи послуги купуються, можуть використовуватися різноманітні типи контрактів. Можна виділити три основні типи контрактів:

контракт із фіксованою ціною;

контракт із фіксованою ціною одиниці продукції;

контракт із відшкодуванням витрат (покриття замовником витрат, пов'язаних із виконанням умов контракту).

План управління контрактами повинен описувати, як будуть управляти контрактами протягом всього проекту. Наприклад: які типи контрактів будуть використані; якщо будуть необхідні незалежні оцінки, то до кого і коли за ними звертатися; якщо в організації є контрактний підрозділ, то як він повинен взаємодіяти з командою проекту; якщо необхідні типові контракти, то де їх знайти; як будуть складатися відносини з підрядником; як буде організована звітність підрядника і як будуть координуватися контракти та розклади виконання проекту. План управління контрактами входить у план проекту як одна з основних частин.

Зміст роботи описує предмет контракту досить детально, щоб потенційні постачальники могли вирішити, чи здатні вони поставити необхідний продукт. Він може змінюватися протягом процесів контрактації.

Готується контракт для кожного ресурсу і послуги, часом для групи. Зміст роботи повинен бути настільки детальним, наскільки це можливо.
В тому числі він повинен включати:

специфікації (опис поставок, послуг або персоналу, що є предметом контракту з точки зору їх фізичних, робочих і функціональних характеристик);

організацію звітності постачальника і вимоги до супроводження поставленого продукту після завершення проекту;

місце контракту в ієрархічній структурі контрактів (ІСК).

ІСК відображає контрактні роботи, які необхідно виконати, і те, як ними будуть керувати. ІСК повинна включати рівні, за якими буде надаватися звітність. Для одержання контрактних пропозицій використовується тендерна документація. Тендерна документація повинна бути структурована таким чином, щоб сприяти представленню точних і повних пропозицій. Вона повинна включати зміст роботи, опис бажаної форми представлення пропозицій, умови контрактів (типовий проект контракту, умови конфіденційності). Тендерна документація повинна бути детально обґрунтованою і гнучкою, щоб можна було запропонувати альтернативні шляхи виконання поставлених умов.

Критерії, що використовуються для оцінки тендерних пропозицій, повинні бути як об'єктивними, так і суб'єктивними. Вони включаються в тендерну документацію та можуть зводитися до ціни, якщо предмет торгів може бути одержаний із різних джерел. В іншому випадку тендерні пропозиції повинні бути ідентифіковані й документовані за іншими критеріями. Наприклад, за такими, як:

розуміння потреб;

вартість;

технічні можливості;

управлінські можливості;

фінансові можливості.

Кінцевим результатом процесу планування ресурсів є представлення переліку типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту. Ці ресурси будуть уточнюватися за результатами наступних стадій планування та аналізу плану проекту.

Важливою складовою реалізації проекту є планування витрат. Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації проекту. Метою планування витрат проекту є:

економічно обґрунтоване визначення витрат на виконання проектних робіт та визначення життєздатності проекту;

одержання фінансування та розподіл ресурсів;

організація внутрішньогосподарського розрахунку та управлінського обліку у відособлених структурних підрозділах проектної організації;

необхідність здійснення контролю;

визначення реальної ціни, за якою проектна організація спроможна виконати проектні роботи, щодо яких провадяться торги (тендери).

Витрати проекту класифікуються за такими ознаками:

Всі витрати за проектом поділяються на інвестиційні та поточні.

До інвестиційних належать витрати на інвестиції до основного капіталу (придбання землі, будівництво приміщень та споруд, купівля або оренда технології та обладнання), передвиробничі витрати на потреби в обіговому капіталі.

Поточні витрати - витрати на випуск продукції, що містять витрати на придбання сировини, основних та допоміжних матеріалів, оплату праці, загальнозаводські та накладні витрати, які припадають на звітний період.

За місцем виконання робіт витрати поділяються на:

витрати відділу;

сектора;

лабораторії;

тимчасового творчого колективу;

експедиції;

партії;

дільниці;

служби або іншого адміністративно-відособленого структурного підрозділу.

