Риски в антикризисном управлении

3. Разработка положений по формированию эффективной системы управления рисками на ООО «Автотехникс»

3.1 Концептуальные и стратегические направления снижения риска

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. Ведь совершенно ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точности согласоваться с целями предприятия. Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента руководствоваться системным принципом цели.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совместных консультаций руководителя предприятия со специалистами службы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируются тактические задачи для бизнес-единиц. Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования деятельности предприятия своевременно прогнозировать возможные «узкие места», принципиальные противоречия между стратегическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих горизонтах риска [4].

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е. наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной деятельности. Согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах - номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утверждения типа: «маловероятно», «вероятно», «очень вероятно» или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем ...» и т.п. Подобные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, источников, «механизмов» и пр., т.е. в их ранжировки, а последние уточнить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных). При количественной оценке устанавливается числовое выражение уровней потерь и выгод, а также при необходимости оценок вероятностей их появления [4].

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляющих риска (т.е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозможно. И чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше следовать хорошо зарекомендовавшей себя на практике трехэтапной процедуре «номинации - тенденции - пропорции». На этапе «номинаций» используют вербальное описание цели бизнес-операции, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде некоего требуемого результата [4].

Затем, действуя по схеме: «Вот эти частные критерии отнесем к категориям «выгода», «эффект», а вот те - к категориям «затраты», «убытки»...», формируют представление о номинациях (именованных классах) возможных исходов будущей производственной операции. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации». Делается это с целью установления ведущего типа неопределенности «механизма» ситуации, а также системного исследования возможных источников опасностей и причин потерь [4].

Здесь руководствуются важной экономико-социальной закономерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето: «Всего лишь около 20% факторов являются ведущими, так как именно они дают примерно 80% суммарного эффекта, а остальные примерно 80% факторов дают всего лишь около 20% суммарного эффекта» [4].

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить эти самые 20% источников риска, которые и определят на 80% объемы возможных убытков и потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80% источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия. После этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борьбы с рисками.

Когда концептуальные оценки «затрат» и «эффекта» в номинальной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно приступать к следующему этапу - измерению основных характеристик «механизмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных потерь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в процессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогноза будущих результатов предпринимательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз также производим по технологии «номинации - тенденции» [4].

Следовательно, наиболее подходящая схема та же самая: вначале тарифицировать возможные результаты в номинальной шкале с заданиями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т.п.), а затем, если окажется, что качественный результат вполне удовлетворяет ЛПР, уточнить «тенденции» качества, применив, например, 10%-ную шкалу. В результате могут быть выработаны суждения типа: «Выгода составит не менее 90% от уровня «весьма значительная»», «Ущерб не достигнет 50% от уровня «допустимый»» и т.п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?» [4]

Если можно обождать, то возникает вопрос, сколько ждать (какого момента, события, чтобы войти в ситуацию с риском) и чего в этом случае ожидать. При этом необходимо иметь в виду, что ожидание имеет свои плюсы и минусы. Недолго ждать - мало изменится ситуация, мало информации для принятия решений, но зато больше времени для приведения в действие резервов и более продуманное их использование. Подождать подольше - будет больше ясности, но значительно сократится время на маневр силами и средствами, чтобы демпфировать возникший риск, возможен перерасход резервов (а ведь их может и не хватить) [4].

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от полноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку следует давать качественную (в смысле отношения предшествования). После того, как будут определены номинации времен наступления событий, руководству предприятия и экспертам нужно будет уточнить тенденции, чтобы получить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. Например, тенденции могут выражаться суждениями такого типа, как: «Полезный эффект проявится не ранее, чем через 2 года, но и не позднее 2,5 лет», «Через 2 года эффект составит не менее 70% от требуемого» и др. На этапе оценки пропорций применяются количественные оценки. Наиболее распространенными формами вынесения суждений в количественных шкалах являются точечная, диапазонная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки [7].

Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо сложнее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Важно иметь в виду, что установление величин и характеристик исходов деятельности (величин потерь и выгод) на количественном уровне является непростой задачей не только потому, что она сложна сама по себе. Сложность любой экономической задачи во многом определяется также и тем, что практически нельзя потери и выгоды измерить только в денежном эквиваленте. При решении этой задачи необходимо учитывать не только экономические (например, финансовые) и физические закономерности, но и политические, социальные, культурные и другие аспекты предпринимательской деятельности.

Другими словами, для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнообразные экономические и поведенческие модели. Высшая форма таких моделей - математическая. Это такой богатый источник информации для управления, что на основе моделей можно и строить номинации исходов и результатов, и выявлять интересующие риск-менеджера тенденции в течении процессов, и более точно устанавливать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задачи; управления рисками. На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «номинации - тенденции - пропорции» Воробьев С.Н. установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного повышения качества и обоснованности решений при одних и тех же затратах на получение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для принятия решений с заранее зафиксированным качеством [8].

В частности, опыт указанного автора показал, что при измерениях по технологии «номинации - тенденции - пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «20/80» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев выработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал [4].

Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки [4].

Своевременное доведение до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц подобных прогнозных критериев обладает важным психологическим действием. Данная процедура помогает руководителям разного ранга и направления деятельности хорошо сориентироваться в рискованной перспективе и, кроме того, психологически готовит их к совместной работе по преодолению предполагаемых опасностей, влияющих на эффективность достижения цели. После подобной психологической подготовки очень эффективно проходит этап формирование рациональной стратегии управления рискованной деятельностью.

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить риск до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприятных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно объяснить без привязки к содержательной направленности предпринимательской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнес-единицами холдинга, посредством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахование реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиденных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собственных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия, или в случае риска потери значительного количества однотипного активного ресурса.

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто невозможно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эвристические методы. По смыслу эвристика представляет собой совокупность неких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы.

Разумеется, надежность эвристик ничем не обусловлена, кроме веры и опыта. Тем не менее ими пользуются, и они дают возможность получить вполне качественные решения. Риск-менеджмент разработал свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений.

Например, полагают, что в качестве эвристических правил риск-менеджмента хорошо зарекомендовали себя следующие утверждения [4]:

- нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

- нельзя рисковать многим ради малого;

- положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

- при наличии сомнений принимается отрицательное решение;

- нельзя считать, что всегда существует только одно решение, возможно, что есть и другое.

Представим в таблице 6 эвристические правила риск-менеджмента по схеме «знай-делай», рекомендуемые для снижения инфляционного финансового риска [4].

Таблица 6 - Эвристические правила риск-менеджмента

Примерно подобные правила формулируются практически для любого вида предпринимательской деятельности.

Таким образом, началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности.

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е. наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной деятельности. Главная задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить 20% источников риска, которые определят на 80% объемы возможных убытков и потерь, согласно правилу Парето. Остальные 80% источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия.

3.2 Современные требования к управлению рисками

Технология формирования множества приемлемых способов управления рисками в предпринимательской деятельности ничем особенно не отличается от классических методов генерации альтернатив. За основу берутся базовые способы демпфирования риска, хорошо зарекомендовавшие себя на практике. Вот, например, как может формулироваться обобщенный алгоритм выбора основных мероприятий по снижению риска, а также принятия решения для их реализации по критерию «эффект - затраты» [4]:

- идентификация ведущего типа неопределенности и основных видов «существенных» рисков, свойственных планируемой предпринимательской операции:

а) составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции;

б) провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними;

в) установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»;

г) составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков;

- оценка затрат на реализацию антирисковых мероприятий и ожидаемых ущербов:

а) оценить затраты на реализацию каждого из организационных и технических (т.е. материальных и финансовых) мероприятий, способствующих надежному контролю над каждым из «существенных» рисков, сопровождающих предпринимательскую операцию;

б) оценить средние взвешенные затраты на управление рисками с учетом вероятностей их возникновения и затрат на реализацию соответствующих антирисковых мероприятий;

в) оценить ожидаемые величины ущербов в случае неблагоприятного развития событий по управлению рисками и опасности каждого из рисковых событий;

- определение перечня дополнительных мероприятий, направленных на придание гибкости плану управления рисками и уменьшение перерасхода средств, и окончательная оценка ожидаемых суммарных затрат на управление рисками в предпринимательской операции;

- сопоставление величин суммарного эффекта предпринимательской операции и ожидаемых суммарных затрат по предыдущему пункту на управление рисками. Принятие решения о включении тех или иных мероприятий в план по критерию «эффект - затраты».

