Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом

Если Кц будет больше 1, то увеличение частоты поставок - целесообразно. Если же Кц будет меньше или будет равен 1, то планируемое увеличение частоты поставок - нецелесообразно.

16. Определим частоту поставок (количество) поступлений товаров за
определенный период времени (квартал) по формуле 17:

n=Qт/П (17)

n = 1200 / 120 = 10,

где Qт - объем поступлений товаров в течении определенного периода времени;

П - величина поставляемой партии.

17. Определим скорректированную частоту поставок, с учетом коэффициента целесообразности увеличения частоты поставок, по формуле 18:

n с = nб*Кц, (18)

n с = 10 * 2,2 = 22 (поставки)

Если предполагаемая частота поставок целесообразна - скорректированная частота поставок nс больше nб.

Если nс меньше nб, то частота поставок - нецелесообразна.

18. Предполагаемую методику определения эффективности частоты поставок применяем для нахождения оптимальной частоты поставок. Для этого расходы, зависящие от изменения частоты поставок, выразим через затраты на одну поставку и количество поставок в соответствии с формулой 19:

Зз=3т*n+Рnр+Нсб, (19)

Зз = 6730 *22 +750+450 = 149260 (тенге),

где Зт - затраты на одну поставку;

n - количество поставок;

Рnр - расходы на погрузочно-разгрузочные работы;

Нсб - наценки и другие виды оплаты услуг снабженческо-сбытовых организаций.

19. Определим общие расходы по управлению снабжением по следующей формуле 20:

Зус = Зс+3н*n+3к* n + Зд, (20)

Зус = 1350+450*22+4550*22+280 = 111630 (тенге),

где Зс - общие условно-постоянные расходы на заработную плату;

Зн - условно-переменные расходы на заработную плату на 1 поставку;

Зк - командировочные расходы на 1 поставку;

Зд - общие затраты на делопроизводство

20. Определим текущие затраты на хранение партии товаров по следующей формуле 21:

Зхн = Зх*Q*Sед/Sс*n, (21)

Зхн = (35480*0,38*1200): 700*120 = 192,6(тенге),

где Зх - общие расходы по хранению;

Q - общий объем поставки товаров за соответствующий период, ед.;

Sед - площадь занимаемая единицей товара, мІ;

Sc - площадь складских помещений, мІ

21. Найдем капитальные вложения, приходящиеся на одну партию товара по следующей формуле 22:

Зкн = Sед*3к*Q/Sс*n, (22)

Зкн = (23600*0,38*1200):700*120 = 128,1 (тенге),

где Зк - затраты на капитальные вложения.

22. Определим объем привлеченных средств, приходящихся на одну партию товаров по следующей формуле 23:

Знс = Q*Ц/n, (23)

Знс = 1200*7500:120=75000 (тенге),

где Ц - цена единицы товара, тыс.тенге.

23. Найдем плату за использованные кредиты в расчете на партию товаров соответствии со следующей формулой 24:

Зкрн = Кр*Ск/n, (24)

Зкрн = 252000*0,10:120=210 (тенге),

где Кр - величина кредитов, тенге;

Ск - ставка за пользование кредитом.

24. Затраты связанные с доставкой одной партии товаров на место реализации могут быть рассчитаны по следующей формуле 25:



Зрм = Здц+Зтг, (25)

Зрм = 60+40=100 (тенге),

где Здц - затраты с доставкой товаров в торговый зал на место продажи;

Зтг - затраты связанные с технической готовностью товаров к потреблению.

25. Затем определим приведенные затраты при базовой частоте поставок (n1) по следующей формуле 26:

3(n1) = Зт*n1+Рпр+Нсб+Зс+Зп*n1+Зк*n1+Зд+(Зх*Q*Sед)/Sс*l/nl

+(Ен*Зкр*Q*Sед)/Sc *l/nl+Q*Ц* 1/n1+Кр*Ск*1/n1+ЗДц+Зтг, (26)

3(n1)=6730*10+450+750+1350+450*10+4550*10+280+35480*1200*0,38/700*1/10+23600*0,15*1200*0.38:700*1/10+1200*7500*1/10+2000*0,10*1/10+40+60=1025291,8 (тенге),

где Ен- нормативный коэффициент экономической эффективности;

nl - базовая частота поставки.

