Оценка и анализ производственной деятельности предприятия

Для оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы:

- балльный метод: здесь определяется средневзвешенный балл качества продукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находится процент выполнения плана по качеству.

- при оценке выполнения плана по сорту фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества - с данными прошлых периодов.

- оценка выполнения плана по качеству продукции производится также по удельному весу сертифицированных изделий, удельному весу забракованной и зарекламированной продукции. Данный анализ осуществляется по данным о внутризаводском браке и внешних рекламациях на продукцию.

Показатели качества продукции анализируются путем сравнения фактических данных не только с данными предыдущих отчетных периодов и планом предприятия, но и с аналогичными данными других родственных предприятий.

Помимо перечисленных методов оценки на производственных предприятиях, как правило, используются различные инструменты контроля качества.

Большое значение при анализе производственной деятельности имеет оценка фактического выпуска и реализации в пределах производственной мощности, т.е. в границах "минимальный - максимальный" объем производства. Безубыточный объем производства - это такой объем, при котором достигается равенство доходов и издержек. Сопоставление фактического объема с минимальным (безубыточным, критическим) объемом позволит оценить зону "безопасности" предприятия и при отрицательном значении "безопасности" снять с производства отдельные виды продукции или изменить условия производства.

Сравнение достигнутого объема выпуска с максимальным объемом, определяемым производственным потенциалом предприятия, позволяет оценить возможности роста прибыли при увеличении объемов производства, если увеличатся спрос или доля предприятия на рынке.

В ходе анализа безубыточности необходимо провести:

· сравнение безубыточного объема за несколько периодов (или сравнение с планом);

· оценку степени "безопасности" предприятия в динамике;

· количественную оценку влияния факторов на безубыточный объем производства;

· расчет планового объема производства для заданной суммы плановой (ожидаемой) прибыли.

Величину безубыточного объема производства можно рассчитать по формуле, основанной на равенстве выручки от реализации продукции и суммы постоянных и переменных издержек, вытекающем из определения безубыточности:

где р - цена единицы продукции;

Q -количество единиц произведенной (реализованной) продукции;

С_F - постоянные издержки в затратах на единицу продукции;

С_V - переменные издержки в затратах на единицу продукции.

1. Безубыточный объем выпуска в натуральном выражении рассчитывается по формуле:

2. Для расчета безубыточного объема выпуска в стоимостном выражении левая и правая части выражения умножаются на цену.

3. Безубыточный объем продаж может быть рассчитан с использованием величины маржинального дохода. Маржинальный доход МД определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Отсюда:

С понятием "безубыточный объем" тесно связано понятие "запас финансовой прочности" (зона безопасности), представляющее собой разность между фактическим и безубыточным объемами.

Одним из важнейших направлений анализа и оценки производственной деятельности также является оценка и анализ затрат на производство продукции и определение ее себестоимости.

1.3 Резервы повышения эффективности производственной деятельности

Резервы повышения эффективности производственной деятельности - это количественно измеримые возможности увеличения объемов производства за счет улучшения использования ресурсов предприятия. Структура резервов представлена на рисунке 1.4.

Рассмотрим порядок расчета прироста объема выпуска продукции за счет каждого фактора (вида резервов).

Рис. 1.4. - Структура резервов производства

1. Приращение продукции в результате создания дополнительных рабочих мест:

где DМ - дополнительные рабочие места;

В⁰ - среднегодовая выработка рабочего, руб.

2. Приращение объема продукции от ввода нового оборудования:



где n - количество единиц вновь вводимого оборудования;

Т¹_Фi - полезное время работы каждого вида оборудования, машино-час;

В_Фi - выработка продукции за 1 машино-час каждого вида оборудования, руб.

3. Приращение продукции от ликвидации потерь рабочего времени:

где Т_ПОТ - количество потерянных часов рабочего времени;

В - среднечасовая выработка.

5. Приращение продукции от ликвидации потери времени работы оборудования рассчитывается аналогично п.З.

5. Приращение продукции от внедрения мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда:

где Т¹_i - время работы в отчетном периоде i-го вида оборудования;

В⁰, В¹ - выработка продукции до и после внедрения новых технологий.