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как [4]:

- распределение риска между партнерами или участниками производственной операции (например, бизнес-единицами), передача некоторых рисков соисполнителям;

- создание резерва материальных ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов;

- страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом;

- демпфирование отдельных (частных) рисков по мере их возникновения.

Рассмотрим содержание наиболее распространенных на практике стратегий снижения риска, сформированных на основе указанных базовых способов. Возьмем самый распространенный вид риска - финансовый. Основным проявлением финансового риска, например, для оказания услуг по ремонту и техобслуживанию автомобилей является неполучение дохода из-за технических или непроизводственных причин (дефицит ресурсов, недостаточный спрос или его полное отсутствие на оказываемые услуги, инфляция и т.п.), а также наиболее тяжкое последствие неполучения дохода - банкротство, которое маловероятно в случае с ООО «Автотехникс». В финансовой деятельности наиболее распространены риски по операциям с ценными бумагами и валютой, риски кредитования, по депозитным и расчетным операциям, инфляционные и процентные риски. К финансовым рискам целесообразно также отнести риск неплатежа по потребительскому кредиту, хотя в такой ситуации одним из субъектов страхования является физическое, а не юридическое лицо.

Управление финансовыми рисками производится с целью снижения угрозы возникновения потерь при совершении финансовых операций или для компенсации опасных последствий неудачных финансовых предприятий. В этой связи можно выделить совокупность действий, предпринимаемых заранее, так сказать, превентивных (или априорных) действий, а также мероприятия, осуществляемые в процессе текущего администрирования, в том числе и после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий (подобные действия следует именовать апостериорными). Понятно, что вклад в снижение риска финансовой деятельности каждого из указанных наборов действий различен.

Для установившегося режима на стабильном финансовом рынке, т.е. в отсутствие каких-либо признаков кризисных ситуаций, наиболее эффективен превентивный подход. Здесь напрямую работают классические приемы снижения финансового риска, в которых сконцентрированы знания, умения и навыки многих поколений финансистов. Главной задачей применения классических методов являются уменьшение вероятности возникновения потерь или убытков, а также снижение самих возможных значений ущерба минимального уровня. Априорными мерами и средствами здесь являются: избегание и ограничение (лимитирование) риска, передача, хеджирование, диверсификация, страхование риска и самострахование и др.

Однако практически все рассмотренные априорные меры малоэффективны в случае неожиданного развития событий и возникновения непредвиденных ситуаций. В такие периоды рушатся все «домашние заготовки». И здесь приходится решать в административном режиме, быстро, на ходу адаптироваться к стремительно меняющейся среде. Главное - не опоздать с оценкой опасности ситуации. Своевременно принять меры, снижающие или локализующие риск. И все же методы текущего администрирования обладают незначительной эффективностью. С их помощью в случае наступления рискового события не удается предотвратить весь ущерб, а можно лишь избежать части потерь.

И еще одно немаловажное обстоятельство, обусловленное необходимостью быстрого реагирования на неблагоприятное изменение ситуации. Тут менеджера подстерегает опасность. Ведь, как известно, быстро - не всегда значит хорошо. Где-то скоропалительность решений поможет, а где-то навредит. Ведь можно перестараться и увидеть опасность там, где ее и нет вовсе. Особенно опасно назначать на должности, связанные с текущим администрированием, тех, кого обычно называют неудачниками. И еще «синдром неудачника» проявляется у разных людей по-разному: иные начинают лихорадочно «руководить», привнося сумятицу и неразбериху в действия других, иные замирают в ступоре, и от таких не дождешься своевременных указаний без окрика «сверху» [4].

