Оптимізація шляхів по управлінню діяльності персоналу на прикладі АК "Харківобленерго Боровського РЕМ"

Оцінку рівня по кожному оцінюваному параметру і рівня управління персоналом в цілому можна представити наступним чином:

Інтегральна оцінка рівня управлінського персоналу (О) визначається по наступним формулам:

О = О1*0,22+О2*0,24+О3*0,24+О4*0,12+О5*0,18 (3.1)

де О1 ……. О6 - оцінки за п'ятибальною шкалою по кожному з оцінних параметрів.

При аналізі абсолютного рівня управлінського персоналу оцінка порівнюється з ідеальним значенням, рівним 5 балів по всіх параметрах, що практично неможливе. Рекомендується інтерпретувати результати інтегральної оцінки таким чином:

відмінний рівень - зверху 4,25баллов;

високий рівень - від 3,75 до 4,25баллов;

середній рівень - від 3,25 до 3,75 балів;

низький рівень - від 2,0 до 3,25баллов;

дуже низький рівень - менше 2,0 балів.

Сформувавши кваліметричну модель оцінки рівня управлінського персоналу і оцінивши кожний оцінюваний параметр, ми прийшли до висновку, що інтегральна оцінка рівня управлінського персоналу до упровадження заходів складала 2,76 балів (по п'ятибальній системі), після упровадження першого комплексу заходів 3,12 балів і після упровадження другого комплексу заходів 3,82 бали. Отже, раціональним буде упровадження другого комплексу заходів. [37]

3.2 Заходи щодо підвищення рівня знань на підприємстві

Підприємства затрачують величезні засоби на навчання і підвищення кваліфікації своїх співробітників, Навчання - це діяльність, що вимагає спеціальних навиків, тому організації часто звертаються до допомоги фахівців відповідних організацій. Необхідність в навчанні підвищенні кваліфікації співробітників визначається виходячи з їх власних побажань і потреб підприємства. Типовий приклад останнього - потреба організації в майбутніх менеджерах. Крупні підприємства прагнуть здійснювати програми підготовки менеджерів, поєднуючи навчання з практичним досвідом роботи, щоб талановиті молоді співробітники були готові через 5-10 років посісти керівні посади.

Підготовка проводиться по широкому кругу предметів. В даний час не тільки у сфері обслуговування, але і в державних установах велику увагу надається розвитку основоположного навику, тобто уміння надавати якісні послуги. Такий підхід заснований на переконаннях, що у кожного службовця є свій постійний круг клієнтів, яким він надає певні послуги.

Фірми вкладають значний капітал в навчання і підвищення кваліфікації кадрів, хоча керівники їх розуміють, що не всі витрати окупляться, оскільки деякі співробітники перейдуть на роботу в інші організації.

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу важливі по ряду причин:

постійно змінюючого характеру праці;

структурних змін в багатьох областях економіки, які приводять до скорочення можливостей у виробничому секторі і розширення їх у сфері послуг, технології і інформатики;

виникаючої потреби у фахівцях з новими навиками, які 10 років тому ще не було;

одержана персоналом попередня підготовка перестала повністю задовольняти потреби підприємств;

безперервне навчання стало необхідною умовою для майбутнього успіху як організації, так і окремої особи [16].

В сучасних умовах на передній план висувається надзвичайно важлива задача - забезпечити працівника нового типу. Його найважливішими якостями стають професійна гнучкість і мобільність, тобто здатність у разі потреби швидко перекваліфіковуватися або навіть змінити професію. Обов'язкові елементи кваліфікації - солідна загальна освіта, широка професійна підготовка і високий культурно-технічний рівень, уміння швидко обновляти і поповнювати знання. Сучасний працівник практично в будь-якій сфері діяльності повинен володіти здібністю до економічного мислення, до роботи в творчих колективах, мати підготовку в області маркетингу. Крім того, йому необхідні дисциплінованість, ініціативність, відчуття відповідальності, комунікабельність, відданість і творче відношення до справи - так звані екстрафункціональныі (що виходять за рамки професійних якостей) характеристики.

Необхідність інтенсифікації підготовки висококваліфікованих кадрів для посилення економічного потенціалу общепризнанна.

Підвищення кваліфікації достатньо популярне на підприємствах через низку обставин:

підвищення кваліфікації дешевше за підготовку нових фахівців. Якщо не брати в увагу дорогі зарубіжні стажування, вартість тижневої програми складає від $50 до 200;

менша тривалість навчання в порівнянні з підготовкою персоналу. Терміни найпопулярніших програм на підприємствах з відривом від виробництва складають від 3 днів до 2 тижнів;

при підвищенні кваліфікації здійснюється цільова спрямованість навчання на вузькому крузі учбових модулів для фахівців і керівників, наприклад: «Маркетинг», «Цінні папери», «Персонал» і т.д.

Основою підвищення кваліфікації є учбова програма навчання на базі учбових модулів. Учбовий модуль є закінченим елементом певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і задач роботи, початкових даних, методики проведення, переліку технічних засобів, списку літератури і способу контролю одержаних знань [44].

Для реалізації учбових програм пропонується організувати на підприємстві АК «Харківовобленерго Боровськом РЕМ» учбово-консультаційний центр. Центр оснащений автоматизованими інформаційними системами, відеотехнікою, електронними екзаменаторами. Працює він по методу самообслуговування. Прийшовши в учбово-консультаційний центр, працівники можуть одержати інформацію у вигляді тексту на екрані дисплея і короткого фільму. В кожній інформації даються наступні відомості:

зміст трудових функцій працівника даної професії;

необхідні особисті якості і необхідний рівень знань;

шляхи професійного зростання і освоєння суміжних спеціальностей;

попит на працівників даної професії на місцевому і загальнонаціональному ринках праці.