6. Приращение выпуска продукции в результате улучшения организации производства и труда (по трудовым ресурсам):

где DВ_Ч - прирост среднечасовой выработки в результате улучшения организации производства и труда;

Т_S - количество часов, отработанное всеми рабочими.

7. Приращение выпуска продукции от снижения норм расхода сырья и материалов в результате внедрения новых технологий:

где Н¹, Н⁰ - нормы расхода сырья и материалов соответственно до внедрения i-го мероприятия по плану с учетом предполагаемого внедрения этого мероприятия;

р⁰ - плановая цена единицы сырья и материалов;

Q¹ - планируемый выпуск продукции.

Полученные результаты резервов роста выпуска продукции могут быть объединены в таблицу следующего вида:

Показатель	Возможное увеличение выпуска продукции за счет лучшего использования, руб.
	трудовых ресурсов	средств труда	предметов труда
Рост количества рабочих мест и укомплектование их оборудованием Ликвидация потерь рабочего времени и времени работы оборудования Повышение производительности труда и оборудования Снижение норм расхода материалов
Итого

Рис. 1.5 - Вид таблицы для подсчета резервов производства

Таким образом, описанные направления анализа производственной деятельности позволяют оценить текущее состояние и выявить возможности предприятия по совершенствованию производственной деятельности, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению эффективности производственной деятельности.

Опираясь на приведенные теоретические основы анализа производственной деятельности, осуществим оценку эффективности производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника".

Глава 2. Анализ производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Датой образования ОАО "Балаковорезинотехника" считается 6 июня 1971г., когда была пущена в ход первая конвейерная линия по производству спинок и сидений из кокосовых очесов для автомобилей "Жигули".

ОАО "Балаковорезинотехника" выпускает более 4500 наименований резинотехнических изделий, шумоизоляционную продукцию, детали интерьера салона автомобиля. Предприятие также выпускает продукцию, которая используется не только в автомобилестроении, но и в других отраслях промышленности- химической, нефтехимической и строительной. Одним из новейших видов продукции, выпускаемых предприятием, является кровельный и гидроизоляционный материал нового поколения "Биэласт", производимый на итальянском оборудовании фирмы ORV. Также к новой продукции ОАО "БРТ" можно отнести мел природный технический дисперсный, предназначенный для использования в качестве наполнителя в лакокрасочной, резинотехнической, полимерной и других отраслей промышленности, а также для производства строительных материалов.

На сегодняшний день предприятие ОАО "БРТ" является одним из крупнейших предприятий отрасли с годовым объемом выпуска продукции более 6044 597 тыс.руб. и является основным поставщиком крупнейших автомобильных заводов страны, таких как ВАЗ, ГАЗ,КАМАЗ.

Предприятие ОАО "БРТ" является акционерным обществом, его уставной капитал составляется из номинальной стоимости акций общества :

- 51% обыкновенных акций у коллектива предприятия

- 29% - продано на аукционе

- 15% - собственность АО "Тадем"

- 5% - передано для бесплатного распространения среди акционеров в фонд акционирования работников предприятия

В состав объединения в качестве производственных единиц входят :

1) Завод резиновых технических изделий для ВАЗа

2) Завод резиновых технических изделий для КАМАЗа

3) Ремонтно-механический завод на базе производства пресс-форм и блока ремонтных цехов

На предприятии ОАО "БРТ" действует линейно-функциональная структура управления. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган.

Совет предприятия выполняет следующие функции:

- вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия,

- устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий,

- решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Исполнительный директор на предприятии выполняет такие задачи, как :

- представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,

- распоряжается имуществом предприятия,

- заключает договора,

- издает приказы по предприятию,

- в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,

- применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,

- открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: технический , главного механика, главного энергетика, производственно диспетчерский, технического контроля, техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Директор по экономике и финансам, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему на предприятии подчиняются: планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия - осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно- коммунального хозяйства и др.

Основные результаты производственной и сбытовой деятельности предприятия ОАО "БРТ" за рассматриваемый период представлены в Приложении 3.

