Формирование и развитие команды проекта

проектный менеджмент организационный команда



ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО «НЕФТЕГАЗМОНТАЖ»

2.1 Основные характеристики предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

Системный анализ предприятия ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») показал, что на данный момент оно является одним из лидирующих подрядчиков в сферах инфраструктурного и промышленного строительства в области Дальневосточного региона.

Стоит заметить, что основными заказчиками ООО «НГМ» являются подразделения крупнейших российских сырьевых компаний: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

На данный момент эта компания выполняет полный комплекс работ на договорных условиях «под ключ» в следующих секторах:

- Нефтегазовое строительство

- Горно-металлургическое строительство

- Энергетическое строительство

- Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек, при этом компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также, промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

ООО «НГМ» состоит в числе саморегулируемых организаций по строительству и проектированию СРО НП "МОСО "ОборонСтрой", СРО НП "МОПО "ОборонСтрой Проект".

Компания ООО «Нефтегазмонтаж» оснащена самой современной строительной техникой от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Парк техники компании состоит более чем из 300 единиц транспортных, дорожно-строительных и грузоподъемных машин и механизмов. Высокий уровень технического оснащения является одним из ключевых преимуществ ООО «НГМ».

Компания способна максимально удовлетворить потребности транспортного обеспечения строительства объектов промышленного назначения в любых климатических условиях.

ООО «НГМ» собственными силами выполняет перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов. Компания располагает низкорамными платформами, трейлерами и полуприцепами различного назначения и грузоподъемности, представленных брендами: Nooteboom, Goldhofer, Famonville, а также тягачами Mercedes и Man.

Для перевозки сыпучих и инертных материалов используются самосвалы Scania с колесной формулой 6х4 и 8х4, а в условиях бездорожья -- шарнирно-сочлененные самосвалы Volvo.

Парк грузоподъемной техники компании - ООО «НГМ» состоит из автомобильных кранов высокой производительности всемирно признанных марок, таких как LIEBHERR, TEREX-DEMAG, TADANO FAUN грузоподъемностью до 350 тонн, гусеничных кранов FUWA различной грузоподъемности, башенных кранов POTAIN, а также самоходных телескопических и ножничных подъемников HAULOTTE и GENIE.

Уровень технического оснащения грузоподъемной и транспортной техникой позволяет компании - ООО «Нефтегазмонтаж» предоставлять своим заказчикам специализированные услуги по транспортировке и монтажу тяжеловесного оборудования и конструкций, включая разработку и согласование технических решений.

Вся грузоподъемная техника предоставляется с квалифицированным экипажем и полным сервисным сопровождением.

Надежность и производительность -- два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники - ООО «НГМ» включает экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры таких марок как Komatsu, Caterpillar, John Deer, Volvo, Hitachi, Hyundai. Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.

ООО «НГМ» уделяет особое внимание оснащению техники дополнительным навесным оборудованием для выполнения различных видов работ.

Решение сложных и масштабных задач по строительству крупных промышленных и инфраструктурных объектов требует наличия собственных производственных ресурсов.

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» динамично развивает собственное производство строительных материалов.

При выборе и комплектации производственных комплексов ООО «НГМ» руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях -- ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.

ПРОИЗВОДСТВО БЕТОНА

Мобильный бетонный завод TECWILL COBRA производительностью до 300 тыс. м3/год благодаря запатентованной технологии обладает всеми характеристиками стационарного завода и способен работать в арктических условиях.

ПРОИЗВОДСТВО НЕРУДНЫХ МАТЕРИАЛОВ

Передвижной дробильно-сортировочный комплекс METSO производительностью до 2 млн. м3/год позволяет в короткие сроки наладить производство песка, щебня и скального грунта различных фракций в соответствии с потребностями проекта.

Дальний Восток является ключевым регионом присутствия компании - ООО «Нефтегазмонтаж», именно поэтому в Хабаровске расположена опорная промышленно-технологическая база компании, которая состоит из производственных, складских, ремонтных и административно-хозяйственных объектов общей площадью 15 000 кв.м.