Що надаються у вигляді поточних оцінок і дворічних прогнозів така інформація сприяє тому, щоб професійні інтереси визначалися з урахуванням насущних потреб персоналу.

Пройшовши за допомогою того ж комп'ютера тести на професійну придатність, відвідувач учбово-консультаційного центру може оцінити ступінь відповідності своїх особистих якостей, здібностей і схильностей тому, чого вимагає робота по тій або іншій спеціальності.

Працівники, які не пройшли тестування або не задоволені своїми результатами, прямують на навчання або на курси підвищення кваліфікації.

Навчання персоналу включає чотири основні блоки:

Професійна підготовка. Існує початкова, середня і вища професійна підготовка персоналу з отриманням документа про освіту. Термін навчання від 1 до 6 років.

Підвищення кваліфікації. Термін навчання від 1 дня до 1 року.

Перепідготовка кадрів, коли робітники опановують другою професією, а службовці другою спеціальністю. Термін навчання від 2 місяців до 2 років.

Післявузівська додаткова освіта. Здійснюється для отримання вищої професійної або наукової кваліфікації. Термін навчання від 2 до 4 років.[5]

Основними формами навчання персоналу є:

курси підвищення кваліфікації не відриваючись від виробництва (вечірнє відділення);

курси підвищення кваліфікації при Вузах з відривом від виробництва;

курси підготовки працівників по професіях, індивідуальна підготовка;

індивідуальне навчання персоналу (самостійно або на семінарах).

Основними методами виробничого навчання є:

усний виклад матеріалу (лекція, пояснення);

метод демонстрації (виробничих і технологічних процесів організації праці);

метод управлінь і тренувань (на тренажерах, схемах, устаткуванні, комп'ютерних установках);

робота з технологічними і учбовими матеріалами [51].

Найпростіша форма підвищення кваліфікації - ротація працівників по робочих місцях і підрозділах фірми. Йдеться також про створення різного роду проблемних цільових груп, які носять тимчасовий характер. В їх задачі входять підвищення якості продукції, аналіз інших виробничих проблем, підготовка складних управлінських рішень і т.п. Такі проблемні групи сприяють не тільки рішенню виробничих задач, але і розширенню пізнавального потенціалу працівників і створенню основ для освоєння суміжних спеціальностей.

Рекомендується проводити регулярні семінари, де обговорюються новинки технічної літератури. В цьому випадку самі ініціативні і здатні працівники включаються в постійно діючі системи підвищення кваліфікації.

Результатом діяльності проблемних цільових груп є не тільки поліпшення виробничих показників, але і народження усередині них нових ідей, при спробі розробки, яких виникають проектні групи, в загальному більшому ступені сприяючі підвищенню кваліфікації.

Для успішного функціонування учбово-консультаційного центру необхідна перебудова самого базового навчання на принципах безперервності і координації його з подальшою освітою. Базова підготовка повинна створити певний потенціал знань, розвинути здібності, а також, що не менше важливе, потреби в безперервному оновленні освіти. По-перше, йдеться про широкий профіль спеціальної підготовки. Інакше освітній процес носитиме тупиковий характер. По-друге, необхідна відмова від максимально можливого об'єму інформації на користь проблемної побудови програм навчання.

Координація окремих стадій освітнього процесу припускає наявність єдиного зв'язуючого елемента, що робить цей процес наступним, дійсно безперервним. Таким елементом стає саме виробництво, оскільки необхідний базовий потенціал знань і навиків не може бути створений у відриві від динамічного виробництва і є джерелом нових знань. Інакше подальший освітній процес стане не підвищенням кваліфікації, а дорогому перенавчанням [52].

3.3 Заходи щодо вдосконалення рівня умінь на підприємстві

Управляти організацією в наш динамічний час вельми складно. До того ж досягти успіхів на цьому терені неможливо, використовуючи тільки власну інтуїцію або сухі заучені формули. Сучасний керівник повинен уміти застосувати свої знання в будь-яких ситуаціях.

Кожний керівник повинен бути розумним, освітнім і зрадженим своїй роботі, проте невміння правильне поводитися в ситуації, що склалася, і вийти з неї «переможцем» - одна з головних причин всіх невдач, які можуть спіткати керівника.

Труднощі з ухваленням рішень може випробовувати кожний, але частіше за інші з ними стикаються керівники, що зробили кар'єру в одній, звичайно процвітаючої організації. Вони встигли звикнути до того, що відкладений механізм працює без перебоїв, а самі вони є невід'ємною його частиною, недивно, що їм просто бракує умінь, щоб щось змінити.

Високий рівень умінь припускає швидке реагування і ухвалення правильного рішення в критичних ситуаціях і в період кризи. В таких ситуаціях керівник зобов'язаний уміти оперативно виробити якнайменше ризиковане рішення, яке дозволило б досягти бажаного результату при мінімальних додаткових засобах і мінімальних негативних наслідках [27].

З цією метою рекомендується проводити на Боровському РЕМ різні тренінги для керівників. Керівникам задаються різні ситуації, у тому числі і критичні, в результаті яких він повинен знайти вихід з ситуації, що склалася, і знайти раціональне рішення поставленої задачі. Тобто повинен показати наскільки він уміє застосувати свої знання і в кінцевому результаті виробити систему умінь:

уміти підпорядковувати особисті інтереси суспільним;

уміти підпорядкувати собі людей, при цьому мати чуйне і уважне відношення до них;

уміти правильно підібрати, розставити і закріпити кадри;

уміти складати ділові листи, накази, розпорядження;

уміти вирішувати конфліктні ситуації;

уміти побачити нове.

3.4 Заходи щодо вдосконалення рівня мотивації

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати організація, коли, як і хто повинен це зробити. Для втілення своїх рішень в справи керівники повинні застосовувати на практиці основні принципи мотивації. В даному контексті, тобто відносно управління, мотивація - це процес спонуки працівників організації до діяльності для досягнення особистих цілей організації.