На основе сводной таблицы анализа хозяйственной деятельности предприятия можно дать пояснения по отдельным показателям и построить графики динамики данных показателей.



Рис. 2.1. - Динамика показателей производства ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

Объем товарной продукции возрос за рассматриваемый период на 48,5%, что в основном является результатом расширения производственных мощностей предприятия, внедрения в производство новых, пользующихся повышенным спросом товаров, качественной политикой в области маркетинга (расширенный поиск новых потребителей), повышением производительности труда в результате внедрения в производство более качественного оборудования и улучшения условий работы.

В то же время рост себестоимости товарной продукции, в которую входят затраты на сырье и материалы, заработная плата работников, плата за энергию и другие косвенные и прямые производственные затраты, составил за период с 2006 по 2008 год 48,2%, что не только равно динамике объемов товарной продукции, но и опережает ее. Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует свои производственные ресурсы , допускает перерасход и потерю сырья и материалов, в процессе производства не соблюдаются нормативы затрат сырья и материалов, допускается высокий процент брака и внутрицеховых простоев, затраты на оплату труда и другие социальные выплаты неадекватны реальной производственной мощности предприятия.

Такая ситуация может привести к тому, что чересчур быстрый рост себестоимости продукции поглотит дополнительный объем выручки, который планирует получить руководство предприятия за счет расширения объемов производства и сделает сам процесс расширения производства нерентабельным и неприбыльным. Для того, чтобы получить объективную оценку состояния предприятия в сфере производства и реализации продукции следует также оценить результаты сбытовой деятельности предприятия ОАО "БРТ" за рассматриваемый период.

Рис. 2.2. - Динамика показателей реализации ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

Себестоимость реализованной продукции представляет из себя рыночную цену продукции, в которую закладывается полная производственная себестоимость товара и его реализационная цена. Такая цена должна не только учитывать все затраты на сбыт продукции, но также включать в себя потенциальный размер прибыли, которую желает получить производитель от реализации каждой дополнительной единицы своей продукции. В идеале такая прибыль должна обеспечить пополнение резервов предприятия и позволить ему совершать текущие финансовые расчеты и осуществлять инвестиционную деятельность.

Себестоимость реализованной продукции резко возросла к 2007 году на 34,4% и в совокупности на 74,7% к 2008 году по сравнению с 2006 годом. Динамика объемов реализованной продукции, которые представляют собой выручку от реализации продукции, имела следующее значение : 32,4% - к 2007 году по сравнению с 2006 годом, 72,1% - к 2008 году по сравнению с 2006 годом. Т.е. рост затрат на реализацию продукции предприятия происходил параллельно с ростом самих объемов реализации. При этом если в 2006 году затраты на реализацию продукции составляли 20,6% от выручки от реализации, то в 2008 году это значение составило - 15% от выручки предприятия, что говорит об улучшении сбытовой политики предприятия, поиске новых, более экономных и эффективных рынков и каналов сбыта продукции. Т.о. динамика прибыли предприятия от реализации продукции составила 33,7% к 2007 году по сравнению с 2006 годом и 73,8% к 2008 году по сравнению с 2006 годом. Это положительно характеризует производственную деятельность предприятия, но следует отметить, что проведение ряда мероприятий по снижению себестоимости продукции позволит предприятию получить дополнительную прибыль от сокращения производственных потерь.

Рис. 2.3. - Динамика затрат на 1 руб. реализованной продукции ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

Затраты на рубль реализованной продукции возросли к 2007 году по сравнению с 2006 на 2,5% - это незначительный показатель динамики если учесть, что сам объем реализации возрос к 2007 году на 72%. За период с 2007 по 2008 год показатель удельных затрат по реализованной продукции вообще не претерпел никаких изменений. Это говорит о снижении затрат на реализацию продукции за счет поиска новых, более экономичных рынков сбыта, сокращения транспортных издержек и т.д. и позволяет предприятию получить больший процент от выручки в качестве прибыли от реализации.

Рис. 2.4. - Динамика показателей рентабельности ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

Рентабельность производства, так же, как и рентабельность продаж находится как соотношение прибыли предприятия в объему товарной продукции или выручки от реализации соответственно и характеризует эффективность сбытовой и производственной деятельности предприятия в экономическом отношении.

