Анализ системы отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

64

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические и организационные аспекты отбора персонала 7

1.1 Анализ современных взглядов на проблему отбора персонала 7

1.2 Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности 11

1.2.1 Телефонные переговоры 11

1.2.2 Резюме, автобиография 13

1.2.3 Анкета 14

1.2.4 Тестирование 18

1.2.5 Получение рекомендаций 21

1.2.6 Медицинское обследование 22

Глава 2. Оценка системы отбора персонала в ООО «Ваша безопасность» 24

2.1 Характеристика производственной деятельности и качественного состава предприятия 24

2.2 Анализ существующей системы привлечения и отбора персонала в организацию 26

Глава 3. Основные направления повышения эффективности работы по привлечению и отбору персонала 31

3.1 Совершенствование технологии первичной диагностики и отбора кандидатов 34

3.1.1 Телефонные переговоры 34

3.1.2 Анкеты 41

3.2 Современная техника собеседования при отборе кандидатов 52

3.2.1 Подготовка к проведению собеседования 52

3.2.2 Проведение собеседования 57

3.2.3 Стратегия проведения собеседования 64

3.2.4 Тактика проведения собеседования 70

3.3 Использование дополнительной информации о кандидатах 79

3.3.1 Тестирование 79

3.3.2 Получение рекомендаций 84

3.3.3 Медицинское обследование 86

Выводы и рекомендации 89

Список использованной литературы 91

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита 94

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита 95

Введение

В последние годы эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. В сфере управления кадрами произошло последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Будущее бизнеса решается людьми, их квалификацией, умением, трудовой моралью. Поэтому правильный и эффективный подбор кадров приобретает решающее значение и на ближайшую, и на далекую перспективу.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке системы эффективного отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность», специализирующемся на предоставлении услуг в области технических средств безопасности.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая разработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы подбора персонала, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель дипломной работы заключается в разработке эффективной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность».

Предмет - особенности деятельности фирмы «Ваша Безопасность», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы подбора персонала, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существуют определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, эффективно осуществляющих управление персоналом фирмы.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с персоналом, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование - разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Достижение высокой эффективности в работе с персоналом фирмы обусловлено включением в структуру управленческой деятельности руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность» выявленных основных направлений, видов, форм, приемов и методов.

Задачи дипломного исследования:

Теоретический анализ проблемы разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

Определение методики разработки современной системы подбора персонала в ООО «Ваша Безопасность», а также исследования путей повышения ее эффективности. Проведение опытно-экспериментальной работы с использованием данной методики.

Теоретическое обоснование и экспериментальная апробация

алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность».

Внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе, в ходе опытно-экспериментальной работы.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.Армстронг, Г.Десслер, А.Егоршин, А.Кибанов, С.Мордовин и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д.

Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ООО «Ваша Безопасность».

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности подбора персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы подбора персонала производственного предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы подбора персонала, условий и средств ее совершенствования.

Дипломная работа состоит из введения, 3 глав (7 параграфов), выводов и рекомендаций, списка использованной литературы, 2 приложений.

Глава 1. Теоретические и организационные аспекты отбора персонала

1.1 Анализ современных взглядов на проблему отбора персонала

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией, предприятием производственного поведения каждого сотрудника или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Иначе говоря, стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов[23].

Внутренние факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи (например, «обеспечить наивысшее качество сервиса и 100%-ное удовлетворение потребностей клиентов»), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («заработать в плановом году 20 000 000 рублей на продаже аксессуаров к мобильным телефонам через салоны связи»). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Следует иметь в виду, что у компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Руководство компании должно отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические и демографические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, демографическая ситуация - оказывают больное влияние как на стратегию компании в части удовлетворения потребности в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда в части предложения человеческих ресурсов. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача руководства компании состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В России, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. В то же время есть определенная ясность с демографической ситуацией по стране в целом, в частности, с «демографическими ямами» в первой половине XXI века [10]

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире и приведших к постепенному вымиранию такой профессии, как секретарь-машинистка. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Так, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в России.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания. Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности

1.2.1 Телефонные переговоры

Если руководство организации хочет при минимуме временных затрат отсеять максимум заявителей, стоит пользоваться предварительным собеседованием по телефону. Его можно также использовать для того, чтобы получить впечатление о тоне и голосе кандидата. И, кроме того, телефонная беседа может способствовать самоотбору. Кандидат получает быстрые ответы на вопросы относительно работы и организации, которые вместе с реакцией собеседника, получаемой в течение разговора, помогут ему решить, стоит ли продолжать прилагать свои усилия дальше.