Что касается действий после наступления неблагоприятных для финансовой операции событий, то их цель - локализовать ущерб, не дать ему разрастись и выйти за рамки отдельной (частной) финансовой операции. Понятно также, что эффективность апостериорных действий по снижению ущерба также во многом зависит от знаний, умений и опыта менеджеров, и в этом смысле они сродни превентивным мерам.

Итак, на основе рассмотренных способов управления рисками опытные риск-менеджеры формируют конкретный набор альтернатив для осуществления априорных мероприятий по управлению рисками, а также мероприятий текущего администрирования и даже предполагаемых апостериорных решений.

Сформированное множество альтернатив специалисты подвергают системному анализу прежде всего для выявления эффективного по Парето подмножества. Затем эффективные альтернативы неформально оценивают, дорабатывают с целью придания им необходимой гибкости и готовят рекомендации по их использованию в каждой из бизнес-единиц. После обсуждения с высшим руководством и уточнения содержания эффективные способы доводятся до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц и сопровождаются методическими рекомендациями по их применению.

Но на этом функции риск-менеджмента не заканчиваются. На протяжении всей предпринимательской акции персонал подразделений управления рисками занят оценкой фактически достигнутых результатов. Другими словами, их рутинная деятельность - это контроль за процессом практической реализации стратегии управления рисками и разработка тактических рекомендаций. Именно эта кропотливая работа позволяет осуществить своевременное информирование топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц о существенных отклонениях результатов от намеченных и при необходимости готовить и представлять предложения для принятия решений по корректировке производственного процесса или риск-стратегии.

Не менее важна оценка фактически достигнутых результатов после завершения бизнес-операции. Делать это должны высшие руководители предприятия и отдельных бизнес-единиц совместно с руководством подразделения по управлению рисками. Именно на таком совместном совещании происходит вынесение суждений относительно факта достижения (или не достижения); поставленной цели и принимается решение об эффективности проделанной работы.

Выделим основные характеристики, какими должна обладать вся система риск-менеджмента.

На первое место среди таких характеристик сегодня ставят взвешенное отношение к объективному присутствию и закономерному возникновению рисков. Очень важно, что в современных условиях уже не является преступлением даже причинение вреда охраняемым законом интересам, если риск обоснован стремлением к достижению общественно полезной цели. Более того, уголовным законодательством России риск признается обоснованным, если указанная цель не могла быть достигнута не связанными с риском действиями (бездействием), а лицо, допустившее риск, предприняло достаточные меры для предотвращения вреда охраняемым; законом интересам. При этом важно, чтобы риск не был сопряжен с угрозой для жизни многих людей, с угрозой экологической катастрофы или общественного бедствия [1].

Понимание этого важного обстоятельства позволило в настоящее время сформировать четкую стратегию риск-менеджмента. В частности, центральное место в стратегии риск-менеджмента сегодня занимает осознанное принятие превентивных мер для предотвращения незначительных рисков в условиях устойчивого развития экономики. Затем не менее важным считают оперативное реагирование и организацию текущих защитных мероприятий в случае внезапного возникновения рисков с последствиями среднего уровня тяжести. Как полагают, результат подобного отношения к рискам, а также решимость осуществлять превентивное и текущее воздействие на них оказывают стимулирующее влияние на высшее руководство предприятий. Это затем побуждает топ-менеджеров предприятий к сознательному принятию более значительных рисков с целью повышения прибыльности (акционерной стоимости) и ускорения роста организации. Таким образом, в спектр управленческих стратегий напрямую включают рискованный компонент. Без такого компонента стратегии сегодня просто невозможно представить ведение бизнеса.

3.3 Контроль и отчетность процесса управления рисками

Последний компонент эффективного управления рисками - структура контроля и отчетности. Эти взаимосвязанные процессы должны гарантировать, что охвачены все отклики на риски и что они осуществляются эффективно и остаются адекватными в свете изменяющихся условий. Решение именно этих задач и обеспечивает единый процесс контроля, обобщения и отчетности всех менеджеров предприятия перед его высшим руководством (например, перед советом директоров) по всем мероприятиям управления рисками в организации. Функционально ответственность за это обычно возлагается или на руководителя отдела риск-менеджмента, или на специально назначаемого «менеджера по рискам», или на подкомиссии высших менеджеров и генерального директора компании. При этом предусматриваются несколько видов контроля и отчетности [4].

Центральной темой всех видов контроля обязательно становится отчетность о приростах прибыли (акционерной стоимости) и финансовом росте предприятия в условиях рискованной деятельности.

Прежде всего, это «внутренняя» отчетность по управлению рисками. Она должна тщательно соответствовать потребностям различных пользователей деловой информации по управлению рисками. Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками представлены в таблице 7 [4].

Таблица 7 - Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками

Разумеется, данные таблицы 7 следует рассматривать именно как концептуальные рекомендации, задающие направление мысли для дальнейшей корректировки (доработки). Понятно, что для линейных менеджеров и рядового персонала бизнес-единиц подобная концептуальная информация малопригодна. Она слишком обобщена. И, следовательно, на основе данных таблицы 7 потребуется обдумать и содержательно наполнить более широкий перечень сведений и данных, необходимых для решения конкретных производственных или финансовых задач.

Таким образом, сама доработка будет проводиться уже с учетом специфики управления ООО «Автотехникс» и применительно к конкретным задачам и условиям работы пользователей. Это позволит наладить оперативный обмен и учет при обеспечении необходимого качества деловой информации в рамках конкретной бизнес-единицы.

Общие требования к качеству такой информации легко сформулировать на основе общесистемных принципов цели и однозначной семантики. Все сообщения, указания и критерии должны быть краткими, однозначно толкуемыми, доводиться в короткие сроки и в терминах потребителя информации (по возможности в стандартизированной и согласованной форме). Например, для бизнес-единиц очень важной является информация о существенных деловых рисках в рамках делегированной свободы принятия тактических решений и диапазонах ответственности. Свобода принятия решений необходима хозяйственным субъектам, но эта свобода никак не должна входить в противоречие с ответственностью, нужно соблюдение разумного баланса между правами и обязанностями. В противном случае, когда допущена излишняя свобода или чрезмерно раздуты обязанности, трудно избежать злоупотреблений, безынициативности или безответственности. Все это в итоге приводит к снижению эффективности функционирования предприятия.

Однако для обеспечения уверенности в эффективном управлении рисками менеджменту бизнес-единиц следует представлять только проанализированную и систематизированную информацию о существенных факторах предпринимательских рисков. В идеале ее следует сохранять в единой базе данных, доступной всем лицам, занятым в управлении этим бизнесом. Но это еще не все. Как правило, бизнес-единицы живут за счет собственных прибылей. Для руководителей этих почти самостоятельных организаций немаловажно вовремя получить квалифицированную информацию о том, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски. Например, эта информация могла бы быть им представлена в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски. В свою очередь, высшее руководство предприятия стремится почерпнуть в функциональных отчетах бизнес-единиц достаточное количество данных для адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления деловыми рисками.

Каждый руководитель в современных условиях уже хорошо понимает, что ни одно дело невозможно полностью отрегулировать сверху. Очень много зависит от исполнителей. Наибольшего эффекта можно достичь только в том случае, когда функционирование предприятия эффективно организовано, т.е. выполнены все необходимые условия для эффективной работы [4]:

- для исполнения каждой конкретной функции или решения отдельной задачи исполнители подобраны наилучшим образом;

- исполнителям поставлены конкретные задачи, и их решение обеспечено всем необходимым (рабочее место, материалы и оборудование, информация, время);

- исполнителям предоставлена свобода принятия технических решений в рамках делегированных им полномочий;

- организован и проводится контроль за работой;

- подготовлены резервы для оказания помощи исполнителям при необходимости.