Рентабельность производства возросла к 2008 году на 17%, в то время, как рентабельность продаж выросла всего на 0,8% за три года и составила 19,45% в 2008 году. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли предприятие получило с каждого рубля реализованной продукции. Такая незначительная динамика рентабельности продаж может быть связана с незначительным размером реализации по сравнению с себестоимостью реализованной продукции, высокая доля которой в выручке предприятия связана с ростом затрат на производство продукции. Небольшой рост рентабельности продаж обусловлен снижением затрат на реализацию продукции. Дальнейший рост рентабельности продаж можно обеспечить либо дальнейшим расширением объемов реализации вкупе с поиском новых, более экономичных методов и способов сбыта продукции, либо за счет оптимизации затрат на производство продукции.

На основе проведенного технико-экономического анализа можно сделать вывод о поддержании финансово-хозяйственной деятельности предприятия на высоком уровне. Рост объемов товарной продукции за анализируемый период сопровождался увеличением объемов реализации, что способствовало прибыльности предприятия ОАО "БРТ". К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ОАО "БРТ" в период с 2006 по 2008 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не только соответствовал темпам роста объемов производства, но и превысил их к 2007 году. Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса.

Увеличение эффективности производственной и сбытовой деятельности предприятия подтверждается ростом таких показателей, как рентабельность производства и продаж. Недостаток заключается в том, что по сравнению с существующей производственной базой предприятия сложившаяся на анализируемый период динамика показателей прибыльности и рентабельности имеет недостаточно высокое значение.

В связи с этим актуальным является более подробный анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия.

2.2 Анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия

Исходя из направлений анализа, рассмотренных в теоретической части дипломного проекта, проанализируем следующие аспекты производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника":

- общие характеристики производственной деятельности предприятия.

- динамику и выполнение производственной программы предприятия;

- ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей;

- изменение затрат на производство в результате изменения структуры и объема производства;

- показатели использования ресурсов производства.

По типу производства и объему выпускаемой продукции ОАО "БРТ" можно отнести крупносерийным производствам, с применением комплектных методов планирования производства. Ассортимент выпускаемой продукции одновременно включает более 5000 наименований продукции для автомобилестроения. Планирование производства осуществляется в разрезе по цехам наименованиям продукции а также в разрезе по потребителям Без наличия заказа (заявки или спецификации) от потребителя планирование продукции в производство не происходит Длительность производственного цикла от 1,5 суток до 5 суток.

Для ОАО "БРТ" характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия - цехи; внутри цеха - участки; на отдельных участках - рабочие места. Основным элементом производственной структуры ОАО "БРТ" является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой. Управление производственной структурой осуществляется на трех иерархических уровнях:

1) аппарат заводоуправления, представленный директором предприятия и заместителями директора начальником Управления производства и продаж диспетчерами Производственно-диспетчерской службы предприятия;

2) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, экономиста, технолога, конструктора, механика;

3) руководство участком в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

Производственная структура предприятия ОАО "БРТ" является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена основными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К основным цехам относятся:

1 подготовительные цехи , включающие участки резиноварения; рубки; штамповочный

2 обрабатывающие цехи включают участки : вулканизации (термический) ; обработки ; намазки ; г) вулканизации;

3 сборочные цехи с участками: испытательными ; сборочно-сварочными; комплектации и упаковки

К вспомогательным цехам относятся: инструментальные цехи; механическое производство и тд

В обслуживающее хозяйство входят: складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство и центральная лаборатория.

Загрузка оборудования в среднем составляет 88%, коэффициент использования прессового оборудования - 88%, оставшиеся 12% включают: 1,62% - аварийный простои; ТР и ТО - 2,3%; 8,08% - простои цеха: смена оснастки, обогрев пресс-форм, отсутствие заготовок, людей, технологические испытания, настройка оборудования. При проведении текущего ремонта прессового оборудования и сдачи его с текущего ремонта заполняется карточка отклонения от паспортных данных.

Производственная структура ОАО "БРТ" зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1) характер продукции и технологии ее изготовления;

2) масштаб производства;

3) уровень и форма специализации предприятия, его кооперирования с другими предприятиями.