Телефонное собеседование должно быть организовано таким образом, чтобы оно было удобно для обеих сторон. Телефонный звонок претенденту в рабочее время может создать для него неловкую ситуацию, особенно если звонок застанет его в момент разговора с начальником. Поэтому, когда планируется телефонный разговор в рабочие часы, необходимо устроить так, чтобы кандидат позвонил сам в удобный для него момент. В конце концов, это кандидат заинтересован в конфиденциальности разговора.

Если в организации намерены использовать этот метод, необходимо:

разъяснить в рекламе/объявлении, что претенденты должны быть готовы к обсуждению работы, - они звонят не просто с целью получить анкету или задать интересующие вопросы;

убедиться, что сотрудник, занимающийся телефонными собеседованиями, соответственно проинструктирован. Это означает не только дать ему описание работы, на которую ищут человека, но также и более широкую ее изнанку, чтобы он мог говорить о ней в реалистическом духе. Это означает также объяснить, каким бы руководству хотелось видеть обобщение результатов бесед на бумаге, и убедиться, что сотрудник способен передать точное, но благоприятное впечатление об организации. Это также означает необходимость убедиться, что сотрудник не осуществляет дискриминацию, прямую либо косвенную, при телефонных переговорах;

резюмировать получаемую информацию в письменной форме, имея в виду необходимость устранения ненужного дублирования в дальнейшем процессе отбора. Форма полезна при ответе на вопрос, планирует ли организация вызывать человека на очное собеседование в результате этого предварительного контакта или она (форма) используется лишь как средство учета людей, которым будет иметь смысл выдать анкету?

К концу беседы, проводящему ее сотруднику придется принять одно из следующих решений:

претендент не в состоянии выполнить работу. В этом случае стоит любезно расстаться с кандидатом. Любезность является необходимым условием, потому что, если кандидат не устраивает организацию сегодня, он может подойти для нее завтра;

беседа закончена, но сотрудник, ее проводивший, не уверен, какое решение принять. В этом случае рекомендуется сказать кандидату свое мнение (правда лучше всего) и добавить, что, пока обдумается вопрос, кандидат, возможно, захочет направить автобиографию, в которой будут подчеркнуты его основные достоинства. Это дополнительное испытание также определит решимость, интерес и умение выражать мысли на бумаге;

кандидат способен выполнять данную работу и возможно хочет ее выполнять. Поэтому полезно переговорить с этим кандидатом при личной встрече. Теперь время назначить личное собеседование и непременно информировать кандидата о правилах, которых придерживается организация, а именно:

от кандидатов ожидается, что они пунктуально прибудут на собеседование;

организация ожидает, что кандидат, известит о причине, по которой он не может явиться на собеседование;

организация гарантирует конфиденциальность полученной от кандидата информации;

организация ожидает, что все анкеты будут аккуратно и полностью заполнены;

организация намерена проверить рекомендации [28].

Люди всегда уважают то, что их проверяют. Эти заявления (в особенности заявление о проверке рекомендаций) внесут атмосферу честности с самого начала личного собеседования.

Так как реальный мир требует не откладывать дела в долгий ящик, стоит уложиться с телефонными переговорами в один или два дня с тем, чтобы можно было провести объективное сравнение кандидатов. Как только будет составлен список наиболее перспективных кандидатов, понадобится подготовиться для каждой встречи и каждого собеседования.