За видами витрат класифікація здійснюється за економічними елементами та статтями калькулювання. До елементів витрат належить сукупність однорідних за своїм економічним змістом витрат, а до статей калькулювання витрат - один або декілька елементів.

Залежно від обраного об'єкта обліку витрат поділяються на:

витрати за розробками, темами, об'єктами проектування, етапами, завданнями тощо;

затвердженими у встановленому порядку, укладеними договорами на розроблення та виконання проектних робіт.

За способами включення у собівартість проектних робіт та за характером участі у процесі виробництва витрати поділяються на прямі та непрямі.

Прямі - це витрати, які безпосередньо пов'язані з виконанням проектних робіт і включаються у виробничу собівартість проектних робіт відповідних об'єктів обліку за прямою ознакою, зокрема: прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці; відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати.

Непрямі (надалі - загальновиробничі витрати) - це витрати, пов'язані з управлінням та обслуговуванням виробництва, організацією виконання проектних робіт та інші витрати, які не можуть бути віднесені економічно доцільним шляхом безпосередньо до конкретного об'єкта витрат.

Залежно від зміни обсягів виконаних проектних робіт виробничі витрати поділяються на постійні та змінні.

Змінні витрати - це витрати, величина яких зростає при збільшенні обсягів виконаних проектних робіт і зменшується при їх зменшенні. До цих витрат належать: витрати на матеріали, на оплату праці робітників, відрахування на соціальні заходи тощо.

Постійні витрати - це витрати, величина яких залишається незмінною при зміні обсягу виконаних проектних робіт. До цих витрат належать: витрати, пов'язані з управлінням, організацією та обслуговуванням виробництва. За ознакою відношення до собівартості робіт витрати поділяються на виробничі витрати та витрати періоду.

Виробничі витрати - це витрати проектної організації, пов'язані з виконанням проектно-вишукувальних робіт. Виробничі витрати утворюють виробничу собівартість проектних робіт і є її складовою.

Витрати періоду - це витрати, які не включаються у виробничу собівартість і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені. Це адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. До розгляду беруться наступні календарні періоди, протягом яких витрати включаються у собівартість проектних робіт, зокрема: місяць, квартал, рік, операційний цикл.

Планування витрат на проведення проектних робіт здійснюється на основі розрахунків, результати яких відображаються в калькуляції собівартості об'єкта планування (обліку), в тому числі собівартості робіт, які підлягають виконанню у поточному році.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є кошторисна документація по проекту та календарний план проекту. Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект.

Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект. На основі кошторису визначаються обсяги капітальних вкладень, які включають витрати на придбання технологічного, енергетичного та іншого обладнання, пристроїв, інструменту та виробничого інвентарю, необхідного для функціонування підприємства, роботи по монтажу цього обладнання, розробка проектної документації та ін. Складання кошторисів на роботи - це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту. При розрахунках поточних витрат окремо плануються поточні грошові витрати та поточні витрати в матеріальній і нематеріальній формі.

Для узгодження календарних термінів виконання робіт із наявними ресурсами, з метою подальшого контролю та прийняття відповідних рішень, здійснюють також календарне планування витрат, тобто розподіл витрат по ранніх та пізніх термінах виконання.

Плануючи витрати, необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для початку - її поквартальний і помісячний поділ. Тому, процес формування бюджету проекту є розподілом кошторисної вартості в часі за календарним планом. Бюджет проекту необхідно складати так, щоб усі його компоненти (зокрема розрахунки) можна було легко аналізувати й перевіряти. Загальний бюджет відбиває витрати коштів на проект за роками протягом усього періоду його реалізації. При цьому, бюджет із поквартальним і помісячним поділом визначають із великим ступенем точності, а бюджети наступних років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті базуються плани окремих виконавців. Складовими календаря бюджету проекту є:

календар витрат (включаючи дати платежів);

умови платежів, принаймні для основних категорій витрат;

критичні моменти реалізації проекту (наприклад, необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків.

Календар реалізації бюджету має три рівні. На першому рівні послідовно підсумовують кошторисну вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом усього періоду реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні варіанти планування витрат: за ранніх і пізніх термінів початку робіт і усереднений (найімовірніший) варіант розподілу витрат у часі.

Приклад інтегральної кривої вартості проекту наведений на рис. 2.