Найактуальнішими потребами працівників є наступні потреби:

потреби в безпеці і упевненості в майбутньому;

потреба в пошані і самовираженні;

соціальні потреби.

При цьому працівники управлінських посад більшою мірою мотивовані потребами більш високого порядку, оскільки рівень їх заробітної платні достатній, і у багато кого з них є бажання добитися успіхів в своїй кар'єрі і використати можливості зростання. Основними потребами працівників, зайнятих виконанням неуправлінських функцій, є потреби в безпеці і упевненості в майбутньому, оскільки їх робота носить рутинний, нетворчий характер, рівень заробітної платні нижче за рівень оплати управлінців, і отже такі працівники прагнутимуть таких зовнішніх винагород, як додаткова оплата праці, премії і т.д. Проте необхідно враховувати, що деякі з цих працівників мають також соціальні потреби і потреби в пошані [2].

Вивчення практичної діяльності Боровського РЕМ дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці:

безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

наперед злагоджені принципи винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіх фірми і розумним життєвим витратам;

принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників фірм і носить постійний характер;

кожна премія вручається безпосереднім керівником і супроводжується бесідою і поздоровленнями;

з працівниками, що не одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і віч-на-віч;

не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи;

погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку, і ні яким чином;

ніколи не можна карати матеріально працівників, які припустилися помилки з вини керівництва, навіть в дні криз;

на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих невигідних витрат, негативно впливаючих на преміальну систему.[9]

Мотиваційний механізм заробітної платні має визначаючі значення і, зокрема, в реалізації стратегії на перспективу. Традиційно в свідомості працівника заробітна платня асоціюється з визнанням його авторитету на підприємстві, побічно виражає його соціальний статус. Через заробітну платню працівник побічно оцінює себе, свої успіхи в роботі порівняно з іншими. Заробітна платня може бути і невисокої, але якщо вона виявилася вище, ніж у колег по роботі, то і мотиваційна дієвість буде вище.

По тому, як йде процес визнання заслуг працівника протягом його трудового життя, динамікою зростання заробітку, що виражається, можна говорити і про адекватний процес його інтеграції з виробництвом. Якщо немає визнання, то не буде і лояльного мотивованого відношення до підприємства з боку працівника, немає орієнтації на високу продуктивність, віддачу. Таким чином, для правильної соціально обумовленої мотивації організація заробітної платні є вирішальне умову досягнення мети управління працею, націленості працівника на продуктивну працю.

Щоб заробітна платня відповідала цілям управлінської стратегії: розвитку відчуття спільності у працівників, вихованню їх у дусі партнерства, раціональному поєднанню особистих і суспільних інтересів, потрібна зміна її мотиваційного механізму.

На сьогоднішній день важливою задачею є посилення стимулюючої ролі заробітної платні. Її уміле використовування перетворює зарплату на один з найважливіших важелів підвищення результативності промислового виробництва і економічного зростання. [6]

В даний час АК «Харківобленерго Боровського РЕМ» не накопичила ще достатнього досвіду по організації оплати праці в умовах ринкової економіки. Тому виникає необхідність вдосконалення системи оплати праці.

Представляє інтерес система оцінки і матеріальної винагороди, що передбачає зміну порядку формування засобів на оплату праці всього підприємства, його структурних підрозділів і заробітної платні працівників. Вони ставляться в пряму залежність від двох основних умов - об'єму реалізованої продукції трудового внеску підрозділів і працівників в кінцеві висновки роботи всього колективу. Здійснення першої умови передбачає розрахунок зарплатоємкості реалізованої продукції. По другій умові кожному структурному підрозділу встановлюються декілька показників, що характеризують виконання його функцій відповідно до розподілу праці на підприємстві.

Враховується і виконання функцій кожним працівником.

Згідно розробленого механізму оцінки і оплати праці пропонується використовувати:

при вимірюванні індивідуальної праці - коефіцієнт ефективності праці (КЕТ);

при оцінці праці колективів підрозділів - коефіцієнт ефективності колективної праці (КЕКТ).

Основою оцінки індивідуальної праці є порівняння фактичної праці за місяць з його завданнями або обов'язками за той же період, а для колективів - порівняння фактичної роботи структурного підрозділу з його функціональними обов'язками. Важливе те, що в цьому процесі не потрібні які - або нові документи і показники роботи, додаткова звітність і т.д.

Для кожного працівника визначають ефективність місячної праці, яку характеризує коефіцієнт ефективності праці (КЕТ). Для визначення цього показника будь-якого працівника враховують ряд чинників:

базова зарплата;

час і інтенсивність праці;

складність виконання роботи;

трудова поведінка працівника (ініціатива, поєднання професій, розширення зон обслуговування, дисципліна і т.д.)

які відображаються у відповідних коефіцієнтах.

Методика цих розрахунків полягає в наступному:

Показники ефективності праці робітників визначається по формулі:

КЕТ = Кбзп * Ктв (3.2)

де Кбзп - коефіцієнт середньомісячної зарплати за минулий період (середньомісячну зарплату за минуле півріччя або квартал ділять на 100);

Ктв - коефіцієнт трудового внеску працівника в кінцеві результати роботи структурного підрозділу за той же період.

Величина Ктв визначається роздільно по працівниках, заробітна платня яких нараховується виходячи з годинних тарифних ставок, по формулі:

Ктв.таріф = (Т*ОВ*Ккт) + Кдр (3.3)

де Т - тарифна почасова ставка;

ОВ - фактично відпрацьований час;

Ккт - коефіцієнт якості праці;

Кдр - коефіцієнт поєднання професій (посад), розширення зон обслуговування, збільшення об'єму виконуваних робіт, нічні, святкові, вечірні і т.д.