1.2.2 Резюме, автобиография

Получив от кандидатов резюме, автобиографию с деталями их карьеры до настоящего времени, причины их желания поступить в данную организацию, а также о том, что, по их мнению, они могут предложить, в организации могут обнаружить ряд вещей:

может ли кандидат писать на хорошем русском языке;

может ли он писать грамотно;

может ли он письменно строить вескую аргументацию;

смог ли он сказать, что обладает достаточной для работы квалификацией;

выглядят ли причины его желания перейти в организацию убедительно и согласуются ли они с тем, что организация может предложить.

Трудовая автобиография, резюме полезны не только тем, что в них говорится, но и тем, как это говорится. Приведенные выше положения являются важными признаками в отношении рассматриваемой работы, а сами автобиография, резюме - хорошим способом для проверки, удовлетворяет ли кандидат необходимым стандартам - при условии, что в организации дважды убедились, что и сочинение, и написание - его собственное.

1.2.3 Анкета

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться не менее чем в девяти направлениях:

они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать личностной спецификации требуемого специалиста. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;

несмотря на то, что отбор в основном связан с оценкой кандидатов относительно подготовленной личностной спецификации, бывает легче гарантировать, что представитель организации справедлив ко всем кандидатам, если получена информация одного типа (структуры) о каждом из них;

после того, как идентифицировали тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;

соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию, тогда как справка о медицинском обследовании, включенная в форму, может использоваться взамен медицинского осмотра, если только опасность работы или какой-либо другой фактор не диктует необходимость узнать профессиональное мнение;

анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на рекламное объявление организации. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;

более общий анализ анкет может помочь узнать текущее состояние местного рынка рабочей силы. Очевидно, что незначительные пункты, такие как место жительства большинства претендентов, их возрастные категории, а также предыдущее место работы, могут служить указателями на общественную группу, которая может быть привлечена на работу в организации. Вооруженные такой информацией, сотрудники организации смогут в будущем либо сконцентрировать усилия по найму в этой области, либо захотеть изменить действия с целью расширения числа откликов;

анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли в организацию. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации. Заполненные анкеты тех, кто поступает в организацию, могут храниться как основа их постоянных персональных данных, давая полезную информацию об условиях жизни, квалификации и опыте, который, хотя и не используется в их текущей работе, может оказаться полезным на будущих должностях;

анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий;

хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации. Из-за многообразия применений анкета широко используется работодателями для работ на всех уровнях. При использовании их для работников физического труда, для которых заполнение формы может показаться нудным занятием и, таким образом, удержать их от продолжения своих попыток, нужна известная осторожность.

Если в организации намерены использовать анкету, необходимо:

решить, как будет организовано заполнение анкеты;

создать форму, максимально быструю и простую в заполнении, насколько возможно, не подвергая опасности доброжелательность кандидата;

решить, каким образом и для каких категорий персонала анкеты будут использоваться. Редко будет возможно использовать одну универсальную форму, которая будет одинаково полезной и приемлемой для всех категорий работников;

обеспечить, чтобы анкета была профессионально отпечатана. Есть мало вещей, способных столь же быстро ухудшить образ организации, чем жеваные, плохо напечатанные анкеты.

Собеседование

После того, как был осуществлен начальный контакт с кандидатами и были получены, зарегистрированы и изучены анкеты, автобиографии или резюме кандидатов, следующий шаг будет заключаться в приглашении некоторых из кандидатов для собеседования. Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Тем не менее, у собеседования нет возможных альтернатив. Организация нуждается во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с организацией. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера.

Отборочные собеседования могут проходить в течение одного дня и нескольких дней. И хотя может быть достаточно времени, чтобы провести их в течение одного дня, это редко бывает практичным, за исключением собеседования на низких уровнях. Такой сценарий ограничивает способность сотрудников, проводящих беседу, обмениваться критическими замечаниями и не дает возможности обратной связи при дальнейшем изучении интересующих вопросов.

Все сказанное кандидатом, должно быть взвешено и оценено в связи с целью собеседования.