Некоторые из указанных элементов эффективной организации работы предприятия на практике выполняются как бы автоматически. Например, если производство организовано по принципу конвейера, то каждый из работников уже закреплен на своем участке этого конвейера, а исполнение им производственных операций отработано до автоматизма. Однако часто подобного жесткого закрепления персонала за отдельными работами нет. Более того, часто ценность работников определяется как раз тем, что каждый из них может качественно исполнять несколько различных работ. В таком случае возникает необходимость оптимального распределения работников по работам, чтобы, например, максимизировать эффективность или минимизировать затраты.

В любом случае при назначении на ту или иную должность обязательно следует учитывать индивидуальное отношение исполнителя к возможным рискам при выполнении соответствующей работы. После принятия решения о закреплении исполнителя за конкретной работой до него немедленно должны быть доведены должностные обязанности, а перед началом работ проведена проверка понимания обязанностей по управлению рисками.

Очень важно правильно нацелить исполнителей и четко поставить им задачу, т.е. задача должна быть поставлена в терминах цели, а не иметь вид лозунга типа «Сделайте все возможное!». Исполнитель должен четко представлять, какой именно результат он обязан получить. У него не должно быть никаких сомнений в том, какие ресурсы отпущены на решение задачи и за какое время должен быть достигнут требуемый результат. Исполнитель должен знать, в чем и какая конкретно свобода принятия решений ему предоставлена, а также при каких условиях он может запросить у вышестоящего руководства помощь [4].

Не менее важна и исходная информация для выполнения персоналом предприятия тех или иных функций. Эту информацию целесообразно рассматривать по нескольким уровням обобщения. Прежде всего, каждый исполнитель должен быть в необходимой степени ознакомлен с общим замыслом предпринимательской операции, а также представлять, как структурно связаны те или иные антирисковые действия и конкретные деловые риски. Немаловажно также снабдить исполнителей информацией о ведущем типе неопределенности для проводимой предпринимательской операции, а также о совокупности управляемых факторов для контроля изменений в интенсивностях проявления рисков. Технически это может быть осуществлено путем предоставления персоналу индивидуальных допусков к информации о рисках, содержащейся в единой базе данных предприятия, включая план мероприятий по управлению рисками и все задокументированные сведения по проанализированным факторам рисков.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике. Но разделение труда предполагает обязательное делегирование полномочий исполнителям. Поэтому каждое вышестоящее решение не должно ограничивать инициативу «на местах», поскольку только тот, кто непосредственно делает что-то в данный момент в конкретном месте, лучше всего знает, как это сделать «здесь и сейчас». Другими словами, при правильно организованном контроле и управлении рисками принцип разделения труда трансформируется в принцип неокончательности и свободы принятия исполнителями локальных решений. И именно правильно организованный контроль действий исполнителей позволяет, с одной стороны, придать им необходимую самостоятельность, а с другой - избежать мелочной опеки.

Контроль - это такая же целенаправленная деятельность любого руководителя, как и любая планируемая им операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта контроля его также нужно тщательно спланировать и организовать. Классическая форма организации контроля предусматривает его проведение в три стадии [4]:

- предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- текущий - контролируется работа исполнителя его непосредственным начальником;

- итоговый - контроль ЛПР фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками.

На второй стадии организации и проведения контроля детально оформляют полномочия исполнителя для принятия локальных решений по заключению текущего контроля результатов финансовой операции. Это очень важно - формально определить степень ответственности менеджеров и конкретных исполнителей за допущенные в процессе работы риски. Все и всегда должны точно представлять меру ответственности за негативные последствия своих решений. Только при полной информированности персонала об ответственности за риск действительно будут приниматься продуманные, но не волюнтаристские решения, а непринятие решения, бездействие, безынициативность будут рассматриваться как серьезная профессиональная некомпетентность. Только в таком аспекте рассмотрения проблемы управления рисками будет обеспечена защита предприимчивых, небезразличных, творческих личностей, которых постигла неудача после того, как ими были предприняты все необходимые, разумные и обоснованные действия. Никто не застрахован перед неудачей в рискованной акции, но страх перед ней не должен довлеть над необходимостью, инициативностью и решительностью действий.

