Формирование и развитие команды проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Формирование и развитие команды проекта.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

1.3 Основные подходы, особенности и характеристики формирования состава команды проекта

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО «НЕФТЕГАЗМОНТАЖ»

2.1 Основные характеристики предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

2.2 Формирование команды проекта

2.3 Типичные ошибки формирования команды проекта

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ В СФЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО "НЕФТЕГАЗМОНТАЖ"

3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж"

3.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

На данный момент в управлении проектами, менеджменте и иных разделах управления организационными системами, основной акцент делается в первую очередь на формировании командной деятельности персонала организации. Под смысловым значением команды предприятия подразумевается коллектив людей, объединенных общими взглядами и интересами, осуществляющие совместную деятельность на благо организации автономно при минимальных затратах и управляющих воздействиях. Уже начиная с 90-х годов XX века, терминология и внедрение командной деятельности, стала заметно популярней на большинстве американских предприятий (более чем 50%). Именно тогда впервые возник термин производственной команды. Стоит заметить, что командная деятельность имеет место в самых различных творческих, коллективных и производственных сферах деятельности.

Современная система организации и управления в значительной степени нуждается в модернизации процессов, связанных с осуществлением командной деятельности. Данная потребность возникает в первую очередь исходя из текущих глобальных экономических проблем: рост конкуренции, текучесть кадров, внедрение новых технологических разработок, необходимость решения сложных проблем в минимальные сроки. Но, стоит также отметить, что командная деятельность имеет ряд недостатков, рассматривая которые, становится возможным, разработать системы модернизации коллективной деятельности. К основным недостаткам командной деятельности, в первую очередь относится: возможность самораспада, необходимость обучения и тренинга кадров, ограниченность размера, высокая концентрация специалистов при учете узкого фронта работ, а также повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения. Актуальность темы исследования. Сейчас существует очень большое количество работ, посвященных изучению аспектов группового (командного), или как иначе его называют - многоагентного взаимодействия. Данные вопросы в первую очередь возникают при рассмотрении систем коллективного поведения в моделях группового управления. Стоит обратить внимание на то, что разработка систем командной деятельности, становится возможной только при разработке систем управления этой деятельности, поэтому значение менеджмента, как отдельной науки, играет основную роль в данном вопросе. Основным аспектом командного взаимодействия является то, что определенный субъект, являющийся членом команды, должен уметь предсказать, какие действия выберут другие члены команды. Именно поэтому данный субъект должен владеть информацией, которой располагают остальные члены команды. В данном случае, основной акцент делается на организации управления командой ввиду информирования отдельных её субъектов. При учете основных рефлексивных аспектов принятия решений, отдельными членами команды, должна возникать сглаженность и автономность этой деятельности, которая в первую очередь основана на иерархии структуры команды. Данный аспект является гораздо более глубоким по характеру изучения и является основой рассмотрения темы моего проекта.

В данной работе были тщательно проанализированы структурные элементы предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж», поскольку командная и проектная деятельность этого предприятия обеспечивает функционирование промышленного и инфраструктурного секторов строительства по всему Дальневосточному региону.

Стоит также учитывать, что деятельность ООО «НГМ» связана с подразделениями крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Поскольку нефтяная отрасль является одним из самых доходных сырьевых источников, можно выявить еще одну причину актуальности командообразования компании - ООО «Нефтегазмонтаж», поскольку численность его персонала превышает 1500 чел, что является показателем того, что эта компания одна из самых крупных на всем Дальневосточном регионе.

Именно по причине того, что анализ формирования и развития команды проекта связан с многоаспектными моментами её организации, а численность персонала предприятия превышает 1500 чел. Именно в этом заключается основная сложность моей ВАР.

Целью исследования моей ВАР является формирование и развитие команды проекта (на примере компании - ООО «Нефтегазмонтаж»).

Объект исследования: команда развития проекта - ООО "Нефтегазмонтаж".

Предмет исследования: социально-экономические, кадровые и материально-производственные основы функционирования предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж", влияющие на развитие команды проекта.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы анализа формирования и развития команды проекта.

2. Выявить основные принципы, аспекты, понятия, подходы и характеристики формирования команды проекта.

3. Взять в основу анализа характеристику и материальную базу формирования команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж".

4. Выявить типичные ошибки формирования команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

5. На основании проведенного анализа, провести работу в области разработок и рекомендаций формирования эффективной автономной команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Структура моей ВАР состоит из 3х глав, введения, списка использованной литературы и заключения.

В первой главе мною были рассмотрены теоретические основы анализа формирования, и развития команды проекта в которые были включены: основные принципы, аспекты, понятия, подходы и характеристики формирования команды проекта. Также в первой главе я разобрал сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Первая глава составлена на основе теоретического анализа литературных источников и концептуальных положений по управлению проектами. На основе изложенного в первой главе материала, можно разработать положения по совершенствованию мотивации управления команды и стимулирования проектных команд.

Во второй главе ВАР мною был проведен анализ основных характеристик предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж». Также на основе проведенного анализа предприятия, можно выявить проблемные области организационного управления проектной команды для внедрения последующих методик по совершенствованию принципов мотивации, формирования команды проекта.

В третьей главе моей выпускной аттестационной работы, мною были предложены рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта

Согласно определению, проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели в соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, целенаправленная деятельность которого имеет временной характер и направлена на реализацию определенной продукции, либо услуги. [39; c. 63].

Основные составные части проекта можно разложить на следующие структурные элементы: процесс, ресурсы, качественные изменения и количественные результаты.

Признаки проекта:

1. Абсолютно любой проект всегда направлен на достижение определенной цели.

2. Основной частью проекта являются направленные действия, которые обязательно должны выполняться и кем-то координироваться.

3. Проект всегда имеет заданный интервал времени, то есть у проекта есть начало и конец.

4. Не существует одинаковых проектов. Абсолютно любой проект сам по себе уникален и неповторим. Поэтому эти четыре характеристики отличают проект от других видов деятельности.

Отличительной особенностью проекта является то, что у проекта всегда должен быть руководитель, который отвечает за соблюдение сроков и качества работы и под его наблюдением в обязательном порядке находится бюджет и время. Говоря иными словами, это представляет собой основные ограничения, которые накладываются на выполнение проекта.

Смысловое значение проекта, характеризуется с трех позиций:

1. Временность проекта;

2. Уникальность продукции, услуги и результата;

3. Последовательность разработки.

Жизненный цикл проекта подразделяется на то:

- Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе;

- В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты;

- и как проходит проверка и подтверждение каждого результата;

- Кто участвует в каждой фазе;

- Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Управление проектами (УП) - это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. [39; c. 87].

Более сокращенная формулировка (УП), звучит так - (УП) - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

В первую очередь в управление проектом входит:

-определение требований;

- установление четких и достижимых целей;

- уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

- коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджером проекта является лицо, ответственное за реализацию целей проекта.

Сущность методологии управления проектами (УП) - это сосредоточение ответственности и прав за достижение целей проекта для созданной специализированно, группы специалистов, которые, являются командой проекта. [3; c. 24]. Если в долгосрочной циклической деятельности управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом, то управление проектами характеризует системный и комплексный подход к управлению деятельности. Следовательно, сам бизнес можно представить в виде множества проектов, различных по масштабам и направленности, каждый из которых ориентирован на достижение совместной цели. Целью бизнес проектов, является в основном, увеличение доходного сектора, либо материального достатка и благополучия. [24; c. 224].

Процесс управления проектами представлен на Рисунке 1.

Рис. 1. Процесс управления проектами .

Организационное управление проектами (ОУП)- это систематическое управление проектами, программами и портфелями, направленное на достижение стратегических целей.

Схема с использованием системы проект-менеджмента представлена на рис.2



Рис. 2. Схема с использованием системы проект-менеджмента .

Более структурированный анализ проектной деятельности определяет матричную структуру организации, согласно которой абсолютно все сотрудники организации должны быть доступны для реализации проекта, а менеджер проекта, обязан принимать меры по его разумной планировке, а также по назначению расходования ресурсов при выполнении задач.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

* Слабая матрица. (Рис. 3).

* Сбалансированная матрица. (Рис. 4).

* Жесткая матрица. (Рис. 5).

Слабая матрица.

Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами.

Недостатком подхода может являться несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица

Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений.

Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество.

Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица

Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта.

Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

Рис. 3. Слабая матрица организации проектов.



Рис. 4. Сбалансированная матрица организации проектов.

Рис. 5. Жесткая матрица организации проектов.

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Проектная структура состоит из следующих функциональных особенностей:

Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта.

Стоит также учитывать тот факт, что участники проекта - категория более обширная, чем команда проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла).

На данный момент существует два основных принципа формирования для управления командой проекта:

1. Ведущие участники проекта - это заказчик и подрядчик, которые создают свои собственные группы, возглавляемые единственным руководителем проекта. В зависимости от специфики проекта и состава групп, могут быть выбраны руководители проекта от заказчика или подрядчика, которые могут быть руководителями всего проекта. При любых возможных ситуациях, руководитель проекта может иметь свою собственную команду, деятельность которой координируется непосредственно им. Также руководитель проекта может иметь свой собственный аппарат специалистов, координирующих деятельность остальных подразделений. [46; c. 87].

2. Для реализации проектной деятельности создается команда специалистов под контролем единственного руководителя, деятельность, которой подразделяется по функциональным зонам и областям, согласно принятому распределению зон ответственности. Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта.

В проектной деятельности у членов команды должно существовать 3 основные категории комбинации взаимодополняющих навыков:

* технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

* навыки по решению проблем и принятию решений;

* навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т д.).

Под организацией управления проектом понимается деятельность по формированию и обеспечению функционирования системы работы над проектом, а также сама созданная система. Как известно, функция организации может рассматриваться в двух аспектах - в динамическом, т. е. с точки зрения процесса её осуществления, и в статическом - как результат этого процесса в определенный момент времени.

Организация управления проектом в «процессном» смысле означает:

* формирование системы управления проектом (разработку её строения посредством установления состава необходимых элементов и связей между ними и с внешним окружением);

* обеспечение функционирования системы управления проектом (реализацию этих связей, их циклическое воспроизведение);

* развитие системы управления проектами или расформирование системы по завершении проекта. Организация проектной деятельности как состояние характеризуется функционально-структурным устройством системы управления проектом. Для характеристики организации управления проектом обычно рассматривают ее формы и структуры. Организационная структура проекта отражает «анатомию» системы управления проектом, т. е. позволяет описать её внутреннее устройство, а также показывает управленческие связи между структурными элементами. Организационная структура проекта (или Organization Breakdown Structure - в управлении проектами для ее обозначения широко используется аббревиатура OBS) есть совокупность относительно обособленных организационных единиц (подразделений и должностных лиц), задействованных в работе над проектом, и связей между ними, которые определяются специализацией. [22; c. 34].

Наглядно моделью организационной структуры является оргсхема, изображающая основные информационно-управленческие отношения. Очень часто при осуществлении проекта в него могут включаться сотрудники из разных подразделений предприятия.

Иногда в структуре проекта должны быть отражены и представители других предприятий, участвующих в проекте. Поэтому OBS проекта часто не вписывается в организационную структуру предприятия. Для каждого проекта целесообразно разрабатывать отдельную оргструктуру и создавать ее схему, чтобы на протяжении реализации проекта иметь информацию о составе задействованных в проекте лиц и зонах их ответственности. Другой моделью, характеризующей организацию работы над проектом, которая принята и рекомендуется к использованию в управлении проектами, является матрица распределения ответственности. Она отражает характер участия и ответственности должностных лиц за конкретные работы проекта. [40; c. 295].

Организационная структура описывает в основном внутреннее строение системы управления проектом, и не отражает всей совокупности организационных взаимодействий, связанных с проектной деятельностью. Для характеристики взаимодействия субъектов, имеющих отношение к осуществлению проектной деятельности, используется понятие организационной формы. Под организационной формой проектной деятельности следует понимать организационное решение, касающееся реализации совокупности отношений, которые возникают в процессе осуществления проекта. Понятие организационной формы используется для отражения способа организации проекта внутри инициирующей проект организации. Также данное понятие позволяет охарактеризовать возможные механизмы взаимодействия и объемы ответственности разных организаций в проекте, если проект осуществляется силами нескольких предприятий. Например, в строительных проектах при организационной форме управления проектом «под ключ» за весь ход выполнения проекта отвечает генеральный подрядчик, а в случае организационной формы прямого подряда заказчик заключает прямые договора со всеми организациями-исполнителями, отвечающими за свою часть работ. [8; c. 258].

Деятельность по организации работы над проектом предполагает формирование и поддержание управленческих связей между элементами системы управления проектом.

По содержанию организационные связи могут быть следующими:

* управленческие субординационные (вертикальные) связи - определяют линии подчинения, осуществляются между уровнями управления проектом и направлены сверху вниз и снизу вверх (приказы, распоряжения, отчеты); [13; c. 134].

* управленческие координационные (горизонтальные) - формальные связи, которые соединяют разные функциональные подразделения управления проектом или разных функциональных специалистов; [13; c. 126].

* кооперационные связи - обусловлены разделением труда между сотрудниками команды проекта, они формируются в порядке личных договоренностей; [13; c. 127].

* внешние связи - образуются между функциональными подразделениями управления проектом или их сотрудниками и субъектами его внешней среды (партнеры по проекту, государственные инстанции и т. д.); [13; c. 128].

* обслуживающие связи - создают материально-технические условия функционирования системы управления проектом;

* технологические связи - представляют собой используемые методы и технологии управления проектом, а также программные и технические средства; [13; c. 137].

* экономические связи - определяют принятые системы и формы оплаты труда, применяемые при осуществлении проекта; [13; c. 139].

* социальные связи - включают формирование благоприятного микроклимата в команде проекта, систем морального поощрения сотрудников, обеспечение их бытового обслуживания, а также неформальные связи между сотрудниками, складывающиеся в процессе работы. [13; c. 141].

Основные участники команды проекта: [46; c. 29-37].

* Основная команда -- группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом

* Расширенная команда -- более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей

* Заинтересованные стороны -- люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество Как правило, основными участниками проекта являются:

* Заказчик -- сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта. В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

* Инициатор проекта -- это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит "предложение" об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

* Спонсор (куратор) проекта - это лицо, отвечающее за финансовую поддержку проекта, которое может быть как внутри, так и вне организации. Также это лицо может осуществлять организационную, либо административную поддержку. В большинстве случаев спонсором является менеджер высшего звена организации, исполняющий проект. В функциональную деятельность спонсора входит: обеспечение проекта ресурсами, определение приоритетов проекта, рассмотрение и подтверждение запросов на изменение условий проекта, а также обеспечение взаимодействия с функциональными подразделениями. В том случае если проект внутриорганизационный, спонсор может нести ответственность за достижение результатов проекта.

* Менеджер проекта (руководитель проекта) -- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть: [41; c. 64-78].

* Инвестор -- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

* Контрактор (генеральный контрактор) -- сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту -- это может быть весь проект или его часть.

* Субконтрактор -- вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

* Поставщики -- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе -- материалы, оборудование, транспортные средства и др.

* Органы власти -- стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

* Потребители конечной продукции -- юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

Для успешной реализации проектной деятельности недостаточно подобрать оптимальный методологический инструментарий, поскольку для этого необходимо собрать команду профессионалов в своей области, которые обладают необходимыми навыками, знаниями и рабочими качествами, отвечающими практической необходимостью и успешным применением.

Команда проекта - это в первую очередь команда управления. Существует целый ряд принципов формирования команды проекта. Рассмотрим их.

1. Специфика проекта - одно из главных образований проекта, определяющее формальную структуру проекта при её утверждении руководителем; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Состав команды проекта определяется в первую очередь его спецификой, т.е. к примеру, для реализации научного проекта необходимо производить отбор среди научных работников и экспертов в соответствующих областях, а для реализации строительного проекта - снабженцев, проектировщиков, строителей и.т.д.

2. Организационно-культурная среда (внешняя, внутренняя). Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда является достаточно сложной по структуре и организации. Она характеризуется сплоченностью и связанностью всех членов команды; принятыми нормами команды; способами распределения власти; организацией ролевого распределения, а также способами протекания и командным взаимодействием (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей).

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. В данном случае под терминологией - тип лидера - подразумевается характерные особенности, определяющие характер всех типов взаимоотношений с подчиненными. [45; c. 332].

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 6.). [47; c. 384].



Рис. 6. Механизм управления персоналом.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

1.Выполняется людьми

2.Ограничен доступностью ресурсов

3.Планируется, исполняется и управляется.

Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.) Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management). [8; c. 258].

Жизненный цикл проекта

Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Рис.7. Пример декомпозиции проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «забить сваи». Чтобы забить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно. Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта. В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

Проектный подход - подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее важных для предприятия задач. Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности. [31; c. 319].

1. Принцип направленности на конечный результат. Данный принцип является определяющим принципом проектного подхода и выражает усиление целевой стадии управления. Проектный подход предполагает конкретные цели, которые могут быть преобразованы в определенную последовательность действий. Важным моментом является то, что цели должны быть достижимы, хотя одновременно они и могут быть ориентированы на некоторый идеал. Рассматриваемый принцип указывает также на то, что именно целью задается то направление, на котором сосредотачиваются все управленческие функции: анализ, планирование, организация, учет и т. д.

2. Принцип перспективности. Этим принципом предусматривается ориентированность управления на будущее. Из него вытекает сразу несколько обстоятельств. Прежде всего, данный принцип закрепляет особое место за плановыми элементами управленческой деятельности, указывает на необходимость принятия управленческих решений с учетом условий внешней среды, которые ожидаются в определенной временной перспективе. С другой стороны, данный принцип фиксирует более или менее длительный временной интервал, требуемый для осуществления поставленных целей. Результаты проектной деятельности достигаются не мгновенно, а в течение какого-то срока, который может быть сокращен, но до определенных пределов, до некоторого оптимального значения. Достаточно продолжительный проектный и, соответственно, управленческий циклы внутренне присущи проектному подходу. Отсюда следует и наличие временного лага между затратами (времени, ресурсов, усилий и т. п.) и их реальной отдачей.

3. Принцип организационной автономии. Данный принцип предполагает формирование проекта - как объекта управления - на основе обособления деятельности, связанной с целью проекта. При этом все, не имеющее отношение к деятельности, осуществляемой в рамках проекта, рассматривается как внешняя среда проекта.

4. Принцип концентрации ответственности. Обозначенный принцип предусматривает назначение специального органа управления (в этой роли может выступать субъект или группа), на котором сосредоточены полномочия и ответственность за весь проект.

5. Принцип целевого выделения средств. Этот принцип требует привязки финансовых и других ресурсов к конкретному проекту, которая основывается на определении предположительной потребности в ресурсах на весь проект, приоритетном выделении ресурсов на цели проекта и отдельном учете их расходования.

6. Принцип межфункциональности. Этим принципом устанавливается необходимость межпрофессиональной интеграции специалистов в рамках проекта, поскольку развитие взаимодействия между сотрудниками, ответственными за разные аспекты проекта, способствует более четкой координации деятельности, быстрому реагированию на изменения, разносторонней оценке и взаимоувязке принимаемых решений.

7. Принцип охвата управлением всех стадий проекта. Сущность этого принципа состоит в том, что вся деятельность по осуществлению проекта (проектный цикл) представляется как стадийный процесс, т. е. как процесс чередования сменяющих друг друга фаз, образованных крупными комплексами взаимосвязанных работ: концептуальная фаза, фазы разработки, реализации и завершения проекта. При этом окончание каждой из стадий обозначает определенную ступень приближения к конечной цели. Согласно данному принципу, планированием и управлением охватывается весь проектный цикл, что соответствует пониманию взаимосвязи конечного результата и промежуточных звеньев.

8. Принцип комплексности. В соответствии с данным принципом должна производиться всесторонняя оценка проекта и любых принимаемых в связи с проектом решений. Под этим понимается широкий охват проблем, анализ разных параметров проекта в их совокупности с учетом значимости каждого фактора по отношению к целям проекта. 9. Принцип сбалансированности. Этот принцип выражает требование к согласованию в контексте проекта целей, сроков, ресурсов и действий исполнителей, а также к сбалансированности проекта с условиями внешней среды.

10. Принцип оптимальности. Руководствуясь данным принципом, следует вести поиск оптимальных решений, причем оптимальность понимается в первую очередь в отношении всего проекта как единого целого, а не в отношении отдельных этапов или элементов.

11. Принцип завершенности. На всех стадиях проектного цикла необходимо иметь уверенность в завершении проекта. Это подразумевает общее видение результатов проекта. Кроме того, данный принцип задает разумные пределы для оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано во многих отношениях, процесс совершенствования теоретически может продолжаться бесконечно, ставя под угрозу завершение проекта. Таким образом, поиск оптимального решения должен быть остановлен в рамках конкретного проекта, когда полученное решение удовлетворяет основным требованиям к проекту той социально-экономической системы, в которой он реализуется. В настоящее время особую ценность представляют такие лидеры, которые умеют скоординировать работу команды таким образом, чтобы они сами автономно знали фронт деятельности своей работы и самостоятельно выполняли её, оставляя на проверку руководства готовый вариант работы. Таких лидеров называют сверхлидеры. Стоит также учитывать уровень профессионализма членов команды, поскольку от этого зависит процесс руководства, самореализация, автономия в работе и, разумеется, конечный результат. [14; c. 288].

Нельзя забывать о том, что управление командой имеет тесную взаимосвязь с необходимостью создания рациональной и автономной структуры, зависящей от уровня профессионализма команды при учете сложности достижения оптимального соотношения независимости команды и внешнего контроля.

Работодатель (в лице менеджера) должен быть полностью уверенным в уровне профессионализма своей команды и его влияние в первую очередь должно быть основано не на его статусе и положении, а на уровне его профессиональной компетенции.

На рисунке 8 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рис. 8. Типы проектных команд

1. Команда проекта. Основная роль данной группы заключается в активной поддержке со стороны участников проекта, которые непосредственным образом являются заинтересованными в достижении успешного результата и требуемых на его реализацию ресурсов.

2. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - повышение уровня профессионализма кадров, при котором члены команды способны включиться в процесс абсолютно любой задачи и найти оптимальные способы её решения (это становится возможным при протяженном сотрудничестве при выполнении задач различной сложности).

3. Команда управления проектом. Роль данной группы - мониторинг, контроль и координация выполнения задач проектам, при которых возможно разработать стратегию реализации проекта и выявить проблемные области для разработки методик их разрешения. [29; c. 64]. На данный момент существуют различные стратегии формирования успешной команды проекта, которые включают в себя совокупные цели и объединены в различные направления. [38; c. 352]. В первую очередь успешность формирования эффективной команды проекта, определяется в результате подбора специалистов, которая включает в себя:

- выявление оптимальных социально-психических особенностей, которые влияют процессы производственной, либо организационной адаптации, которые учитывают как специфику взаимоотношений в рабочем коллективе;

- выявление формальных требований, посредством анализа документации (стажа работы, опыта, образования и специальных навыков);

- диагностика оценки претендентов на базе проведения тестирования, анкетирования, собеседования, ситуативной диагностики и психодиагностических методик;

- проведение предварительного конкурса.

Для наиболее эффективного подбора команды персонала, могут быть использованы внутренние и внешние источники - лизинг персонала, перемещение персонала, наем новых работников.

Абсолютно каждый из источников найма работников имеет ряд положительных и отрицательных характеристик. [19; c. 165].



Рисунок 9. Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

· административная;

· информационная;

· мотивационная.

Для осуществления планирования кадрового резерва, принятия административных решений и персональных перемещений (перевод, повышение, понижение, увольнение), необходима оценка, которая производится в административных целях.

Для того чтобы люди могли взглянуть на себя со стороны и знали об уровне их работы, производится информационная оценка.

Для того чтобы правильно определить мотивационные методы (принудительная, властная, моральная, материальная), используется предварительная мотивационная оценка персонала.

При реализации стратегии стимулирования и мотивации выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования. Это связано высокими показателями уровня мотивации, при которых сотрудник стремится работать именно в том коллективе, в котором он стажировался. Мотивационные системы очень тесно связаны с:

* результатами деятельности;

* стажем деятельности;

* стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;

* статусом.

Особо выраженная система ясности и отчетливости в достижении команды проекта своих целей, реализуется в рамках стратегии обеспечения взаимодействия, при которой достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Предназначение стабилизации персонала в свою очередь, является ориентированной на сохранение более успешных кадров, которые отличаются автономией осуществления производственной и организационной деятельности.

1.3 Основные подходы, особенности и характеристики формирования состава команды проекта

Специфика управления командой, при реализации проекта, в большинстве случаев, не является традиционной автономной организацией, а должна быть организована в соответствии со спецификой проекта (в данном случае учитывается состав индивидуальной организации). Исходя из этого положения, можно сказать, что при формировании команды проекта должны учитываться следующие два варианта: [29; c. 86].

1. Первый вариант учитывает специфику реализации в рамках предприятия (организации) - к примеру, в случаях диверсификации его деятельности, расширения, либо реструктуризации, при которых рассматриваются следующие 3 возможности:

А) Работа над проектом осуществляется и рассматривается как дополнительная задача в рамках повседневной жизни, при этом нормальный ритм работы подразумевает включение управления проектом. В данном случае реализация проекта осуществляется при подборе руководством организации индивидуального руководителя, который имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ разделов), планирует ресурсы и координирует все действия по проекту, руководит проектной командой и при этом выполняет свои обычные обязанности.

Б) Классическая организация проекта характеризуется управлением оргструктуры в рамках оргструктуры предприятия и подразумевает выбор модели в комплексных и объемных задачах, что имеет большое значение в рамках управления проектом в организационной структуре предприятия. Стоит также учитывать, что работа в команде проекта реализуется в рамках иерархической структуры предприятия и дисциплинарными отношениями, которые подчинены классической структуре подразделений предприятия. Руководитель проекта и члены команды проекта, представляют собой непосредственное руководство предприятия, которое полностью, либо частично освобождаются от своей деятельности в случаях нахождения проекта под патронажем.

В) Смешанные формы. В данном случае в лице руководства проекта выступает опытный менеджер, который временно освобождается от других своих обязанностей, либо в рамках осуществления проекта привлекаются отдельные группы специалистов, которые занимаются его реализацией и не освобождаются от своих основных обязанностей. В этом случае, менеджер несет полную ответственность за реализацию проекта и отбор команды, поскольку вся его деятельность концентрируется на выполнении этого проекта. [39; c. 508].

Стоит также заметить, что в большинстве средних предприятий преобладают смешанные формы управления.

2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации). В данном случае команда проекта формируется из специалистов, которые находятся в различных предприятиях. Учитывая то, что для реализации определенных проектов является необходимым задействовать подструктуры различных предприятий, то под проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами. Данный случай может распространяться на любой строительный проект, или на проекты, реализация которых является невозможной в рамках одного предприятия.

В современной трактовке наших отечественных авторов при учете построения организационной структуры управления командой, выделяются 5 этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации проектной работы в команде, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в команде, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели проекта.

2. Срабатывание участников проекта. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников проекта формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в проектной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники проекта уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

4. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава команды. Он производит работу по смене профориентации у участников проекта, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Расформирование команды. На данном этапе проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой проекта уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей команды производится отбор для реализации нового проекта. [38; c. 356].



Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной команды составляет 1,5 - 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

Стоит учитывать, что качественная командная работа над проектом, зависит не только от специалистов, которые принимают участие в его реализации, но и от стратегии отбора, выбранной руководителем проекта, именно по этой причине выявляется актуальность вопроса основных подходов к формированию команды.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию команды проекта:

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в команде должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности.

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками команды, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов команды. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках команды с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем. [23; c. 192]. Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

- по вертикали - руководство и подчинение;

- по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

При рассмотрении статуса, как отдельного самостоятельного элемента, он может быть обусловлен различными сочетаниями факторов: образование, служебное положение, возраст, производительность труда, профессия (квалификация), авторитет в различных группах и.др. [13; c. 490].

Управление проектами (УП) - это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата.

Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта. [36; c. 120].

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Проектная структура состоит из следующих функциональных особенностей: Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла). После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается. [12; c. 165].

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации. [34; c. 308].