26. Найдем приведенные затраты при новой частоте поставок (n2) в соответствии с формулой 27:

3(n2) = Зт*n2 +Рпр+Нсб+Зс+Зн*n2 +Зк*n2 +3д +(3х *Q*Sед)/Sc*1/n2

+(Ен*Зкр*Q*Sед)/Sс*1/n2+Q*Ц*1/n2+Кр*Ск*1/n2 +3дц+3тг, (27)

3(n2)=6730*28+450+750+1350+450*28+4550*28+280+35480*1200*0,38:700*1/28+3600*0,15*1200*0,38:700*1/28+1200*7500*1/28+252000*0,10:1/28+40+60= =654606,4 (тенге),

где n2 - новая частота поставок.

27. Далее в соответствии с экономической логикой следует определить экономический эффект, полученный от увеличения частоты поставок, который может быть рассчитан по формуле 28:

Э=(n1-n2)*(3т+3п+3к)+(1/nl-1/n2)*[(Q*Sед/Sс*(Зх+Ен*Зкр)+Кр*Ск+Q*Ц)] (28)

28. Найдем производную функции экономии от частоты поставок (n2) и приравняем ее к нулю (0):

Э n2 =-31-Зн - Зк+1/n2*(Зх*Q*Зед/Sс+Ен*Зк*Q*Sед/Sс+Кр*Ск+Q*Ц) = 0

29. Решаем уравнение относительно n2, ориентируясь на формулу 29:

n2=v Q*Sед /Sс*(Зх+Ен*Зкр)+Кр*Ск+Q*Ц

Зт+Зп+Зк (29)

Получили значение n2, при котором достигается максимальный экономический эффект.

Рассчитаем оптимальную частот поставок автомобильных аккумуляторов для машин Талдыкорганского завода Акционерного общества «Кайнар», если расстояние до поставщика - 260 км, перевозку аккумуляторов осуществляют своими силами, а потребность на четвертый квартал 2012 года -1200 штук. Стоимость 1 аккумулятора 7500 тенге. Доставка осуществляется автомобилем «КамАЗ». Величина перевалочной партии 120 штук.

Подставляем данные в формулу 30, рассчитывающую оптимальную частоту поставки, определяем n2:

n2= v1200*0,38/700*(35480+0,15*23600)+252000*0,1+1200*7500]/6730+450+

4550= v 0,65*39020+25200+9000000/11730 = v771,57=28 (поставок) (30)

Зная оптимальную и базовую частоту поставок и подставляя их в формулу 31, определим максимально-экономический эффект.

Базовая частота поставок определяется по формуле 31:

n = Qm/n - 1200/120 - 10 (поставок) (31)

Э=(10-28)*(6730+450+4550)+(1/10-/28)*[1200*0,38/700*(35480+0,15*23600)+

+252000*0,1+1200*7500]=18*11730+9/140*(0,65*39020+25200+9000000)=-211140+581821,9-370681,9 тенге.

Осуществление маркетинговой логистики позволяет реализовать синергетический эффект - совместный или кооперативный.

Таким образом, мы вывели, что максимальный эффект от частоты поставок аккумуляторов будет получен в сумме 370681,9 тенге при частоте 28 поставок в квартал.

При формировании такой системы показателей эффективности должны учитываться следующие требования:

- актуальность;

- однозначность;

- точность;

- ориентированность на получение информации с учетом основных целей торговой логистики.

По экспертным оценкам специалистов, широкое использование методов логистического управления позволит:

- сократить уровень запасов продукции у потребителя на 25-30%;

- сократить время движения продукции примерно на 25-30%;

- обеспечить комплексный учет всех затрат по завозу и вывозу грузов;

- обеспечить сокращение расходов на перемещение (например, металлопродукции при автомобильных перевозках на 7-20% и при железнодорожных - на 5-12%).

Анализ деятельности транспортных предприятий позволил выявить неспособность действующей системы учета, аккумулировать информацию относительно логистических издержек, составляющих подавляющую часть в общей массе затрат.

2.2 Анализ организационной культуры на предприятии ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

Эффективное функционирование предприятия обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений предприятия значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента предприятия старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала предприятия.

Руководство предприятия работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру организационной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется [26].

Развивая организационную культуру, предприятие старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии предприятия, но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников предприятия.

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство предприятия, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Организационную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Поэтому в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Предприятия старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников предприятия. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Предприятия осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета;

- присвоение звания «Заслуженный работник»;

- присвоение звания «Лучший работник»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия предприятия (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте предприятия. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью [27].

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Проанализировав систему организационной культуры предприятия и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник - является компонентом организационной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры [27].

Анализ проведения празднования юбилея в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания организационной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Цели корпоративного праздника:

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

- трансформация организационной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности предприятия.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника - это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

- организовать выезд для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

- наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

- обучение сотрудников руководителями головного филиала предприятия по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников.

3. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Руководство предприятия использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство Предприятия старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

Анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является - разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство предприятия подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [28].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников предприятия , является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Предприятие и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей предприятия, будь то финансовый или товарооборот, или выход предприятия на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включенным в производственную или финансовую деятельность Предприятия, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Предприятия .

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга[29].

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководство предприятия понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет».

По мнению руководства предприятия, классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной» [30].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

? формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

? повышение уровня личной ответственности за результат;

? переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

? повышение уровня доверия и заботы членов команды;

? переключение внимания участника с себя на команду;

? повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов - это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге - считает руководство ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в предприятии.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого - поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [31].

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководство ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение организационной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания организационной культуры в достижении стратегических задач предприятия. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые предприятием, организационную структуру и основные подразделения предприятия и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ предприятия.

Также провели анализ организационной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания организационной культуры является:

- усиление существующей мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.



3. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»

3.1 Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

- представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

- общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации - опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались [32].

Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

3. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

- безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

- видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

- мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

- доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

- ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом [33].

Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1. Обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее.

2. Организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок.

3. Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость.

4. Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

В Казахстане понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики [34].

Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в Казахстане она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране [35]. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в Казахстане работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов.

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура - это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением [36].

3.2 Методика совершенствования организационной культуры организации

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений [37].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры [38].

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно [39].



Заключение

Становление рыночной экономики в Казахстане, выход отечественных предпринимателей на международные рынки существенно повысили требования к уровню управления отечественными компаниями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры. Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства отечественных предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое отечественное предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос организационной культуры в предпринимательских компаниях на сегодняшний день очень актуален, и его актуальность будет расти по мере продвижения отечественных компаний на мировом рынке.

Понятие организационной культуры отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Оно объединяет в себе сложный, внутренне связанный набор характеристик. Поскольку организационная культура - сложное, многогранное понятие, то его по знание должно происходить на нескольких уровнях или срезах. Эти уровни охватывают вполне осязаемые внешние проявления, так называемые артефакты, разного рода коллективные ценности, нормы, правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим, а также глубинные подсознательные базовые представления.

Возникновение и развитие организационной культуры сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое [40].

Типов организационных культур существует столько, сколько функционирует предприятий. Чтобы определить наиболее общие типы организационной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ее ключевых измерений, разделив их на группы. Исходя из таких измерений как делегирование полномочий, отношения субординации, выполнение работы (творческое или по правилам), система контроля, внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество, гибкость и стабильность, динамизм и сплоченность предложено четыре основных типа организационной культуры: коллективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.

Условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Изменение организаций происходит в соответствии с глубиной и быстротой изменений окружающей среды. Организационная культура не является чем-то статичным. С течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние компаний, выход на новые рынки и т.д. Руководителям предприятия необходимо знать, как проводить эти изменения. При их проведении в культуре организации могут возникать трудности, в первую очередь из-за сопротивления этим изменениям. Как правило, чем радикальнее изменения, тем больше препятствий они встречают на своем пути. Стремление преодолеть сопротивление нововведению административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальном подходе к делу. Поэтому руководители должны быть заинтересованы в формировании эффективной организационной культуры, которая в процессе решения проблем адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую организацией систему ценностей, правил, норм поведения. Эффективная организационная культура будет надежным союзником руководства при реализации нововведений. В организациях с эффективной организационной культурой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

Таким образом, существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Ценностные ориентации, миссия компании должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни, как высшего руководства, так и остальных сотрудников организации. Это предполагает неустанное внимание руководителей предпринимательских структур ко всем деталям организационного быта.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа организационной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ организационной культуры в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей организационной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации:

- Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

- Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

- Осмысление результатов.

- Истории - иллюстрации.

- Стратегические действия.

- План реализации.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы - дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н.А.Назарбаев - «Есть единственная сила, которая победит все трудности, это - наше единство» - поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

Список использованной литературы

1 «Социальная модернизация Казахстана: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Труда. Глобальный тренд социальной модернизации» // Казахстанская правда. - № 186, 04.03.2013.

2 Барков С.А. Социология организаций: учебное пособие / С. А. Барков. - М.: Изд-во МГУ, 2004. - 288с.

3 Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский -М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2004. - 528с.

4 Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О. С. Виханский - М.: Гардарики, 2002. - 296с.