Этот процесс взвешивания не так прост, как кажется. У каждого имеются определенные склонности и предубеждения, которые могут располагать его благосклонно по отношению к некоторым кандидатам и неблагосклонно по отношению к другим - просто из-за их внешности или социальной группы, к которой они принадлежат. Эти вещи могут не иметь отношения к способности претендента эффективно выполнять работу. Поэтому, если сотрудник, проводящий собеседование, обнаруживает, что реагирует на кандидата тем или иным образом - стоит остановиться и спросить себя почему. Напоминает ли он кого-то из знакомых? Сообразуется ли он со стереотипом хорошего или плохого работника? (Большинство людей имеют мысленные образы типов людей, которых бы они хотели нанять, хотя они могут быть никак не связаны с эффективным выполнением работы). Может, на сотрудника слишком влияет одна привлекательная черта его внешности или личности? Эффект, когда кто-то кажется смышленым и/или работящим, может привести к большим неприятностям, когда принятый работник не оправдывает надежд. И, наоборот, ситуация, когда одна черта, выделяемая интервьюером, закрывает от него хорошие стороны кандидата, может быть одинаково опасна.

Специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура);

сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе;

профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде (если вакантная должность образовалась в результате ухода сотрудника);

компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.);

возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.

1.2.4 Тестирование

Отбор заключается в предсказании будущего поведения по работе. Он осуществляется путем изучения прошлого и настоящего поведения с целью увидеть, соответствуют ли они тому, что требуется в будущем. При собеседовании можно оценить прошлое поведение претендента, спрашивая, что он сделал, с какими последствиями и почему, но это означает в основном полагаться на восприятие его собственной деятельности в прошлом. Иногда полезно иметь средства, чтобы достаточно объективно посмотреть на его настоящее поведение с целью увидеть, действительно ли он ведет себя так, как говорит. Тесты являются способом осуществления этого.

Соответствующим образом созданные тесты могут дать кандидату предварительную информацию о том, что от него требуется при выполнении работы. Когда это выполняется, снова в игру будут внесены положительные силы самоотбора, некоторые кандидаты решат, что если подобные вещи им предстоит выполнять, то они предпочтут просто забрать свою анкету.

Все тесты делятся на две категории: созданные для оценки действительного исполнения работы и созданные для оценки черт характера и свойств, которые, как предполагается, способствуют этому эффективному исполнению. Последние более трудны для создания и менее полезны, чем первые, так как включают двухступенчатый подход. Сначала в организации должны решить, какие важные элементы имеются в работе, и определить навыки и знания, которыми обладают существующие работники. Затем стоит определить, какими основными чертами характера и характеристиками должен обладать неподготовленный претендент для того, чтобы приобрести необходимые навыки и знания. Далее, существует ряд коммерчески разработанных тестов, доступных для использования при тестировании склонности претендента к конкретным типам работ. Для получения почти любого из подобных тестов проверяющий должен подготовиться на специальных курсах, длящихся от нескольких дней до многих недель. Личностные тесты - это высоко специализированная область, требующая специалиста (психолога или социолога), и не является тем, в чем следует упражняться дилетанту.

Самый полезный тест - это тест, который наиболее тесно связан с действительной работой, поскольку он, скорее всего, даст более точную оценку эффективности выполнения работы. Подобный вид тестов более приемлем для кандидатов, которые часто склонны подвергнуть сомнению уместность тестов, в особенности - связанных с умственным развитием и личностными качествами.

Есть ряд правил, которые необходимо иметь в виду. Необходимо:

предупредить кандидатов о том, что они будут тестироваться до того, как они придут. В ряде случаев можно дать им некоторое указание на форму, которую примет тест, так чтобы они могли подготовиться к нему, например, освежить свои знания по конкретному вопросу;

предоставить реалистичное время для теста;

быть подготовленным к стрессу кандидатов: немногие люди выступают в тестовых ситуациях так же хорошо, как и в жизни. Стоит попытаться отделить тестовую нервозность от общей нервозности или некомпетентности;

тщательно заранее инструктировать тестирующих, исполняющих роли и наблюдателей, чтобы они поняли свою роль в процедуре;