Кооперирование в изготовлении и поставках комплектующих, инструмента, запасных частей, производство которых не соответствует профилю предприятия или экономически нецелесообразно из-за ограниченного масштаба производства, исключает необходимость иметь в составе предприятия соответствующие цехи, склады и другие подразделения. Чем выше уровень специализации предприятия и кооперирования его производства, тем ограниченнее номенклатура выпускаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура завода.

Начиная с 1999 года политика предприятия по производству и реализации, наращиванию объемов производства заключается в организации работы по заказам потребителей. То есть предприятием производится только те виды продукции, на которые имеется заявка от потребителя, что гарантирует ее быструю реализацию. При этом выполненный потребительский заказ практически не хранится на складах готовой продукции, а сразу по мере выполнения отправляется в адрес потребителя, зачастую за счет самого потребителя.

В последние годы предприятие строит свою работу со все большей ориентацией на условия рынка и конкуренции. Процесс переориентации предприятия осложняется масштабами производства, широтой ассортимента, и тем, что на предприятии параллельно развивается несколько перспективных направлений. По этим же причинам маркетинг предприятия основан на нескольких стратегиях, разработанных для разных групп товаров. Системы стратегий предприятия можно свести к вариантам матрицы БКГ.

Такое положение прежде всего объясняется широким ассортиментом.

Производство изделий, условно относимых к группе товаров народного потребления, до недавнего времени не являлось направлением, находящимся в сфере особого внимания и развивалось слабо по сравнению с производством РТИ для автомобилей. Однако на сегодняшний день такая продукция завода занимает значительную долю в производственном ассортименте. Ассортимент продукции, не предназначенной для автомобилестроения, включает: клея, транспортерную ленту различных характеристик, мел, полиэтиленовые мешочки, моноблоки, резиновая крошка, уплотнительные профили различных сечений для оконных и тепличных конструкций, мастики и изолирующие гермиты, кровельные материалы, полимерное напольное покрытие, поливочный шлаг и многое другое.

Успешно работает цех по переработке отходов основного производства; продукцией этого цеха являются изделия, используемые на ж/дорогах (подрельсовые прокладки, детали для стрелочных переводов) и комплекты для оборудования ж/д переездов. Также из отходов производятся различные резиновые покрытия (дорожки для стадионов, садовые дорожки, плиты для оборудования животноводческих помещений). Прорабатывается возможность нетрадиционного применения резиновой крошки.

Широта ассортимента обусловливает дополнительные трудности при организации планирования производственного процесса. Каждая запасная часть из более чем шеститысячной производственной номенклатуры предприятия представляет собой отдельный товар и требует индивидуального подхода в планировании производства и сбыта в связи в различными сроками износа деталей машин и принадлежностью к конкретным моделям. Реализация РТИ ограничена определенными физическими объемами на единицу эксплуатационного парка машин в определенный период; спрос на запчасти неравномерен, его колебания объясняются множеством факторов: технических, экономических, климатических, сезонных и др.

При оптимизации производимой номенклатуры большое значение играет рентабельность продукции. В зависимости от технологии производства, затрат на сырье и материалы, количества задействованного персонала, степени риска, связанного с выходом деталей на рынок, сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен, рентабельность производства тех или иных деталей значительно колеблется. Однако, будучи поставщиком конвейеров, АО "БРТ" имеет заказы автозаводов на производство некоторых изделий, нерентабельных для предприятия. Сглаживание затрат по производству нерентабельной продукции происходит за счет производства группы высокорентабельных деталей.

Широкая номенклатура производимой продукции затрудняет организацию четкого контроля за позициями деталей на рынке.

В настоящее время все большую долю в производстве и получаемой прибыли составляют изделия интерьера салона автомобилей, а также изделия для оборудования железнодорожных переездов.