Всім іншим працівникам, праця яких оплачується, виходячи з місячних окладів і по відрядних розцінках, коефіцієнт трудового внеску обчислюється по формулах:

Ктв.оклад = (Ков* Ккт) + Кдр (3.4)

Ков = ОВфакт / Овнорм, (3.5)

де Ков - коефіцієнт відпрацьованого часу;

Ккт - коефіцієнт якості праці;

ОВфакт - фактично відпрацьований час (змін, годинника);

ОВ норм - нормативний час роботи в перебігу місяця (змін, годинника).

Коефіцієнт якості праці керівників підприємства і його структурних підрозділів розраховується по формулі:

Ккт.рук. = КЕТК * Кинт. * Ко.о, (3.6)

де КЕТК - підсумковий коефіцієнт ефективності праці керованого колективу, що відображає результати його роботи за звітний місяць;

Кинт - коефіцієнт інтенсивності (напруженості) праці керівників;

Ко.о - коефіцієнт виконання керівником своїх основних обов'язків

Коефіцієнт базової зарплати, тарифний і окладний, відображає такі характеристики, як складність праці (різний рівень кваліфікації працівника), яка відображається в базових окладах і тарифах, і тяжкість праці (різні умови праці), яка відображається через надбавки і доплати до окладів і тарифів. В коефіцієнті якості праці (Ккт) відображаються інтенсивність (напруженість) роботи, рівень виконання працівником його основних обов'язків.

Фонд оплати праці підприємства складається з суми часток його структурних підрозділів, обчислюваних по підсумках за минулий період (квартал, півріччя, рік). Ці частки щомісячно коректуються залежно від того, як структурні підрозділи виконують свої функціональні обов'язки. Основою для порівняння є дані за попередній місяць. Якщо підрозділ підвищив показники попереднього місяця і його коефіцієнт ефективності колективної праці (КЕКТ) підвищився, то збільшується його частка в загальному фонді заробітної платні. І, навпаки, при зниженні КЕКТ за звітний місяць частка у фонді оплати праці знижується. Таким чином, забезпечується зв'язок фонду оплати праці підприємства з фондом оплати праці структурних підрозділів, а їх, у свою чергу, із заробітною платнею кожного працівника. Істотне те, що фонд оплати праці структурних підрозділів формується залежно від їх внесків в загальні результати роботи підприємства. При оплаті праці працівників оцінюється їх внесок в кінцеві результати їх структурного підрозділу, що на початку ці розрахунки зажадають певні витрати часу. Проте надалі витрати часу на розрахунки скоротяться, даючи значний ефект. Щоб введення цієї системи не виявилося символічним, вона повинна бути роз'яснена всім працівникам підприємства. Використовування ж ПК при цих розрахунках дозволить виконати їх в короткі терміни і безперервно удосконалювати [43,19].

Система, що рекомендується, може використовуватися АК «Харківобленерго Боровського РЕМ» на даному етапі розвитку її ринкової економіки, бо в порівнянні з системами оплати праці, що використовуються в даний час, вона більшою мірою враховує зміни трудових відносин, що відбуваються, сприяє підвищенню ефективності праці, зміцненню дисципліни, усилює відповідальність і розвиває ініціативу працівників і структурних підрозділів підприємства.

3.5 Заходи щодо вдосконалення рівня трудової дисципліни

Трудова дисципліна є відносинами взаємної відповідальності працівників, заснованими на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених чинними законодавчими і нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їх трудових функцій і обов'язків.

Стан трудової дисципліни залежить від багатьох чинників:

організації праці і виробництва;

системи матеріального і морального заохочення;

ступені механізації і автоматизації виробничих процесів;

системи планування і управління;

рівня виховної роботи;

самосвідомість членів трудового колективу і інші.[57]

Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язано з системою роботи по формуванню стабільних трудових колективів, що обумовлено їх взаємозалежністю: давно помічено, що чим вище рівень дисципліни, тим менше текучість і навпаки. Різними дослідженнями доведений тісний зв'язок стану трудової дисципліни з підвищенням рівня освіти і кваліфікації працівників, розвитком трудового виховання молоді і організацією наставництва, рівнем виховної роботи в робочих гуртожитках і організацією дозвілля, умовами праці, санітарно - побутовими умовами і в цілому задоволеністю працею. Іншими словами необхідно постійно проводити роботи по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних трудових колективів.

Головна увага в організації роботи по зміцненню трудової дисципліни повинна бути направлено на усунення причин, що породжують прояв різних видів порушень трудової дисципліни. До основних видів порушень трудової дисципліни відносяться:

спізнення на роботу на початку зміни і після обідньої перерви;

передчасний відхід з роботи на обідню перерву і в кінці зміни;

прогули;

поява на роботі в нетверезому стані;

невчасне або не в повному об'ємі виконання своїх обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу для продуктивної праці.

Підтримка трудової дисципліни на високому рівні багато в чому залежить від керівника. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні рекомендації:

сформуйте і підтримуйте для себе динамічну картину життєдіяльності організації;

упевнено реагуйте на нові ситуації;

чітко мотивуйте свої дії і дії підлеглих і всього колективу;

створіть і підтримуйте доброзичливо - рівну психологічну атмосферу;

регулярно і об'єктивно оцінюйте досягнуті результати, аналізуйте помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винні, критикуйте підлеглих продумано, зважено;

не беріть на себе зайву і чужу роботу;

ставте собі тільки конкретні і досяжні цілі;

розширюйте свій кругозір і завжди зберігайте хороший настрій;

необхідно постійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи його нікчемність.[54]

Встановлення духу колективізму, сімейності корпоративності в організації приведе до поліпшення виробничих результатів і зміцнення щирих дружніх відносин, пошани і відданості організації. При цьому повинні дотримуватися норми етики в спілкуванні з персоналом і поведінці в суспільстві.