тестировать только ключевые элементы работы;

удостовериться, что все кандидаты имеют шанс выполнить тест в одинаковых условиях;

четко проинструктировать кандидатов о том, что от них требуется, каковы временные пределы и другие ограничения, а также о причинах теста;

не отвлекать и не прерывать кандидата в течение теста;

убедиться, что тест обоснован, т.е. позволит отличить эффективное выполнение работы от неэффективного, и надежен, т.е. что он будет давать повторяющиеся раз за разом результаты;

использовать тесты, которые дадут точный пример самой работы, поведения и позиции организации;

решить, какую роль и вес будут придаваться результатам.

1.2.5 Получение рекомендаций

Рекомендации часто считаются полезным источником дополнительной информации о кандидатах. Теоретически они могут:

определить мнение прежнего работодателя о проведении кандидата на службе, а не мнение самого кандидата о своем поведении;

осветить упущения, имеющиеся в других источниках информации;

определить нечестность кандидата в оценке прошлого либо через то, что говорит рекомендатель, либо через то, что он не говорит;

определить специфические проблемы, такие как прогулы, опоздания, болезненность, выявление которых другими способами может быть затруднительно.

Тем не менее, на практике рекомендации могут быть не всегда полезны, так как:

рекомендатель может давать рекомендацию на основе неполной информации. Он видел кандидата на работе в одной обстановке, но не находится в том положении, когда способен предсказать, как тот управляется с другой работой в другой организации.

рекомендатель может преследовать свои цели. Если он не хочет терять кандидата, то может испытывать недальновидное искушение дать неблагоприятный отзыв. Если он хочет расстаться с ним, он может дать незаслуженно блестящий отзыв.

рекомендатель может осторожничать при изложении своих мнений. Он может чувствовать, что кандидат каким-либо образом узнает о сказанном.

Из-за этих недостатков некоторые организации не считают, что имеет смысл беспокоиться о рекомендациях. Однако имеются способы повысить эффективность рекомендаций. Если организация хочет иметь результат от полученных рекомендаций, необходимо предусмотреть следующее:

дать конкретную форму, которой должны следовать рекомендатели;

обращаться к бывшим работодателям, а не к друзьям или знакомым;

адресовать рекомендацию одному из старших должностных лиц в организации;

сделать после этого телефонный звонок, чтобы проверить любые положения, на которые не были получены удовлетворительные ответы. Кроме того, можно использовать телефон для ускорения хода событий или если в организации подозревают, что рекомендатель не расположен брать на себя обязательства при письме;

при использовании телефона всегда предлагать рекомендателю перезвонить, чтобы он мог проверить в телефонном указателе, что звонивший ему - тот, за кого вы себя выдает;

для ключевых, командных назначений, рассмотреть возможность углубленного разговора с глазу на глаз с бывшим работодателем претендента;

сделать так, чтобы форма для рекомендации создавала деловой и благоприятный образ организации. Качество бумаги, оформление, подпись старшего руководителя - все это усиливает этот образ.

1.2.6 Медицинское обследование

Имеется пять причин, по которым целесообразно провести медицинское обследование будущих работников до их назначения на должность.

там, где существует профессиональная схема, правила которой требуют, чтобы работники подвергались обследованию;

чтобы наверняка удовлетворить некоторым специфическим требованиям должности. Эти требования могут варьироваться от обнаружения дальтонизма у будущих электриков или дизайнеров по интерьеру до соответствия строгим физическим и умственным требованиям к пилотам воздушных линий;

для предохранения здоровья и безопасности других. Найм лиц, страдающих от инфекционных заболеваний или сильными расстройствами психики, может прямо подвергнуть опасности здоровье и безопасность других. Так, найм кого-нибудь со слабым зрением в качестве водителя вилочного подъемника может создать опасности для водителя и его товарищей по работе;

для охраны здоровья уязвимых групп. Так, эпилептики не должны наниматься на работу, где внезапный приступ может подвергнуть их опасности со стороны падающих предметов или двигающихся механизмов;

для охраны здоровья тех, кто связан с опасной работой. Предварительные, до найма, а также последующие регулярные медицинские обследования важны для тех, кто связан с процессами, включающими радиацию, опасные химикаты или вирусы.