Производственная база ООО «НГМ» на территории Норильского промышленного района расположена в г. Норильск и включает комплекс объектов авторемонтного, складского и административно-хозяйственного назначения общей площадью 10 000 кв.м.

Более 130 единиц тяжелой и транспортной техники размещаются в теплых гаражных боксах площадью 6 000 кв.м. Собственная шиномонтажная мастерская, цех по изготовлению и ремонту РВД, токарный цех, цех по ремонту электрооборудования, сварочный цех -- слагаемые надежной работы техники в суровых условиях Заполярья.

В составе Службы контроля качества компании - ООО «НГМ» действуют аттестованные лаборатории.

ПОЛЕВАЯ ИСПЫТАТЕЛЬНАЯ ЛАБОРАТОРИЯ

Лаборатория соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2009 и оснащена современным оборудованием, техникой и средствами измерений: дефектоскопами, толщиномерами, аппаратно-программным комплексом, рентгеновскими аппаратами.

ЛАБОРАТОРИЯ «СТРОЙКОНТРОЛЬ»

Лаборатория аттестована Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии и

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» -- это 1 500 высококвалифицированных специалистов. Многие из сотрудников компании имеют более чем 30-летний опыт управления строительством и реализации крупных промышленных проектов. Более 90% инженерно-технического персонала -- это специалисты с высшим образованием.

Вопросы сохранения и развития кадрового потенциала, создания справедливых и сбалансированных систем мотивации и стимулирования, формирования высокой культуры коллективного труда являются стратегическими задачами компании - ООО «Нефтегазмонтаж». Реализация кадровой и социальной политики компании осуществляется по следующим направлениям:

* Привлечение и удержание лучших управленческих, инженерно-технических и рабочих кадров.

* Создание системы привлечения молодых специалистов и рабочих, включая взаимодействие с учреждениями высшего и среднего профессионального образования.

* Создание и развитие постоянно действующих и временных программ обучения и повышения квалификации, включая наставничество и обучение на работе.

* Развитие программ социальной поддержки, льгот и гарантий.

* Создание эффективных и справедливых систем мотивации и стимулирования персонала, учитывающих особенности труда и характер работы.

Безопасность является одним из базовых принципов деятельности компании - ООО «Нефтегазмонтаж». Мы неукоснительно соблюдаем требования международных стандартов и законодательства Российской Федерации в области охраны труда и промышленной безопасности.

Система управления охраной труда является частью интегрированной системы менеджмента организации, включающей также управление качеством производства и менеджмент охраны окружающей среды.

С момента основания в компании действует Служба контроля качества, которая осуществляет производственный контроль качества, включающий в себя входной, операционный и приемочный контроль.

Система контроля качества охватывает все стадии реализации проекта в соответствии с российскими и международными стандартами по следующим направлениям:

* контроль качества проектно-сметной документации;

* обеспечение и контроль качества технологической документации;

* входной контроль материалов и конструкций;

* контроль качества исполнительной документации;

* операционный контроль качества;

* геодезический контроль;

* лабораторный контроль.

Управление качеством является приоритетной задачей стратегии развития компании - ООО «Нефтегазмонтаж», направленной на удовлетворение потребностей заказчиков в качественных и безопасных строительных услугах.

В компании разработана Система менеджмента качества, соответствующая требованиям российских и международных стандартов ISO 9001:2008 и ГОСТ ISO 9001-2011. Утверждена и действует «Политика в области качества».

Реализация политики в области качества обеспечивается ответственностью руководства, высокой подготовкой специалистов всех уровней, передовым техническим оснащением служб, в том числе ответственных непосредственно за контроль качества производства.

Лабораторный контроль качества в компании - ООО «Нефтегазмонтаж», ведется собственными аттестованными лабораториями.

ПОЛЕВАЯ ИСПЫТАТЕЛЬНАЯ ЛАБОРАТОРИЯ

Проводит диагностирование и контроль в следующих областях:

- объекты котлонадзора

- подъемные сооружения

- системы газоснабжения

- оборудование нефтяной и газовой промышленности

- оборудование взрывопожароопасных и химически опасных производств

ЛАБОРАТОРИЯ «СТРОЙКОНТРОЛЬ»

Проводит испытания следующих параметров:

- прочностные характеристики бетонов

- физические характеристики грунтов

- плотность строительных материалов и изделий

- геометрические параметры изделий, конструкций и сооружений

- механические свойства арматурной стали и сварных соединений

ООО «Нефтегазмонтаж» способна осуществлять деятельность в соответствии с международными и российскими экологическими нормами.