На другому рівні визначають джерела надходження коштів для реалізації проекту і конкретизують терміни фінансування окремих етапів реалізації проекту.

На третьому рівні розраховують реальну вартість реалізації проекту для його замовника (власника) з урахуванням вартості в часі.



Рисунок 2 - Інтегральної кривої вартості проекту

При визначенні планових дат, при складанні календарного бюджету необхідно враховувати також ресурсні обмеження. Взагалі, існує три види залежності потреби в ресурсах від тривалості робіт:

постійний - протягом усього циклу виконання робіт величина запланованих ресурсів не змінюється;

ступінчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно;

трикутниковий, тобто зростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до кінця роботи.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, то потрібно продовжити тривалість роботи, поки цей ресурс не стане доступним. Інший випадок, якщо неможливо подовжити тривалість виконання проекту, то потреба в ресурсах задовольняється шляхом їх додаткового придбання. Якщо потреби в ресурсах відомі та встановлені дати початку та закінчення, то можливо побудувати таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму, тобто визначити функцію зміни потреб для кожного виду ресурсів. Гістограма потреби в ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, а по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів, тобто фіксується кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу (рис. 3).

Рисунок 3 - Гістограма потреби в ресурсах

Зіставлення необхідних та наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або їх надлишок, і якщо потреба в деякому виді ресурсу перевищує наявну, то, можливо, доцільно буде змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можливо зробити за рахунок використання резервів часу робіт, що не лежать на критичному шляху, або можна збільшити тривалість проекту в цілому.

1.3 Методичні підходи до управління процесом планування проектів в організації

За останнє десятиліття використання проектного менеджменту в організаціях набуло високого поширення як у високо розвинутих країнах світу так і на Україні. Однією з найважливіших і фундаментальних питань в проектному менеджменті є управління вартісною складовою проекту, адже саме ця складова регулює можливості і перспективи проекту.

Основна мета управління вартістю проекту полягає в тому, щоб завершити його в рамках затвердженого бюджету. Тому метою даної статті є обґрунтування методичних підходів, що суттєво підвищують ефективність планування і використання проектних ресурсів.

В літературі вартість проекту визначається як сукупність вартостей ресурсів, робіт і часом їх виконання. Наприклад, для будівельних проектів визначається вартість будівництва, котра представляє собою частину вартості проекту, до якої входять грошові кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка усіх витрат на проект еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включають у себе процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконаний в рамках затвердженого бюджету. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур і методів, які дозволяють здійснювати планування і своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю проекту здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, при цьому процеси управління реалізовуються по-різному на різних етапах проектного циклу. Основна частина вартості проекту виникає на фазі реалізації проекту. Проте слід відзначити, що основні рішення приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином можливість управління вартістю проекту розподіляються нерівномірно протягом усього життєвого циклу. Це знаходить відображення в сучасній концепції управління вартістю проекту - управління вартістю не етапах виконання проекту. Із вищезазначених визначень випливають наступні етапи (процеси) управління вартістю проекту, які можна зобразити у схематичному вигляді:

Рисунок 4 - Етапи управління вартістю проекту

1-й етап - це вартісна оцінка - оцінка ймовірної вартості тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання робіт, передбачених проектом.

В залежності від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки використовують різноманітні види та методи оцінки вартості проекту. Виходячи із цілей оціночні параметри вартості проекту є різними: похибка може сягати від 5 - 40%, що представлено в таблиці 1:

Таблиця 3 - Види оцінок вартості проекту

Стадії проекту	Оціночні параметри	Мета оцінки	Похибка, %
Концепція проекту	Попередня Оцінка життєздатності /здатності до реалізації проекту	Оцінка життєздатності/здатності до фінансової реалізації проекту	25 - 40
Обґрунтування фінансових інвестицій	Факторна Загальний розрахунок вартості/попередній кошторис	Співставлення запланованих витрат з бюджетними обмеженнями, основа для формування попереднього бюджету	20 - 30
Техніко-економічне обґрунтування	Наближена Кошторисно-фінансовий розрахунок	Прийняття кінцевого інвестиційного рішення, фінансування проекту. Проведення переговорів і тендерів, основа для формування уточненого бюджету	15 - 20
Тендери, переговори і контракти
Розробка проектної документації	Кінцева Кошторисна документація	Основа для розрахунків і для управління вартістю проекту	3 - 5
Реалізація проекту	Фактична По вже реалізованим роботам	Оцінка вартості вже здійснених робіт	0
	Прогнозна По роботам, що передбачаються	Оцінка вартості робіт, що передбачаються	3 - 5
Здача в експлуатацію	Фактична		0
	Прогнозна		3 - 5
Експлуатація	Фактична		0
	Прогнозна		3 - 5
Завершення проекту	Фактична	Повна оцінка вартості проекту	0

Щоб оцінити вартість проекту необхідно знати вартість складових ресурсів проекту, час виконання робіт і вартість цих робіт. Таким чином, оцінка вартості починається з визначення структури ресурсів та робіт проекту. Ще на фазі ініціації проекту слід звернути увагу на врахування усіх ресурсів, які входять до вартості проекту, зокрема:

пристосування, обладнання й виробничі потужності;

праця (штатні співробітники, найняті за контрактом);

матеріали, МШП;

навчання, семінари, конференції, субконтракти;

перевезення і т.д.

Усі витрати можна класифікувати як: прямі й накладні витрати; повторювані й одноразові; постійні та змінні за ознакою залежності від обсягу робіт; плата за понаднормовий робочий час.

Структура вартості проекту в розрізі статей витрат звичайно базується на структурі плану рахунків проекту, що представляє собою декомпозицію витрат від самого верхнього рівня вартості всього проекту до нижнього рівня вартості однієї одиниці ресурсів. Для конкретного проекту обирається свій план рахунків.

Техніка оцінки витрат проекту включає наступні операційні процеси. Вони можуть різнитися залежно від проекту й включають:

визначення потреб роботи в ресурсах;

розробка сітьової моделі;

розробка структури декомпозиції робіт(завдань);

оцінка витрат у розрізі окремих завдань;

обговорення структури робіт з кожним із функціональних керівників;

розробка основного напрямку дій;

оцінка витрат для кожного структурного завдання на етапі вартісної оцінки проекту, а також розробка схеми лінійної відповідальності;

узгодження базових витрат з вищим рівнем керівництва;

обговорення з функціональними керівниками потреби в персоналі;

розробка детальних графіків виконання завдань;

формування сумарного звіту по витратам;

включення результатів оцінки витрат у документи проекту.

Отже, оцінка вартості проекту по суті є оцінкою усіх витрат,
необхідних для успішної та повної реалізації проекту.

Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект. Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект. На основі кошторису визначаються обсяги капітальних вкладень, які включають витрати на придбання технологічного, енергетичного та іншого обладнання, пристроїв, інструменту та виробничого інвентарю, необхідного для функціонування підприємства, роботи по монтажу цього обладнання, розробка проектної документації та ін. Питання кошторису витрат розглядалися у роботах таких вчених, як Мазур І.І., Шапіро В.Д., Тарасюк Г.М., Ципес Г.Л. На наш погляд, більш докладно ця проблема висвітлена у таких вчених як Мазур І.І. та Шапіро В.Д. На базі їх класифікації була згрупована таблиця 2, яка подана нижче:

Таблиця 4 - Методи складання кошторисів

Назва методу	Характеристика
Кошториси, складені за аналогією	використовуються для обчислення загальних витрат проекту. Подібні кошториси, які також називаються кошторисами «зверху вниз», полягають у використанні реальних кошторисів попередніх схожих проектів як основи для складання кошторисів поточного проекту. Такий підхід використовується часто на ранніх фазах проекту, коли ще не уся необхідна інформація є в наявності. Кошториси, складені по аналогах, потребують менших витрат, ніж використання інших методів, але в той же час потребують уточнення й коригування. Достовірність таких кошторисів залежить від рівня схожості виконуваного проекту і проекту-аналога
Складання кошторисів «знизу нагору»	загальний підхід до складання таких кошторисів полягає у визначенні й підсумовуванні індивідуальних вартостей елементів робіт проекту для обчислення загальної суми витрат. Достовірність вартості даного типу кошторисів визначається розміром розглянутих елементів роботи: чим менше елементи, тим вище витрати й надійність розрахунків;
Ресурсний метод	при такому підході вартість проекту визначається на основі калькулювання витрат праці й ресурсів, необхідних для виконання усіх робіт проекту, у поточних або прогнозованих цінах і наступного їхнього підсумовування;
Базисно-компенсаційний метод	при застосуванні даного методу вартість проекту визначається в такий спосіб: 1) на етапі розробки базисна вартість проекту визначається шляхом використання кошторисних норм і орієнтовних прогнозів її утримання у зв'язку з можливим інфляційним процесом; 2) на етапі виконання проекту проводиться розрахунки додаткових витрат, викликаних підвищенням цін. Підсумкова вартість проекту складається з базисної вартості проекту й додаткових витрат, викликаних підвищенням цін.