Создание ОАО "БРТ" в качестве смежника автозаводов - поставщика резинотехнических комплектующих для автостроения обусловило применение определенных технологических процессов. Так, с начала своей деятельности предприятием был освоен выпуск формовых РТИ: манжет, сальников, колпачков, колец и т.д. для автомобильного производства ВАЗ и КамАЗ. В дальнейшем ОАО "БРТ" расширило ассортимент выпускаемой продукции, освоив выпуск неформовых изделий: автомобильных ремней, рукавов, шлангов, а также РТИ для автомобилей автозаводов: ГАЗ, АЗЛК, УАЗ, УралАЗ, МАЗ, автобусов и пр.

То обстоятельство, что ОАО "БРТ" осуществляло выпуск РТИ только для автомобилестроения, делало предприятие слишком зависимым от деятельности смежников-автозаводов. Поэтому в целях повышения мобильности предприятия было начато освоение изделий не автомобильного назначения, так называемые товары народного потребления, ТНП: резиновая обувь, спортивные резиновые дорожки, резиновый кровельный материал и т.д. Это также преследовало цель сокращения издержек путем более эффективного использования отходов основного производства.

Особенно актуальным освоение новых видов продукции стало в последние годы Именно мобильность и широта выпускаемого ассортимента и независимость предприятия от автозаводов-смежников позволили обеспечить выживание и экономический рост предприятия в послекризисных экономических условиях.

Предприятие ориентировано на постоянное обновление ассортимента и поддержание на высоком уровне технологий. За последние пять-шесть лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск нескольких видов новой продукции.

Производственная структура предприятия включает два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение было осуществлено в 1977 году, когда предприятие было преобразовано в производственное объединение. Сегодня оно достаточно условно, так как за более чем 30 лет существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Сложность анализа производственной деятельности для исследуемого предприятия обусловлена масштабами его деятельности и широтой производимой номенклатуры. В связи с этим анализ производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника" проведем на данных одного их цехов предприятия, удельная доля выпуска продукции которого является наиболее значительной для предприятия.

О производственной деятельности предприятия можно судить по следующим показателям за 2008 год:

Объем выручки от производства неформовых РТИ 574407,9тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ОАО "БРТ", 13,3%

Объем выручки от производства шумоизоляционных прокладок 538252,9 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ОАО "БРТ", 12,4%

Объем выручки от производства рукавов 679641,5 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ОАО "БРТ", 15,7%.

По сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года изменение размера выручки ОАО "БРТ" от основной производственной деятельности не превышает 10 %. Можно видеть, что наибольший удельный вес в общей продукции составляет продукция неформового производства (неформовые РТИ и рукава). При этом значительная часть объема неформовой продукции выпускается в одном цехе предприятия. Таким образом, по удельному весу в объеме производства одним из самых крупных производственных подразделений ОАО "БРТ" является цех № 110 - неформового производства. Производственная программа данного цеха в укрупненном варианте имеет следующий вид:

Таблица 2.1 Показатели выполнения производственной программы по цеху № 110 за 2008 год (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции	Объем производства по цеху
	план	факт	абс. отклон.	относ.отклон.
Ремни вентиляторные	30 357,00	29 780,60	-576,40	-1,90
Ремни плоскозубчатые	12 995,00	14 566,30	1 571,30	12,09
Неформовые	90 610,00	90 609,00	-1,00	0,00
Рукава	64 540,00	64 546,00	6,00	0,01
Всего	198 502,00	199 501,90	999,90	0,50

Можно видеть, что по показателям производственной программы имеется перевыполнение плана цеха на 999,9 тыс. руб., что составляет 0,50%. При этом из четырех рассматриваемых групп продукции по двум группам имеется недовыполнение плана, в том числе по ремням вентиляторным на - 1,9%, по двум группам имеется перевыполнение плана, в том числе наиболее значительное по ремням плоскозубчатым - на 12,09 %. В целом, можно видеть, что результаты производственной деятельности цеха соответствуют плановым показателям и плана производства по ассортиментным группам выполняется, на что указывает анализ структуры производственного ассортимента:

Таблица 2.2. Структурный анализ выполнения производственной программы цеха

Укрупненная группа продукции	Объем производства по цеху
	план	факт	абс. отклон.
Ремни вентиляторные	15,29	14,93	-0,37
Ремни плоскозубчатые	6,55	7,30	0,75
Неформовые	45,65	45,42	-0,23
Рукава	32,51	32,35	-0,16
Всего	100	100

В результате изменения структуры и объема производства произошло изменение затрат на производство, что отражено в таблице:

Таблица 2.3. Затраты на производство продукции по группам (тыс. руб.)

Укрупненная группа продукции	Объем производства по цеху
	план	факт	абс. отклон.	относ.отклон.
Ремни вентиляторные	23351,54	22908,15	-443,38	-1,90
Ремни плоскозубчатые	11262,33	12624,13	1361,79	12,09
Неформовые	66987,94	66987,20	-0,74	0,00
Рукава	50952,63	50957,37	4,74	0,01
Всего	152554,44	153476,85	922,41	0,60

Можно видеть, что в результате изменения структуры производства произошло изменение затрат на выпуск продукции, при этом по первой группе продукции (ремни вентиляторные) наблюдается снижение расходов на сумму 443,38 тыс. рублей, по второй группе продукции (ремни плоскозубчатые) и по четвертой группе (рукава) имеется перерасход в размере 1361,79 тыс. рублей и 4,74 тыс. рублей соответственно. В целом отклонения дали рост затрат на производство на 922,41 тыс. рублей. Однако в масштабах общего расхода в производстве материальных ресурсов за анализируемый период имеется следующая динамика:

Рис. 2.5. - Динамика показателей использования сырья и материалов ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

В 2006 году доля материальных затрат в себестоимости товарной продукции составляла 45%, к 2008 году этот показатель сократился на 12% и составил 33% материальных затрат в себестоимости каждой единицы продукции. Таким образом, за рассматриваемый период материалоемкость продукции сократилась в целом на 27%, а обратный показатель материалоотдачи возрос на 36%. Выявленная динамика обусловлена наращиванием объемов производства и может являться следствием снижение цен на отдельные виды ресурсов, выходом на новые, более дешевые источники сырья и переходом на более экономные технологии. Снижение материалоемкости позволяет сэкономить средства, отправляемые на пополнение производственных запасов и получить дополнительную прибыль от реализации.

Выявленные отклонения в выполнении производственной программы по цеху № 110 предприятия связаны с изменениями в условиях договорных поставок, а также с отклонениями в поставках сырья ( сырье по низкой цене было закуплено в большем объеме, чем необходимо, все поступило в производство, в результате чего произошло перевыполнение плана по отдельному виду продукции) .

Ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей цеха могут быть проанализированы по показателям :

Таблица 2.4.

Показатели загрузки оборудования цеха № 110

Группа оборудования	Кол-во работающих единиц по группе	Загрузка оборудования,%
	план	факт	абс. отклон.	относ. отклон.	план	факт
"Пирелли"	25	22	-3,00	-12,00	89	99,68
Десма"	40	37	-3,00	-7,50	93	99,975
"Шольц"	35	35	0,00	0,00	97	97
Соляные ванны	15	13	-2,00	-13,33	89	100,87
Средний уровень загрузки оборудования	115	107	-8,00	-6,96	92	98,4

Исходя из плановой загрузки оборудования на уровне 92%, можно определить, что полная мощность цеха обеспечивается 125 единицами оборудования, из которых 10 единиц не используются в запланированной производственной программе по различным причинам. Анализ загрузки оборудования цеха выявляет, что по всем группам оборудования имеется отрицательное отклонение фактического количества используемого оборудования от планового. В течение анализируемого периода в простое находится дополнительно восемь единиц оборудования.

Таким образом, средняя общая загрузка по цеху в течение анализируемого периода снизилась с 92% до 85,6%. При этом фактическая загрузка задействованных единиц оборудования в цехе составила 98,4% . По одной из групп оборудования имеется более чем стопроцентная загрузка. Данные показатели можно рассматривать как положительную тенденцию, так как в цехе применен более оптимальный вариант загрузки по сравнению с плановым, при условии выполнения и небольшого перевыполнения производственной программы.

С другой стороны, наблюдается сокращение использования производственных мощностей, что указывает на неполную обеспеченность производства заказами и, в целом - на неоптимальную загрузку производства. Это обусловлено кризисными явлениями в экономике и общим снижением хозяйственной активности предприятия. Это не могло не отразиться на показателях использования основных фондов:

Рис. 2.6. - Динамика показателей использования ОПФ ОАО "БРТ"

Фондоотдача предприятия характеризует эффективность использования основных производственных фондов предприятия и представляет собой объем товарной продукции в натуральном или денежном выражении, который получается на каждой единице оборудования за определенный период времени. Фондоемкость является обратным показателем, характеризующим количество ОПФ, которое необходимо для производства одной единицы продукции. Фондоотдача на предприятии ОАО "БРТ" сократилась за период с 2006 по 2008 год на 31,9%. Причинами этому могут являться :

- малый процент активной части ОПФ (низкая задействованность производственного оборудования)

- высокий процент простоев по вине работников или по причине поломки производственного оборудования

- устаревшее оборудование, низкая степень автоматизации и механизации производства

- недостаточное использование имеющихся производственных мощностей предприятия

- сохранение на балансе предприятия недействующего оборудования, исключенного из производства, которое подлежит списанию

Соответственно увеличилась фондоемкость продукции - на 60% к 2008 году по сравнению с 2006г. Такая ситуация вызывает повышение доли ОПФ в себестоимости продукции и ее рост. А, соответственно, рост себестоимости товарной продукции является причиной сокращения прибыли от реализации продукции. Сокращение фондорентабельности говорит о низкой финансовой результативности от расширения объемов ОПФ и необходимости сокращения неэффективных производственных мощностей предприятия, сокращении устаревшего оборудования или расширения объемов производства для более полного использования парка производственного оборудования предприятия.

Влияние трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности можно проанализировать по показателям использования трудовых ресурсов:

Рис.2.7. - Динамика показателей использования трудовых ресурсов ОАО "БРТ" за 2006-2008 гг.

Среднесписочная численность возросла за рассматриваемый период на 0,8%. Такая незначительная динамика говорит о том, что предприятие расширяет свои объемы производства не за счет увеличения численности работников, а за счет более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Динамика производительности труда составила к 2008 году - 48,8%. Т.е. руководство предприятия ведет политику улучшения условий труда работников, автоматизации и механизации производства, которая обеспечивает рост производительности труда, т.е. объем производства одного работника за определенный период времени.

Еще одной причиной роста производительности труда может являться повышение мотивации к труду за счет роста оплаты труда. Рост фонда заработной платы составил 12% за три года. При этом заработная плата одного работника возросла на 22% к 2007 году, но затем к 2008 году сократилась по сравнению с предыдущим на 9%. Такая динамика не соотносится с динамикой производительности труда. Эта ситуация может вызвать снижение мотивации работников на повышение качества своей производственной деятельности, т.к. любое улучшение производственной деятельности должно сопровождаться материальным поощрением. Такая экономия финансов на трудовых ресурсах вызовет негативный процесс снижения не только производительности труда, но и качества производимой продукции предприятия.

Таким образом, анализ производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника", проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

- высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

- отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

- фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

- имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

- в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ОАО "БРТ" в период с 2006 по 2008 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2007 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ОАО "Балаковореизнотехника", которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ОАО "БРТ" с этим предлагается:

- обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

- внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

- провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

Глава 3. Направления повышения эффективности производственной деятельности ОАО "Балаковорезинотехника"

3.1 Внедрение стратегического подхода к определению целей производственной деятельности

Управление производственным процессом включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение организацией определенных целей. Любая цель формируется в рамках функции "планирование - прогнозирование", а это означает, что данная функция в системе функций управления занимает центральное звено.

Функция прогнозирования производства предшествует в управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Процесс планирования по содержанию и форме проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости от обязательности плановых заданий можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план имеет направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме перспективное планирование и прогнозирование представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути, это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование - это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Тактическое планирование реализуется путем сопоставления технико-экономических планов, в которых отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

На основании технико-экономического плана устанавливается связь между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Бюджеты являются главным средством планирования и контроля деятельности организации. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Оперативно-календарное планирование состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы организации в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

Составной частью процесса планирования является разработка производственной программы организации.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте и т. д.