«Политика в области охраны окружающей среды» ставит целью безопасное и стабильное развитие компании в соответствии с принципами устойчивого развития и минимальным негативным влиянием на окружающую среду.

В целях реализации экологической политики

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» непрерывно ведёт работу по совершенствованию собственной инфраструктуры, позволяющей минимизировать воздействие на окружающую среду.

ООО «НГМ» осуществляет строительство как площадочных, так и линейных объектов, гарантируя своим заказчикам неизменное качество работ и соблюдение жестких сроков сдачи объектов.

*установки подготовки и переработки нефти и газа

*приемо-сдаточные пункты нефти

*компрессорные станции

*нефтеперекачивающие насосные станции

*трубопроводы и отводы

*резервуарные парки и нефтеналивные терминалы

Интенсивное развитие промышленных секторов экономики открывает новые возможности для реализации технического, инженерного и кадрового потенциала, накопленного нами в сфере нефтегазового строительства.

Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности.

Энергетическое строительство. Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.

Опыт и знания сотрудников компании - ООО «Нефтегазмонтаж», позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики:

*электростанции

*линии электропередачи

*подстанции

*системы электрохимзащиты

*системы автоматизации и АСУТП

Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.

Инфраструктурное строительство. Современная транспортная инфраструктура -- одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.

Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий -- задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО «Нефтегазмонтаж» выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. ООО «Нефтегазмонтаж» активно наращивает собственные производственные мощности и направляет значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.

Организационная структура является важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Организационная структура ООО «Нефтегазмонтаж» представлена на рис. 10

Рисунок 10. Организационная структура ООО «Нефтегазмонтаж».



2.2 Формирование команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 11 приведена модель формирования эффективной команды проекта.



Рис. 11 Модель формирования эффективной команды проекта

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 12).

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем виде менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.



Рис. 12. Примерный состав команды проекта.

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

Роль проект менеджера в планировании деятельности команды.

В ходе планирования работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект - менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

2.3 Типичные ошибки формирования команды проекта

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Типичные ошибки при формировании команды.

· Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технической экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

· Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками. Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами. ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства. Основные заказчики ООО «НГМ» - это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях «под ключ» в следующих секторах:

- Нефтегазовое строительство

- Горно-металлургическое строительство

- Энергетическое строительство

- Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек. Компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик её совершенствования.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ В СФЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО "НЕФТЕГАЗМОНТАЖ"

3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж"

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как:

* проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

* наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие). Существуют следующие типы конфликтов:

* внутриличностный;

* межличностный;

* между личностью и группой.

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

* трудовым процессом;

* психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

* личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

* стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно; это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;

* участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;

* удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также определении системы полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из распространенных механизмов - установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения; таким образом, конфликта не будет.

Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации. Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения.

1. Стиль сглаживания предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

2. Стиль компромисса предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако это не всегда способствует достижению оптимального решения.

3. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

4. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

5. Стиль игнорирования сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению. [17; c. 255].

3.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж"

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании - ООО "Нефтегазмонтаж":

* определить общую стратегию формирования команды проекта;

* спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;

* привлечь, отобрать и оценить персонал;

* разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;

* разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);

* разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;

* разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

* уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);

* степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);

* уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;

* степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам; * структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты;

* степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;

* уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Стиль управления персоналом - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных. Выделяют три стиля руководства.

1. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества:

* в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;

* все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки:

* высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект- менеджера. * эффективность развития проекта тесно связана с личностью руко- водителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

2. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства:

* низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;

* быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки:

* в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;

* много времени может отнять процесс принятия решений.