Подобные документы

• Програма розвитку організації

  Сутність, значення та етапи процесу управління проектами, характеристика факторів, що впливають на вибір соціально-культурних проектів, методичні підходи до оцінювання ефективності. Дослідження процесу управління проектами в умовах діяльності КМЦ КНТЕУ.
  
  дипломная работа [121,0 K], добавлен 24.05.2013
  

• Сутність планування, його види та особливості організації на підприємствах

  Значення планування діяльності підприємства, яке притаманне усім сферам суспільства. Методологічний підхід до управління. Планування як підготовка рішень, циклічність процесу. Структура планових органів - основна частина процесу управління підприємством.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 10.12.2010
  

• Планування діяльності агропромислових підприємств

  Теоретичні засади планування як функції управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Яструбщанське" Глухівського району Сумської області, аналіз стану здійснення проектування. Покращення реалізації процесів планування в аграрних підприємствах.
  
  дипломная работа [364,0 K], добавлен 11.10.2011
  

• Процес управління. Сутність планування (прогнозування) як функції управління

  Процес планування, необхідний для формулювання і досягнення мети організації. Управлінські функції. Управлінський цикл. Методи управління. Управлінська інформація і закономірності її руху. Сучасна теорія управління.
  
  реферат [35,0 K], добавлен 04.09.2007
  

• Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі

  Управління проектами як система управління. Поняття проекту. Управління проектами в Україні. Проблеми управління проектами, шляхи вирішення проблем. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ. Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті.
  
  реферат [57,6 K], добавлен 27.10.2007
  

• Удосконалення організації і управління діяльністю підприємства на прикладі ФГ "Часовенко А.А."

  Визначення можливих напрямів реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників управління діяльністю підприємства і розробка заходів для впровадження з метою удосконалення організації управління виробництвом для підвищення ефективності на ФГ "Часовенко А.А.".
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Управління ризиками реалізації інвестиційного проекту (за матеріалами ЗАТ "Київміськбуд-5")

  Сутність і види ризиків проектів. Оцінка ризиків реалізації інвестиційного проекту ТОВ "ЗАТ Київміськбуд-5" з будівництва котеджного містечка "Затишне місто". Розробка проекту організаційної структури відділу управління ризиком і карти організації праці.
  
  дипломная работа [3,9 M], добавлен 19.01.2014
  

• Управління процесами технічного розвитку підприємства

  Характеристика та класифікація напрямків технічного розвитку підприємства, поняття і зміст категорії управління процесом. Організація технологічної підготовки виробництва. Характеристика системи управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон".
  
  курсовая работа [889,5 K], добавлен 21.03.2012
  

• Управління процесами організаційних змін

  Поняття, природа, чинники, що зумовлюють організаційні зміни. Опір змінам та шляхи його подолання. Дослідження управління процесами організаційних змін у практиці сучасного менеджменту. Реінженіринг як метод ефективного впровадження організаційних змін.
  
  курсовая работа [1022,2 K], добавлен 04.10.2013
  

• Кадрове забезпечення системи управління людськими ресурсами

  Обґрунтування вимог до кадрового забезпечення системи управління персоналом. Аналіз чинників, що визначають склад ланок системи управління персоналом та їх чисельність в конкретній організації. Розробка заходів щодо скорочення чисельності працівників.
  
  курсовая работа [44,7 K], добавлен 07.06.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам