Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной организационной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации [15].

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.



1.3 Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации

организационный культура управление взаимодействие

Организационная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с теми или иными элементами этой системы. Рассмотрим соотношение организационной культуры и некоторых других форм управления организацией.

Организационная культура и развитие лидерства в организации.

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и организационная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама организационная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространенной и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие компании страдают именно от недостатка лидеров - харизматических управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе «Microsoft», Р.Брэнсон - «Virgin Atlantic», Б.Мэрриотт - «Marriott Corporation», Е.Чичваркин - «Евросеть», А.Изосимов - «Вымпелком», А.Карапетян - «Бахус» и многие другие) [4]. Лидерство - по замечанию Р.Гэлэгера - «влияет на культуру компании более чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого» [16].

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнеры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жестких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

«Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации».

Сейчас все больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин «компания лидерского типа» не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идет о лидерах, работающих в организации на всех ее уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определенные действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства. Тема лидерства становится все более популярной во всем мире, все больше компаний осознает, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их организационной культуры зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Организационная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную организационную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплоченную команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания [17].

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи - согласованность действий, общее направление движения и обновление - взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если ее члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются ее результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнерами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

На первый взгляд все «топ-команды», занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Командная работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла «действие - осмысление», и для нее характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи [18].

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоевывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы организационная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить ее суть и ориентиры до других работников. «Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и само-воспроизведению бизнес-культуры компании» [19].

Организационная культура и управление линейными сотрудниками.

Организационную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлеченность в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонской бизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры, и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займет самые высокие посты.

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает все от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчиненных, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация - путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя. Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу. Все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании - например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, - следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня [20].

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.

Система поощрений и культура эмоциональной вовлеченности сотрудников как элементы управления организацией.

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды.

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлеченности сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить организационную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы [21].

У компаний, которым удается успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть «секретное оружие» - сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин «слабые стимулы» не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином «слабые стимулы» подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин «сильные стимулы», в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Еще слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определенный статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесет им большее вознаграждение.

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счет корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они еще успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях организационная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определенный стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив, эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее организационная культура , при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, так же как делают это в личной жизни [22].

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании, и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут еще эффективнее, если их поддерживает организационная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу - либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Роль и место организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов - материальных, природных или финансовых [23].

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики организационной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя ее основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность организационной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники.

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчиненными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала - когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждете от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о ее шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого ее работника по отдельности [24].

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчиненных чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Все более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников - задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчиненным, добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой - поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нем, заинтересована в его профессиональном и личном росте [25].

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдет им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жесткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчиненных, позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю.

Таким образом, было проанализировано соотношение организационной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

- лидерство;

- принцип командной работы;

- управление линейными сотрудниками;

- система поощрений работников;

- развитие культуры эмоциональной вовлеченности;

- управление человеческими ресурсами.

2. Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

2.1 Характеристика экономического потенциала ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

Товарищество с ограниченной ответственностью «GLOBAL TRANS LOGISTICS» (далее по тексту ТОО) представляет собой предприятие, осуществляющее различные виды деятельности, в том числе и транспортировку грузов, разработку логистических решений и моделей. Основные финансово-экономические показатели деятельности Акционерного общества в динамике за 2010-2012 годы представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты финансово- хозяйственной деятельности по ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2010 - 2012 гг.

№ п.п	Наименование	периоды	в % к 2011г.	отклонение к 2011г.
		2010г.	2011г.	2012г.
1	Доход от реализации продукции (работ, услуг) (тыс. тенге)	957 642,0	1 038 131,0	1 182 207,0	113,9	144 076,0
2	Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) (тыс. тенге)	463 986,0	507 927,0	556 873,0	109,6	48 946,0
3	Валовый доход (стр. 1 - стр.2) (тыс. тенге)	493 656,0	530 204,0	625 334,0	117,9	95 130,0
4	Расходы периода - всего (тыс. тенге)	315 122,0	365 650,0	420 040,0	114,9	54 390,0
5	Доход (убыток) от основной деятельности (тыс. тенге)	178 534,0	164 554,0	205 294,0	124,8	40 740,0
6	Доход от не основной деятельности (тыс. тенге)	12 868,0	39 739,0	-5 029,0		-44 768,0
7	Доход от обычной деятельности до налогообложения (тыс. тенге)	191 402,0	204 293,0	200 265,0	98,0	-4 028,0
8	Расходы по подоходному налогу (тыс. тенге)	73 411,0	78 551,0	72 742,0	92,6	-5 809,0
9	Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения (тыс. тенге)	117 991,0	125 742,0	127 523,0	101,4	1 781,0
10	Убыток от чрезвычайных ситуаций (тыс. тенге)
11	Чистый доход/убыток, (+,-) (тыс. тенге)	117 991,0	125 742,0	127 523,0	101,4	1 781,0
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [26]

Переработка грузов - один из важнейших видов деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», так как для этого предназначена основная часть производственной инфраструктуры общества.