Справа, що розвивається, ніколи не обходиться без ризику. У зв'язку з цим необхідно аналізувати свої сильні і слабкі сторони, позбавляючись від останніх, і ні з ким себе не порівнюючи. Ніколи не падайте духом. безрозсудно надягати на випадковий успіх. Колектив повинен створити його сам, під управлінням керівника. Відносини в колективі повинні бути налагоджені із самого початку, а не з моменту виникнення неприємностей. Для цього, перш за все, необхідно навчитися враховувати чужі точки зору, виключати зі всіх взаємостосунків заздрість, старатися ніколи і нікого не звинувачувати, бути завжди вдячним за прихильність до вас товаришів по службі - вона захищає від непоправних помилок і підтримує в критичних ситуаціях. Робота для всіх співробітників повинна стати предметом гордості, тоді вони відплатять організації відданістю.

Одним з найважливіших чинників ефективності управління трудовою дисципліною є здатність ефективно впливати на підлеглих, рівних і вищих по службовому положенню. З цією метою розроблена і пропонується тактика впливу, яка включає дев'ять таких тактик:

Раціональне переконання: суб'єкт використовує логічні аргументи і очевидні докази, щоб переконати об'єкт, що його пропозиція або вимоги є реальною і приведе до досягнення цілей об'єкту.

Спонукаюча дія: суб'єкт висловлює вимоги або пропозицію, яка викликає ентузіазм об'єкту, звертаючись до значущих для нього цінностей і ідеалів.

Консультація: суб'єкт шукає варіант участі об'єкту в плануванні і діяльності, з'ясовує, в проведенні яких перетворень участь об'єкту буде прийнятна і ефективна, виробляє вимоги з урахуванням пропозицій і інтересів об'єкту.

Дружнє відношення: суб'єкт використовує похвалу, дружнє відношення або гарний настрій об'єкту для позитивного відношення останнього до його прохання.

Персональний обіг: суб'єкт звертається безпосередньо до відчуттів вірності і дружби, якщо хоче просити про що - або.

Обмін: суб'єкт пропонує обмін, схвалює, указує на готовність обмінюватися послугами в більш пізній час або обіцяє деякі вигоди, якщо надана допомога сприятиме виконанню загальної задачі.

Коаліційна тактика: суб'єкт звертається за допомогою до інших, щоб переконати об'єкт діяти на користь групи.

Правова тактика: суб'єкт встановлює законність вимог, покладаючись на наявність певних повноважень або прав відповідно до інструкцій, правил і традицій.

Тиск: суб'єкт використовує жорсткий попит, загрози, часту перевірку або постійні нагадування, щоб примусити об'єкт виконати поставлені задачі.

Як ми вважаємо, серед дев'яти тактик вплив на підлеглих найбільш ефективні: раціональне переконання, спонукаюча дія і консультація. Якщо ці тактики не дієві, то застосовуються: тиск, правова тактика і коаліційна тактика.

Шляхом консультування керівники привертають своїх підлеглих до виконання певних задач до такого ступеня, що вони самі починають просити про подальшу участь в проекті. Раціональне переконання прийнятне і ефективне, можливо, і тому, що керівник, розказуючи про проект, демонструє велику майстерність і певні знання, а це примушує підлеглих повірити в те, що успіх обов'язково досягнуть. Інший шлях добитися високого рівня трудової дисципліни припускає використовування цінностей і ідеалів, які близькі і зрозумілі. Такий спосіб називається спонукаючою дією [50,25].

Розробити заходи щодо вдосконалення рівня зовнішнього середовища неможливо, оскільки вона настільки складна, що ми можемо тільки до неї пристосовуватися.

Щоб визначити чи раціональним буде упровадження запропонованих заходів, необхідно визначити їх вартість по витратному підходу (таблиця 3.2)

Таблиця 3.2 - Калькуляція матеріальних і прирівняних до них витрат при розробці комплексу заходів

№ п/п	Види затрат	Єд. вимірювання	Кількість	Вартість, грн.
				На одиницю	Всього
1	Закупівля канцелярії	Комплект	30	50	1500
2	Закупівля меблів	Комплект	30	1000	30000
3	Закупівля учбових матеріалів	Комплект	30	100	3000
	Разом матеріальні і прирівняні до них витрати 44500

Калькуляція витрат на амортизацію основних засобів при розробці комплексу заходів представлена у вигляді таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Калькуляція витрат на амортизацію основних засобів при розробці комплексу заходів

№ п/п	Найменування технічного засобу	Єд. вимірювання	Кількість	Вартість, грн	Норма амортизації/рік %	Амортизаційні відрахування, грн./рік
				На одиницю	Всього
1	Обчислювальна і орг. техніка	Комплект	30	7000	210000	25	52500
2	Меблі	Комплект	30	1000	30000	5	1500
	Разом амортизаційних відрахувань в рік	54000
	Разом амортизаційних відрахувань за період розробки комплексу заходів	27000

Калькуляція витрат на оплату праці при створенні комплексу заходів представлена у вигляді таблиці 3.9.

Таблиця 3.4 - Калькуляція витрат на оплату праці при створенні комплексу заходів

№ п/п	Найменування видів робіт	Одиниці виміру	Кількість	Оплата праці, грн
			мін	макс	Ожид	На одиницю	Всього
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Вивчення розробником літературних джерел	Чол.дн.	10	12	11	48,0	528
2	Розробка комплексу заходів	Чол.дн.	100	120	108		5184
3	Вдосконалення комплексу заходів	Чол.дн.	30	50	38		1824
1	2	3	4	5	6		8
4	Доробка	Чол.дн.	6	9	7		326
5	Моніторинг і аналіз результатів	Чол.дн.	15	20	14		672
	Разом	Чол.дн.	-	-	178		8654
6	Інші невраховані витрати	%	10		865
	Разом на оплату праці	-	-	-			9549
7	Нарахування до фонду оплати праці	%	37,5		3581
Всього грн.	13130

Примітка: оплата праці складає 48 гривень з розрахунку 1200 гривень в місяць при 25 робочих днях в місяць.

Визначення вартості комплексу заходів щодо витратного підходу представлена у вигляді таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Визначення вартості комплексу заходів щодо витратного підходу

№ п/п	Складові (статті витрат)	Ед. вимірювання	Значення
1	Матеріальні і прирівняні до них витрати	Грн	44500
2	Амортизаційні відрахування	Грн	27000
3	Витрати на оплату праці	Грн	13130
	Разом	Грн	519897
4	Інші невраховані витрати	5%	4232
	Разом прямі витрати	Грн	88862
	Накладні витрати	15%	13329
	Разом собівартість	Грн	102191

З таблиці видно, що вартість даного комплексу заходів складає 101191 гривень. Щоб визначити чи окупляться наші витрати необхідно провести дисконтування грошового потоку від упровадження комплексу заходів. Представимо це в таблиці 3.6 (лист 7).

В результаті дисконтування грошового потоку прийшли до висновку, що термін окупності даного комплексу заходів складає 2 роки 6 місяців, оскільки наростаючий грошовий потік в цьому періоді стає позитивним.

Таблиця 3.6 - Дисконтування грошового потоку від провадження комплексу заходів

Показники	1-й рік, по місяцям	2-й рік, по кварталам
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Виручка від реалізації до заходу, тис. грн	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	1956	1956	1956	1956
Процент росту виручки, %	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1
Виручка від реалізації після заходу, тис. грн	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	652	1976	1995	2015	2036
Експлуатаційні затрати до впровадження, т.г (90%)	587	587	587	587	587	587	587	587	587	587	587	587	1761	1761	1761	1761
Експлуатаційні затрати після впровадження, т.г. (87%)	587	587	587	587	587	587	567	567	567	567	567	567	1719	1736	1753	1771
Валовий прибуток, тис.грн	0	0	0	0	0	0	20	20	20	20	20	20	42	24	7	-10
Податок на прибуток, 25%	0	0	0	0	0	0	5	5	5	5	5	5	10	6	2	-3
Чистий номінальний прибуток, тис.грн	0	0	0	0	0	0	15	15	15	15	15	15	31	18	5	-8
Ставка дисконту, % (24%-річна)	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	6	6	6	6
Дисконтний множник для прибутку	0,98	0,96	0,94	0,92	0,91	0,89	0,87	0,85	0,84	0,82	0,80	0,79	0,74	0,698	0,659
Текуча вартість доходів, тис. грн	0	0	0	0	0	0	13	13	12	12	12	12	23	13	4
Одиниці затрат на захід, тис. грн.	102	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Сумарний текучий грошовий поток	-102	0	0	0	0	0	13	13	12	12	12	12	23	13	4
Нарастающий итог денежного потока	-102	-102	-102	-102	-102	-102	-89	-77	-64	-52	-41	-29	-6	7	10
Сумарний текучий чистий прибуток, т.г	303
Термін окупаємості, рік	2	міс	6
NPV	405
Коефіцієнт прибутковості	3,97

На основі проведеного аналізу були розробленні пропозиції по вдосконаленню системи управління персоналом, до складу яких ввійшли наступні:

формування кваліметричної моделі оцінки рівня управлінського персоналу, оцінка рівня по кожному оцінюваному параметру і рівня управління персоналом в цілому та аналіз одержаних оцінних результатів і розробка заходів щодо підвищення рівня управлінського персоналу;

заходи щодо підвищення рівня знань на підприємстві;

заходи щодо вдосконалення рівня умінь на підприємстві;

заходи щодо вдосконалення рівня мотивації;

заходи щодо вдосконалення рівня трудової дисципліни.

Сформувавши кваліметричну модель оцінки рівня управлінського персоналу і оцінивши кожний оцінюваний параметр, ми прийшли до висновку, що інтегральна оцінка рівня управлінського персоналу до упровадження заходів складала 2,76 балів (по п'ятибальній системі), після упровадження першого комплексу заходів 3,12 балів і після упровадження другого комплексу заходів 3,82 бали. Отже, раціональним буде упровадження другого комплексу заходів.

По результатам дослідження можемо зробити висновок, що вартість даного комплексу заходів складає 101191 гривень. Щоб визначити чи окупляться наші витрати необхідно провести дисконтування грошового потоку від упровадження комплексу заходів. В результаті дисконтування грошового потоку прийшли до висновку, що термін окупності даного комплексу заходів складає 2 роки 6 місяців, оскільки наростаючий грошовий потік в цьому періоді стає позитивним.

Висновки

Підводячи підсумок по результатам дослідження необхідно відмітити, що в ході дослідження був проведений глибокий аналіз управління персоналом на підприємстві, зокрема проаналізований теоретичний матеріал по темі дипломної роботи: визначені проблеми, суть даної системи управління персоналом і її місце в системі науки управління, визначене теоретичне і прикладне значення системи управління персоналом для організації виробництва і управління.

Також були розглянуті загальні поняття і визначення, предмет, задачі і зміст управління персоналом; концепції, принципи та методи управління персоналом; формування стратегії та механізм управління персоналом; а також оцінка рівня управлінського персоналу. Виходячи з цього, можна сказати, що організація управління персоналом займає одне з найважливіших місць в управлінні підприємством взагалі. Вміння правильно організувати управління персоналом - одне з важливих важелів підвищення результативності роботи підприємства та його економічного розвитку.

Проведений виробничо-господарський аналіз діяльності підприємства виявив існуючі недоліки в організації управління персоналом, і на основі цього аналізу були запропоновані пропозиції по удосконаленню системи управління персоналом.

По результатам виробничо-господарського аналізу можна зробити наступні висновки. Організаційно-виробничою структурою електромережі називається склад служб і управлінських підрозділів і їх взаємозв'язок. Адміністративно-господарським керівником РЕМ є директор. Технічним керівником РЕМ є головний інженер - перший заступник директора. Оперативне управління здійснює черговий інженер, який займається питаннями управління режиму роботи устаткування. Начальник служби виконує безпосереднє керівництво виробничою ділянкою і організовує колектив для виконання виробничих завдань. Окремими ділянками керують мастера, які несуть відповідальність за використовування довіреного їм устаткування, витрат матеріалів, техніку безпеки і т.д.

Організаційна структура відділів електромережі є структурою, при якій кожний з працівників відділу безпосередньо підкоряється начальнику відділу. Така структура називається лінійною. Вона ефективна, коли коло вирішуваних питань невеликий, при невеликому числі співробітників і при повторному процесі.

Загальне положення, основні задачі, функції, права, організація управління, взаємостосунки з іншими підрозділами і організаціями, відповідальність основних функціональних підрозділів Боровського РЕМ регулюються Положеннями про функціональні підрозділи, затверджені директором підприємства. В цьому розділі висловлюються функції і зміст роботи управлінських працівників основних функціональних відділів Боровського РЕМ: економічної групи, виробничо-технічної служби, групи по кадрах, групи матеріально-технічного забезпечення, бухгалтерії.

В результаті аналізу основних техніко-економічних показників прийшли до висновку, що в 2006 році приведені показники роботи збільшилися порівняно з аналогічним періодом минулого року. В 2006 році колектив Боровського РЕМ забезпечив приріст по основних виробничих показниках.

Об'їм виконання робіт, послуг збільшився на 1,9%. Виручка від реалізації робіт збільшилася на 2,8% і фактично склала 48500 тис. грн.

В 2006 році в порівнянні з 2005 роком витрати на гривну виручки від всієї реалізації робіт знизилися на 6,06% і склали 0,93 грн. Темпи зростання середньомісячної заробітної платні одного робітника не випереджають темпи зростання продуктивності праці, що свідчить про інтенсивний шлях розвитку підприємства.

Проаналізувавши показники, що характеризують забезпеченість підприємство персоналом, можна зробити висновок, що оборот по прийому персоналу на роботу в 2006 році зменшився на 0,02 в порівнянні з 2005 роком, а оборот по вибуттю - на 0,01, коефіцієнт текучості кадрів також знизився на 0,1, коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства збільшився на 0,01. Всі ці дані свідчать, що підприємство працює добре з практично постійним складом персоналу і з низьким рівнем текучості кадрів.

Середньосписочна чисельність на Боровському РЕМ збільшилася на 6 чоловік або на 0,6 %. Середня тривалість робочої зміни зменшилася на 0,05 годин на одного робочого або на 1,1 годин на всіх робочих.

На Боровському РЕМ фонд робочого часу зменшився на годин за рахунок зниження середньої тривалості робочої зміни на 0,05 годин або 0,6% та за рахунок збільшення простоїв та прогулів.

Велике значення для оцінки ефективності використовування трудових ресурсів на підприємстві в умовах ринкової економіки має показник рентабельності персоналу (відношення прибутку до середньорічної чисельності промислово-виробничого персоналу). По результатам дослідження бачимо, що рентабельність персоналу в 2006 році збільшилася на 2% в порівнянні з 2005 роком за рахунок збільшення прибутку від операційної діяльності персоналу.

Середньорічний виробіток одним робочим збільшився на 13,15 тис. грн.. за рахунок збільшення середньочасового виробітку робітниками на грн..

Ріст фонду заробітної платні викликано в основному за рахунок підвищення середньорічної заробітної платні. Можна сказати, що на аналізованому підприємстві більш високі темпи зростання продуктивності праці в порівнянні з темпами зростання оплати праці сприяли економії фонду зарплати на суму 1256,9 тис. грн.

На основі проведеного аналізу були розробленні пропозиції по вдосконаленню системи управління персоналом, до складу яких ввійшли наступні:

формування кваліметричної моделі оцінки рівня управлінського персоналу, оцінка рівня по кожному оцінюваному параметру і рівня управління персоналом в цілому та аналіз одержаних оцінних результатів і розробка заходів щодо підвищення рівня управлінського персоналу;

заходи щодо підвищення рівня знань на підприємстві;

заходи щодо вдосконалення рівня умінь на підприємстві;

заходи щодо вдосконалення рівня мотивації;

заходи щодо вдосконалення рівня трудової дисципліни.

Перш ніж розробити комплекс заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом було оцінено рівень управлінського персоналу на підприємстві. На підставі запропонованої в першому розділі оцінки рівня управлінського персоналу сформулювали кваліметричну модель рівня управлінського персоналу, яка дозволила визначити інтегральну оцінку кожного оцінюваного параметра до упровадження і після упровадження пропонованих двох комплексів заходів і вибрати найраціональніший варіант.

Сформувавши кваліметричну модель оцінки рівня управлінського персоналу і оцінивши кожний оцінюваний параметр, ми прийшли до висновку, що інтегральна оцінка рівня управлінського персоналу до упровадження заходів складала 2,76 балів (по пятибальній системі), після упровадження першого комплексу заходів 3,12 балів і після упровадження другого комплексу заходів 3,82 бали. Отже, раціональним буде упровадження другого комплексу заходів.

По результатам дослідження можемо зробити висновок, що вартість даного комплексу заходів складає 101191 гривень. Щоб визначити чи окупляться наші витрати необхідно провести дисконтування грошового потоку від упровадження комплексу заходів. В результаті дисконтування грошового потоку прийшли до висновку, що термін окупності даного комплексу заходів складає 2 роки 6 місяців, оскільки наростаючий грошовий потік в цьому періоді стає позитивним.

Четвертий розділ дипломного проекту містив розробку дидактичного проекту підготовки фахівця, а п'ятий - охорону праці та навколишнього середовища.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про оплату праці»// Закони України. - До., 1999

2. Закон України «Про охорону праці». - До., 1993

3. Закон України «Про пожежну безпеку». - До., 1993

4. Закон України «Про охорону навколишнього середовища». - До. 1991

5. Кодекс законів про працю в Україні. - До., 1994

6. Конституція України. - До., 1996

7. Авдеев В.В. Управління персоналом. - М., - 2002. - стор. 432

8. Акофф, Розсіл. Акофф про менеджмент. - М., - 2002 - стор. 361

9. Афанасьева М.В. Основи менеджменту.- Х., 2003. - стор. 360

10. Бабичев В.В., Сорокин Г.Ф. Охорона праці і техніка безпеки. - До., 1996

11. Богиня Д.П., Гришова О.А. Основи економіки праці. - До., 2002. - стор. 367

12. Борисова Е.А. Оцінка і атестація персоналу. - ПІТЕР, 2002. - стор. 268

13. Василюк М.К. Заробітна платня в умовах ринку: Соціально-економічні аспекти // Україна: аспекти праці. - 2003. - №3-4

14. Вернер З.П. Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 2000. - стр.231

15. Веснин В.Ф. Менеджмент персоналу. - М., 2002. стор. 159

16. Вилюнас В.К. Психологічні механізми мотивації людини. - М., 2000. - стор. 254

17. Гаєвська О.б. Управління як соціальний феномен. - К.: КНЕУ, 2005. - стор. 365

18. Геврік І.Я і ін. Охорона праці. - Л., 2000

19. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. Досвід кращих промислових фірм США, Японії і країн Західної Європи. - М., 2004. - стор. 359

20. Десслер Гар. Управління персоналом / Пер. з англ. М., 2004

21. Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2004. - стор. 325

22. Завиновская Г.И. Вдосконалення управління персоналом організації. - К.: Персонал. - №5 - 2006

23. Иванов В.Г. і ін. Охорона праці в електроустановках. - До., 2004

24. Іванов В.Г і ін. Охорона праці (інженерні рішення практичних задач), Х., 2005

25. Исаенко А.Н. Нове в теорії і практиці управління персоналом //США: економіка, політика, ідеологія. - 2000. - стор. 104

26. Калина А.В. Організація і оплата праці в умовах ринку (аспект ефективності): Учеб.-мет.пособіє. - К.: МАУП, 2004

27. Калина А.В. Нові форми оплати праці. Кому і скільки одержувати // Персонал. - 2005. - №4

28. Качан Е.П. Управління трудовими ресурсами. - До., - 2005. - стор. 359

29. Кибанов А.Я. Управління персоналом: регламентація праці. - М., 2003

30. Ковригин М.А. Оновлення робочих кадрів. - М.: Думка, 2000

31. Колесников Г.Т. Стратегічне управління і організаційна культура. - К.: Персонал. - №3. - 2006

32. Крутько В.Н. Введення в менеджмент кризових ситуацій. Практичні рекомендації. - К.: МЗУУП, 2005

33. Крушельницкая О.В. Управління персоналом. - До., 2003. - стор. 268

34. Менеджмент для магістрів / Під редакцією А.А. Епіфанова. - З., 2003. - стор. 212

35. Менеджмент організацій / Під редакцією Л.І. Федулової. - До.,2003. - стор. 445

36. Загальногалузеві кваліфікаційні характеристики посад керівників, фахівців, що служать. - М., 2000

37. Одегов Ю.В. Управління персоналом: потрібні кваліфіковані фахівці // Людина і праця. - 2004. - №8

38. Петюх В.М. Управління персоналом. - До., 2000. - стор. 289

39. Пошерстник Н.В. Кадри менеджменту. - М., 2002. - стор. 358

40. Проблеми Інженерний - педагогічної освіти: Збірка наукових робіт. - Х., УЇПА - 2004. - стр.231

41. Пугачев В.П. Керівництво персоналом організації. - М., 2004. - стор. 421

42. Савицька Г.П. Аналіз господарської діяльності підприємства. - До., 2005. - стор. 459

43. Сладкевич В.П. Сучасний менеджмент. - К.: МАУП. - стр.109

44. Стариков И.В. Підготовка робочих кадрів і ринок //Економіка України. - 2005. - №7

45. Стретович О.А. Новий підхід до організації системи матеріального стимулювання праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №1

46. Стрижов С.Г. Підвищення кваліфікації управлінських кадрів //Ріс. екон. журн. - 2004. - №7

47. Татарников А.А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 2003. - стор. 369

48. Ткачук Ф.Д і ін. Довідник по охороні праці в промисловості. - До., 1993

49. Ушацкий С.А., В.П. Яковенко. Основи управління. - До., 2004. - стр.426

50. Людський чинник у сфері управління і виробничої діяльності зарубіжних фірм. - М.: ЦНІЇТЕІ, 2000

51. Шегда А.В. Основи менеджменту. - До., 2002. - стор. 369

52. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., 2004. - стор. 412

53. Чернявский А.Д. Організація управління. - До., 2004. - стор. 321

54. Щекин Г.В. Теорія і практика управління персоналом. - До., 2003. - стор. 255

55. Щекин Г.В. Як працюють люди за рубежем: Метод. Рекомендації по використовуванню зарубіжного досвіду. - До.: ВЗУУП, 2000. - стор. 158

56. Щекин Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - К.: ВЗУУП, 2002. - стор. 321

57. Щекин Г.В. Практична психологія менеджменту: як робити кар'єру? Як будувати організацію? - До., 2004. - стор. 214

58. Щекин Г.В. Теорія соціального управління. - К.: МАУП, 2004. - стор. 123

59. Щекин Г.В. Теорія кадрової політики. - К.: МАУП, 2004. - стор. 356

60. Етика ділових відносин в роботі менеджера по персоналу / під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереміна. - М., 2005. - стор. 215.

Размещено на Allbest.ru