Выводы:

Система привлечения кандидатов разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В связи с большими объемами работ в части эффективного привлечения необходимого персонала в организациях представляется полезным поручение данной работы специалистам в области управления человеческими ресурсами.

Глава 2. Оценка системы отбора персонала в ООО «Ваша безопасность»

2.1 Характеристика производственной деятельности и качественного состава предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ваша Безопасность» создано в 1998 году.

Компания предоставляет услуги в области технических средств безопасности, а именно: видеонаблюдение, охранно-пожарная сигнализация, электронные системы контроля доступа. Компания осуществляет монтаж систем под ключ, обеспечивая согласование государственных органов.

Для организации бизнес-деятельности в ООО «Ваша Безопасность» сформирована организационная структура, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате.

Обобщенная организационная структура ООО «Ваша Безопасность» представлена на рис.2.1. В целом организационную структуру управления предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

64

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ваша Безопасность»

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

2.2 Анализ существующей системы привлечения и отбора персонала в организацию

Кадровый аудит - диагностика соответствия персонала предприятия его целям и ценностям. Этапы и процедуры кадрового аудита ООО «Ваша Безопасность» приведены в Приложениях 1 и 2.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях ООО «Ваша Безопасность» не ведется.

Все должности ООО «Ваша Безопасность» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи менеджера по персоналу. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, менеджером по персоналу и утверждается Директором. Подлинник должностной инструкции хранится у менеджера по персоналу, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, менеджер по персоналу знакомит их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

права специалиста;

права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностной инструкции менеджера по персоналу указано, что главными целями его работы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплаты менеджера по персоналу, а также его технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ООО «Ваша Безопасность», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Ваша Безопасность». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях предприятия не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются менеджеру по персоналу. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по персоналу, в первую очередь, руководствуется должностной инструкцией. Менеджер по персоналу проводит следующие мероприятия:

привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, на биржах труда, в Интернете. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри предприятия возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

телефонное собеседование (редко);

собеседования в ООО «Ваша Безопасность». За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). Чаще всего решение о приеме на вакантную должность принимается менеджером по персоналу после проверки документов.

С принятыми работниками менеджером по персоналу предприятия заключается трудовой договор.

Следует отметить, что руководство и менеджер по персоналу ООО «Ваша Безопасность» мало задумываются над совершенствованием процедуры подбора персонала. Подтверждением этого служат приведенные ниже два объявления о наборе персонала: первое с сайта компании, второе - с одного из сайтов по трудоустройству. Орфография сохранена.

ООО "Ваша Безопасность" на постоянную работу требуются:

1. Менеджер по продвижению продукта

Обязанности:

- контроль за реализацией продукта

- продвижение продукта

- аналитика и анализ рынка

Условия работы и заработная плата определяются по результатам собеседования

Свои резюме Вы можете отправить на e-mail:

Водитель-экспедитор на своеё Газеле

Раздел: Водители

Город: Санкт-Петербург | Метро: Лиговский проспект, от метро 20 минут. | Рассматриваются резюме специалистов из других городов

Образование: не имеет значения | Опыт работы: 1 год | Возраст: от 20 до 45 | Пол: мужской

Занятость: постоянная разъездная работа, полная занятость

Должностные обязанности:

Доставка продукции по Санкт-Петербургу и области.

Требования к кандидату:

Знание Санкт-Петербурга и области, обучаемость, отсутствие вредных привычек, обязательность.

Собственная автомашина класса Газели или Соболя. Желательно оформленное ЧП.

Условия работы и компенсационный пакет:

З\пл от 20000 руб+ГСМ.

Шестидневная рабочая неделя.

Предоставляется оплачиваемый отпуск 14 дней.

Первое объявление характерно необоснованной краткостью информации, заголовок второго просто безграмотен и совершенно не работает на имидж серьезной компании-работодателя.

Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Ваша Безопасность» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

Система подбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» не разработана.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности работы по привлечению и отбору персонала

Предположим, что методы найма персонала докажут свою продуктивность и в организации должны будут начать думать о процедурах, которых менеджер по персоналу и руководители подразделений будут придерживаться в отборе нужного человека для вакансии. Если в организации сделают это до того, как начнет звонить телефон и пойдут предложения, то:

1. Будет возможность отсечь определенное количество кандидатов, которые дойдут до более емких (с точки зрения трудозатрат) этапов процедуры найма. Каждый шаг в этой процедуре может помочь уменьшить большое количество кандидатов до более управляемого числа, в конце концов, до одного нужного лица.

2. Будет время приобрести (или подготовить) соответствующие средства для отбора кадров, соответствующие той или иной работе. Так, тесты, если они должны дать точные предсказания последующих успехов в работе, не могут быть выдуманы в спешке. Аналогично, если в организации хотят использовать процедуру группового отбора, включающую тестирование на исполнительность и собеседования, она должна быть спланирована заранее.

3. Будет возможность скоординировать время и место, необходимые для проведения собеседований или тестов, а все привлекаемые специалисты, например, врач (медицинский осмотр), могут быть приглашены заранее.

4. Не будет необходимости держать заявителей в ожидании, пока в организации решают, какую форму примет процедура отбора, или ловить других привлекаемых в процедуре людей для того, чтобы зафиксировать даты собеседований. Следует помнить, что на этой стадии контактов обязательства кандидата перед организацией очень непрочные. Если его заставляют ждать, он может обратиться в любое другое место и будет принят.

5. Если в организации уже продумали, какого кандидата ищут, и выработали процедуру для определения, подходит ли кандидат, то каждая точка соприкосновения между организацией и кандидатом может быть использована в целях этого состязательного процесса. Таким путем можно построить быструю, эффективную и недорогую процедуру без повторения действий, как со стороны организации, так и со стороны кандидата.

Существуют четыре основных элемента, которые могут быть использованы при отборе: анкеты/трудовые автобиографии, собеседования, тесты и рекомендации.

Необходимо принять два основных решения:

1. Какой из элементов будет использоваться?

2. В каком порядке они будут использованы?

Определяясь в ответах на эти вопросы, нужно не забывать о том, чего же организация пытается достигнуть посредством процедуры отбора. Существует три цели, которых надо достичь;

а) получить нужного человека, т.е. человека, способного выполнять работу и имеющего стимул удовлетворять стандартам, принятым в конкретной организации;

б) построить положительный общественный образ как работодателя и как производителя товаров и услуг;

в) минимизировать затраты без ущерба для пунктов «а» и «б».

Один из простейших путей достичь всех трех целей заключается в введении в методы элемента самоотбора.

Первый шаг в направлении выявления потенциальных кандидатов через самоотбор - это объявление о найме и используемый посредник. Даже после того, как некоторое число людей решило, что они достаточно заинтересованы в организации и предлагаемой работе, чтобы подать анкету, существует множество обстоятельств на их пути, по которым они могут изменить свое решение. Процедура отбора должна помочь людям отказаться от места, не теряя при этом лица, и одновременно без ущерба для образа организации, при этом положительно распознавая и воспитывая того, кто ей подойдет.

Это является первым соображением при создании процедуры отбора: обеспечить механизм, который помогает кандидатам понять их несоответствие. Способ создания и выполнения данной процедуры может в этот момент оказаться столь же важным, как и ее действительное содержание. В сильно забюрократизированных организациях с множеством медленных и громоздких процедур это находит свое отражение путем создания длинной и детализированной формы анкеты и проведения групповых собеседований в каждом отделе, на которых представлены лишь подразделения, отдаленно заинтересованные в заполнении вакансий. Если же, с другой стороны, организация действует в быстро меняющемся и весьма неформальном окружении, то длинные формы анкет могут создать ложное впечатление. Совершая сознательную попытку отразить стиль организации на каждом шаге процесса отбора, вы создаете у кандидатов образ вашей организации.