Переработка грузов - один из важнейших видов деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», так как для этого предназначена основная часть производственной инфраструктуры общества.

Погрузо-разгрузочные машины и устройства, осуществляющие переработку грузов, включают в себя: козловые краны, малогабаритные погрузчики, ковшевые погрузчики и бульдозеры.

Специальная и специализированная техника, машины и оборудование, материально-техническая база Товарищества насчитывает: козловые краны - 114; малогабаритные погрузчики - 35; ковшевые погрузчики - 16; бульдозеры и тракторы -20; прочая техника - 9. Итого по состоянию на 1 квартал 2010 года машинный парк ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»194 единицы техники. В нижеследующей таблице 10 приведены физические показатели объемов грузопереработки, прошедшей по терминалам ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 год.

Терминальная переработка грузов включает в себя не только погрузочно-разгрузочные работы, выполняемые вышеуказанной техникой, но и комплекс сопутствующих услуг: противопожарная обработка контейнеров, оформление документов и др.



Таблица 2 - Грузопереработка по терминалам ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 год

Вагоны	Погрузка	Выгрузка
	вагоны	тоннаж	вагоны	тоннаж
Тарно-штучные грузы	92	2 970	440	15 543
Тяжеловесные грузы	308	10 408	856	34 206
Насыпные/навалочные грузы	288	17 292	434	28 262
Контейнеры	Средне-тоннажные	Крупно-тоннажные
Погрузка	6 717	5 052
Выгрузка	5 863	6 293
Сортировка	11 691	2 517
Переработка за 2012 год	24 271	13 862
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [27]

Прибыль от терминальной переработки грузов по итогам работы за 2012 год составила более 169,34 млн. тенге, то есть почти 60% от общей суммы прибыли данного ТОО.

Транспортно-экспедиционная деятельность осуществляется отделом транспортно-экспедиционных услуг центрального аппарата и специалистами филиалов в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» и заключается в обеспечении доставки грузов по территории Казахстана и за его пределами железнодорожным транспортом.

Прибыль от экспедирования в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 года составила 75,74 млн. тенге. Эта сфера деятельности в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» организована на недостаточном уровне, на наш взгляд, по множеству причин, в том числе и таких как:

- не в полной мере использовались возможности грузовых терминалов;

- не в полной мере использовались возможности контейнерных площадок;

- не прорабатывались возможности сотрудничества с грузообразующими предприятиями (порты, заводы, фабрики и т.д.);

- не проводились маркетинговые исследования грузопотоков, потребностей грузоотправителей, грузополучателей;

- практически, транспортно-экспедиционный отдел не занимался привлечением клиентов на экспедирование грузов по территории Казахстана, стран СНГ, Балтии и Дальнего зарубежья.

С июля 2012 года работа транспортно-экспедиционного отдела начала перестраиваться, были заключены новые договора (31 договор): с экспедиторскими фирмами Российской Федерации, Узбекистана, Кыргызстана, Турции, Китая, Беларуси, Польши, Ирана, Грузии, стран СНГ и Балтии.

В целях увеличения объемов перевозок намечено также осуществление ряда других мероприятий:

- снижение ставок на транзит до 0,3-0,5% к ТП МТТ 2012 года и комиссии на экспортно-импортные и внутри республиканские перевозки от 1 до 3% путем проведения предварительной работы с соответствующими подразделениями Акционерного общества «Национальная Компания «Казахстан Темир Жолы»;

- приобретение собственного подвижного состава и контейнеров для перевозки грузов грузообразующих предприятий - в настоящее время рассматривается вопрос вложения средств в специальные контейнеры для транспортировки зерновых культур;

- привлечение клиентуры путем создания льготных условий и оказания более широкого спектра предлагаемых услуг.

Постановлением Правительства РК от 26 июня 1999 года № 864 «О преобразовании Республиканского государственного предприятия «GLOBAL TRANS LOGISTICS» в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» определены следующие цели:

- модернизация и расширение сети складов временного хранения и таможенных складов Товарищества;

- приведение пограничных автомобильных, железнодорожных и других пунктов пропуска через таможенную границу, на которых организована деятельность Общества, в соответствие с международными стандартами;

- развитие базы около таможенной инфраструктуры;

- компьютеризация и автоматизация учета таможенного оформления и других процедур;

- предоставления услуг по временному хранению товаров и транспортных средств;

- организация и развитие сети таможенных брокеров и предоставление услуг по таможенному оформлению;

- осуществление деятельности в качестве таможенного перевозчика.

Прибыль ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» от предоставления услуг в области таможенного оформления товаров и транспортных средств в 2012 году составила 41,34 млн. тенге. Развитие деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» в данном направлении имеет достаточный потенциал и показывает высокие показатели доходности. Оптимизации товародвижения в каждой структурной части логистической системы - отдельной операции или процессе, звене или цепи, в деятельности каждого человека или фирмы. Поэтому мы предлагаем предусмотреть эффектообразующие компоненты в логистическом менеджменте для казахстанских фирм с учетом специфики и особенностей деятельности (таблица 3). Например, в закупочной логистике, экономия затрат материального потока возможна за счет следующих мероприятий:

- оптимальной обработки закупок;

- применения и совершенствования различных компромиссов, интеграции и оптимизации логистических процессов и предприятий;

- изменения материальных затрат при использовании прогрессивных методов и приемов логистики;

- маркетинговых исследований поставщиков, товаров, посредников, персонала и т.д.

Все данные направления экономии затрат в логистической деятельности возможно внедрить комбинацией определенных логистических методов, например:

- путем исследований и разработок моделей запасов,

- путем исследования и разработок моделей принятия решений;

- путем исследования и разработок модели размещения фирм, компромиссов и т.д.

В логистике существуют методы, которые доказали свою состоятельность. Например, метод ABC - это способ нормирования и контроля состояния запасов с разбивкой номенклатуры всех потребляемых ресурсов, реализуемых товаров на три группы (категории, подмножества) А, В, С на основании некоторого формального алгоритма.

Подсчитывается общее количество заявок - М, за определенный период и делится на общее количество позиций в номенклатуре - N, в результате чего находится показатель Р - то есть показатель среднего количества заявок на одну позицию номенклатуры по следующей формуле 1:

P=M/N, (1)

Все товары, количество заявок, на которые в 6 и более раз превышает Р, включают в группу А.

В группу С, - если количество заявок в 2 и более раз меньше Р.

Все остальные товары включают в группу В.

Вероятности возникновения спроса на товары: А, В, С подчинены различным законам.

Установлено, что в большинстве торговых и промышленных фирм примерно 75 % стоимости запасов составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группы А), около 20 % стоимости запасов составляют 25 % наименований (группа В), и примерно 5 % общей стоимости запасов составляют 65% наименований (группа С).

Таблица 3 - Эффектообразующие компоненты в маркетинговой логистике

Потоковые процессы логистики	Этапы процесса эффектообразования в логистической системе
	Закупочная логистика	Складская логистика	Транспортная логистика	Логистика сбыта
Материальный поток	Экономия за счет оптимальной обработки закупок	Экономия за счет снижения складских расходов
	Экономия за счет интеграции и оптимизации процессов, предприятий
	Экономия за счет применения и совершенствования различных компромиссов
	Экономия за счет изменения материальных затрат при использовании прогрессивных методов и приемов логистики
	Экономия за счет маркетинговых исследований поставщиков, товаров, посредников, персонала	Экономия за счет сокращения простоев транспорта
		Экономия за счет контроля по качеству и экспертизе	Экономия за счет рациональной маршрутизации, совершенствования методов поставок
		Экономия за счет сокращения складских помещений	Экономия за счет рациональных маркетинговых исследований транспорта, товаров, каналов распределения, персонала
		Экономия за счет снижения объема погрузочно-разгрузочных работ и связанных с ними затрат
Финансовый поток	Экономия за счет снижения стоимости товара, гибкого ценообразования
	Экономия за счет уменьшения величины капитала, инвестированного в запасы, сокращения величины оборотного капитала, за счет ускорения денежного обращения
	Экономия за счет фискальных вложений финансовых средств в закупки	Сокращение затрат заснет недопущения порчи и потерь товаров	Сокращение транспортных расходов за счет экономии и правильного использования	Сокращение издержек обусловленных нарушением поставок
Информационный поток	Сокращение времени на обработку и выполнение заказов
	Сокращение затрат за счет нужной оперативности информации по товарам с изменением спроса	Сокращение затрат, вследствие текущей ритмичности организации транспортировки товаров, частоты поставок
		Сокращение затрат на техническое обслуживание
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [28]

Метод ABC можно широко использовать при планировании размещения запасов в различных эшелонах гибких логистических систем, системах снабжения, автоматизированных транспортных складских систем и так далее.

Очень популярно при оптимизации размещение товаров на складах и в торговых залах «правила Поретто» (20/80). В данном случае все товары делят на две части по видам (ассортименту, наименованиям, группам), 20 % которых дают 80 % результата, а остальные 80% - дают 20 % результата. Это позволяет минимизировать количество передвижений, перевозок в помещении, что способствует экономии времени, затрат и количеству персонала. Одним из способов оптимизации запасов товаров является увеличение частоты поставок. Она обоснована, когда экономия от затрат (которые уменьшаются при увеличении частоты поставок) перекрывает затраты, возрастающие при увеличении частоты поставок. Это, например: транспортные расходы; наценки; различные услуги; расходы на погрузочно-разгрузочные работы и пр.

Рассмотрим это на примере поставок любого товара:

1. Определим затраты по общему завозу товаров на 1 партию поставок по следующей формуле 2:

Зз=3т+Нсб+Рпр, (2)

Зз= 6730+450+750=7930 (тенге),

где Зт - транспортные расходы

Нсб - снабженческо-сбытовые наценки и другие виды оплаты услуг

Рпр - расходы на погрузочно-разгрузочные работы.

2. Наценки (надбавки) снабженческо-сбытовых услуг зависят от объема товарооборота. При увеличении частоты поставок объем товарооборота не меняется, соответственно не меняются и наценки. Для оценки эффективности частоты поставок необходимо сравнить затраты по завозу при базовой частоте поставки с затратами предлагаемой частоты (более высокой) поставки. Получим дополнительные расходы, которые найдем по формуле 3:

Д3з =3зб-3зн, (3)

Д3з =(6730+450)* 28 - (6730+450)* 10 = 7180 (тенге),

где Ззб и Ззн - затраты при базовой и новой частоте поставок.

3. Найдем расходы по управлению снабжением:

Зус = Зпс+Зкс + Зд, (4)

Зус=1350+4550+280=6180(тенге),

где Зпс - расходы на содержание управленческого аппарата;

Зкс - расходы, связанные с командировками по сбыту, почтой, телеграфом;

Зд - расходы, связанные с документацией, делопроизводством.

4. При увеличении частоты поставок, затраты по управлению снабжением увеличатся в расчетах по следующей формуле 5:

ДЗус = Зуб-Зун, (5)

ДЗус = (6180*28) - (6180*10) = 111240 (тенге),

где Зуб,3ун - соответственно затраты по управлению при базовой и новой частоте поставок.

5. В результате хранения товаров, неизбежны затраты: на охрану складов, потери от коррозии, старения товаров, расхождения по инвентаризации (ошибки учета, отпуска, приемки), убытки от краж, снижения цен, усушки, утруски, порчи, гниения и т. д. Издержки обращения, связанные с хранением товаров найдем по следующей формуле 6:

Зх = Зс+Зо+Зте+Зу = 35480(тенге), (6)

где Зс-затраты на содержание складов,

Зо - на обслуживающий персонал,

Зтс - на транспортные средства,

Зу - на убытки от хранения запасов.

6. При увеличении частоты поставок уменьшается размер постоянной партии, следовательно, уменьшаются расходы на их хранение. Экономию издержек обращения по хранению товаров при увеличении частоты поставок, найдем по следующей формуле 7:

Д3э=3хб-3хн, (7)

Д3э = 35480 - 22808,6 = 12671,4(тенге),

где Зхб, Зхн - базовые и новые затраты по хранению товаров при увеличении (новой) частоты поставок.

7. Затраты на капитальные вложения направленные на строительство
складов найдем по следующей формуле 8:

Зк = Ц*S, (8)

Зк = 472*200=94400(тенге),

где Ц - цена за один кв.м. складской площади

S - площадь складского помещения, кв.м.

8. Далее используем формулу следующую формулу 9:

Sпр-Ен*Зк, (9)



Snp = 23600*0,15 = 3540 (тенге),

где Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности

Таблица 4 - Исходные данные для расчета оптимальной частоты поставки

№	Показатели	Условные обозначения	Единица измерения	Значение показателей
1	Расходы по хранению товаров	3х	тенге	35480
2	Расходы на содержание управленческого аппарата	3с	тенге	1350
3	Расходы по документации на 1 поставку	3д	тенге	280
4	Площадь склада	Sс	кв.м	700
5	Объем поставок за квартал	Q	шт.	1200
6	Площадь, занимаемая одним аккумулятором	Sед	кв.м.	0,38
7	Количество аккумуляторов в партии	П	шт.	120
8	Снабженческо-сбытовые наценки	Нсб	%	10
9	Стоимость 1 аккумулятора	Ц	тенге	7500
10	Величина кредита, привлеченная для закупки аккумуляторов	Кр	тенге	252000
11	Квартальная ставка за пользование кредитом	Ск	%	10
12	Квартальные вложения на строительство складов и их оснащение оборудованием	Зкр	тенге	23600
13	Транспортные расходы на 1 поставку	Зт	тенге	6730
14	Погрузочно-разгрузочные расходы на 1 партию	Рпр	тенге	450
15	Условно-переменные расходы по заработной плате на 1 поставку	Зп	тенге	450
16	Командировочные расходы на 1 поставку	Зк	тенге	4550
17	Нормативный коэффициент экономической эффективности склада	Ен	%	15
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника

9. Определим экономию капитальных вложений за счет высвобождения складской площади при увеличении числа поставок по формуле 10:

ДЗпр - Зпб-Зпн, (10)



ДЗпр = 23600-22757,1=842,9 (тенге),

где Зпб и Зпн - затраты на капвложения при базовой и новой частоте поставок.

10. При новой частоте поставок увеличивается оборачиваемость оборотных средств, уменьшается потребность в основных средствах за счет их высвобождения. Это ведет к увеличению накоплений. Одновременно происходит высвобождение оборотных средств за счет уменьшения потребностей в их покрытии из других источников, которые найдем по следующей формуле 11:

ДЗв = Qрф/Коб.б - Qрф/Коб.ф, (11)

Вначале найдем фактический объем товарооборота за квартал:

Qрф = 1200*7500 = 9000000 (тенге),

ДЗв = 9000000:28 - 9000000:10 = - 578571,4(тенге),

где Qрф - фактический объем реализованной продукции, тенге.

Коб.б и Коб.б - базовый и фактический коэффициенты оборачиваемости товаров.

11. Определим сумму, которую предприятие должно перечислить за
пользование кредитом по следующей формуле 12:

Зкр=:Кр*Ск, (12)

Зкр = (252000+23600)*0,10 - 27560(тенге),

где Кр - величина кредита;

Ск - ставка за пользование кредитом.

12. При увеличении частоты поставок уменьшается размер поставляемой партии, в результате снижается потребность в кредите и уменьшается плата за него. Определим данный показатель по следующей формуле 13:

Д3кр=3крб-3крн, (13)

ДЗкр = 27560 - 17717,1 = 9842,9 (тенге),

где Зкрб, Зкрн - плата за кредит при базовой и новой частоте поставок

13. Исследования показали, что при увеличении частоты поставок наблюдаются тенденции по изменениям следующих расходов:

- увеличиваются расходы по завозу товаров;

- увеличиваются расходы по управлению снабжением;

- снижаются расходы по хранению;

- достигается экономия капитальных вложений;

- высвобождаются денежные средства;

- уменьшается плата за кредитные ресурсы.

Учитывая вышеизложенное, определим дополнительные расходы и общую экономию при увеличении частоты поставок по следующей формуле 14:

Зд = ДЗз - ДЗус, (14)

Зд = 129240+111240 = 240480 (тенге),

где ДЗз - дополнительные затраты по завозу;

ДЗус - дополнительные затраты по управлению снабжением.

14. Общая экономия, полученная при новой частоте поставок, может быть рассчитана по следующей формуле 15:

Зэ= ДЗх + ДЗпр+ ДЗв + ДЗкр, (15)

Зэ = 12671,4+ 33700,8 + 9842,9 - 578571,4 - 522356,3 (тенге),

где ДЗх - экономия затрат по хранению;

Д3пр - экономия приведенных капитальных вложений;

ДЗв - относительное высвобождение оборотных средств;

ДЗкр - уменьшение размера платы за кредиты.

15. Определим коэффициент целесообразности увеличения частоты
поставок по следующей формуле 16:

Кц=3э/3д, (16)

Кц =522356,3 / 240480 = 2,2

где Зэ - общая экономия затрат за счет высвобождения товаров при увеличении частоты поставок;

Зд - дополнительные расходы при увеличении частоты поставок.