В соответствии с исследованием методик совершенствования организации и формирования проектной команды на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж", проведенных в данной главе, можно сделать ряд последующих выводов.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж". Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В данной главе были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенной мною работы, можно сказать, что мною были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные перед ВАР. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, согласно краткой характеристике предприятия, приведенной во 2й главе, можно сказать, что предприятие - ООО "Нефтегазмонтаж", является достаточно крупным и осуществляет многоплановую работу в сфере реализации проектной деятельности в областях инфраструктурного и промышленного строительства.

В соответствии с рассмотренными в 3х Главах, данной выпускной аттестационной работы, основными задачами и вопросами, можно подвести ряд следующих итоговых выводов:

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла).

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства.

Основные заказчики ООО «НГМ» - это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях «под ключ» в следующих секторах:

- Нефтегазовое строительство

- Горно-металлургическое строительство

- Энергетическое строительство

- Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек. Компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц. Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В 3й главе моей выпускной аттестационной работы были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Исаенко А.Н. Вопросы применения групповой работы при совершенствовании систем (на примере опыта США). Кн.: Проблемы инноватики и экспериментики. - Таллин: ЭСНТО, ПКБСУ, 2004.

2. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2011.-239с.

3. Кибанов А .Я., Захаров Д-К. Организация управления персоналом на предприятии. -М.: ГАУ. 2009. 137с.

4. Кинг, Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2012. -- 399с.

5. Козлов Н.И. Практическая психология на каждый день. М.: Новая школа, 2013.- 319с.

6. Козлов Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье или веселая книга о свободе и нравственности. М.: Новая школа, 2009. -381с.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 2007.-384с.

8. Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2009.-258с.

9. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 20013. - 373с.

10. Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. -- М.: Инфра-М, 2012. 368с.

11. Крический Р.JI. Если Вы руководитель. (элементы психологии менеджмента в повседневной работе) - М.: Дело, 2013. - 382с.

12. Кудашов Е.А. Строительная система: переход к рынку. -- М.: Наука, 1993.- 165с.

13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2009. --490с.

14. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. -- М.: Перспектива, 1997. --288с.

15. Лыгкин Ю., Костецкий Н. Капитальное строительство: состояние и перспективы развития.// Экономист. -- 2006. -№2

16. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. М.: Экономика, 2002. - 172с.

17. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2006. - 255с.

18. Менеджмент (Современный Российский менеджмент ) под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2012. - 368с.

19. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2013. - 165с.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2009.-701с.

21. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2012. - 224с.

22. Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2003. - 304 с.ч.»

23. Ниссинен И.Х., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Пер. с финск. -- М.: Экономика, 2012. 192с.

24. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.: Финансы и статистика, 2007. -- 332с.

25. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой./ Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. - 96с.

26. Оучи У. Теория Z. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005. -240с.

27. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2009. - 207с.

28. Поршнев А.Г. Разу М.Л., Филиппов А.B., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М.: Экономика и жизнь, 2013. - 295с.

29. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. М., 1994.90с.

30. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Управление по результатам. -М.: Прогресс, 2002. 319с.

31. Секреты умелого руководителя. М.: Экономика, 2012. - 319с.

32. Семь нот менеджмента./ под ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2012. - 176с.

33. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2009.-528с.

34. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2009. - 308с.

35. Тигер П.Д., Беррон-Тигер Б. Делай то, для чего ты рожден: Путь к успешной карьере через самопознание.: Пер. с англ. М.: Армада, 2006.-491с.

36. Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности: учеб.пособие. СПб.:, изд. СПб.УЭФ,2003.- 120с.

37. Уайт Б. М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений. М.: МЦДО "ЛИНК", 2000. - 140 с.

38. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов./ Под ред. Кибанова А .Я. -М.: ПРИОР, 2009.-352с.

39. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие./ Под ред. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2009. 508 с.

40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А .Я.- М.: ИНФРА-М, 2007. 295с.

41. Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2009. -208с.

42. Уткин Э. А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 2007. - 224с.

43. Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1-5.: Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго, 2002. .

44. Филиппов А.B. Работа с кадрами: психологический аспект. -М.: Экономика, 2013. 84с.

45. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации.: Манифест революции в бизнесе. : Издательство С.-Петербургского университета, 2007. - 332с.

Размещено на Allbest.ru