Завершающая, третья стадия контроля - это комплексная оценка реально изменяющейся ситуации и принятие текущих решений по управлению рисками, а также апостериорная оценка эффективности проведенной предпринимательской операции. На этой стадии принцип неокончательности и свободы принятия решений реализуется в отношении всей предпринимательской операции, а также закрепляется опыт (как положительный, так и отрицательный), и на этой же завершающей стадии формируются конкретные научные представления об управлении рисками в предпринимательстве. Не менее важна завершающая стадия контроля для оценки эффективности затрат на управление рисками. Ведь совершенно очевидно, что эффект в любом предприятии достигается только за счет каких-то затрат ресурса. Так и при управлении рисками: реализация любого мероприятия, ориентированного на управление, в частности демпфирование риска, имеет свою стоимость [4].

Например, при страховании такой стоимостью является величина затрат на страховые взносы, при трансфере риска - выделение части прибыли тем, кто принял на себя ответственность за часть риска, при хеджировании, например, с помощью покупки опционов стоимость затрат определяется величиной опционной премии. Также понятно, какой окажется стоимость снижения риска, если предприниматель прибегает к созданию резервов материальных или финансовых ресурсов, сил и средств на покрытие непредвиденных расходов или обращается к диверсификации. При резервировании платой за снижение риска являются затраты на создание резервов, а также уменьшение оборачиваемости капитала и возможное ухудшение использования основных фондов, что в конечном итоге приводит к снижению прибыли. Если предприниматель прибегает к диверсификации, то он должен помнить, что такой способ снижения риска в принципе приводит к снижению ожидаемого уровня прибыли, поскольку высокодоходные и одновременно высокорискованные операции перемежаются надежными, но малодоходными предприятиями.

Достаточно мягкой формой избегания риска является метод лимитирования, например, в форме установления предельного размера кредита, предоставляемого клиенту. Вместе с тем, указывают многие авторы здесь, как и при диверсификации, наиболее часто в качестве «платы» за снижение риска выступает снижение отдачи вследствие принятых ограничений и исключения из рассмотрения привлекательных в плане доходов и прибыли вариантов. Таким образом, каждый из методов снижения риска отличается от других свойственной ему эффективностью воздействия на риск и вполне определенными затратами на реализацию данного метода.

Итак, началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. При этом необходимо: составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции; провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними; установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»; составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков.

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как: распределение риска; создание резерва материальных ресурсов; страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками. антикризисный банкротство диагностика

 Заключение

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском.

Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения.

Классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. В деятельности предприятия наиболее часто повторяются: риск снижения экономического потенциала, риск изменения стоимости факторов производства, риск снижения качества продукции и услуг и другие виды рисков.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. Основными методами защиты от риска являются: диверсификация производства, распределение риска между партнерами, сотрудничество и интеграция с отдельными конкурентами. Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование.

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности в ООО «Автотехникс» отводится важная роль. Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Автотехникс» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности в 2010 году по сравнению с 2009 годом.. Возможно, это связано именно со снижением финансовой устойчивости данного предприятия. Однако, кризисной ситуацию в ООО «Автотехникс» назвать нельзя.

По результатам проведенной диагностики вероятности банкротства ООО «Автотехникс» находится в устойчивом финансовом положении и вероятность банкротства практически по всем рассчитанным показателям крайне низкая.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, ведущие менеджеры бизнес-единиц, функциональные эксперты и специалисты и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает корпоративная группа управления рисками.

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. При этом необходимо: составить список возможных угроз по этапам процесса проведения предпринимательской операции; провести номинирование рисков по степени опасности их проявления, выявить тенденции путем ранжирования рисков и пропорции между ними; установить основные виды «существенных» рисков для рассматриваемой предпринимательской операции по правилу «20/80»; составить прогноз и оценить степени возможности (вероятности) проявления каждого из существенных рисков.

Среди базовых способов для формирования альтернатив управления рисками чаще всего встречаются такие, как: распределение риска; создание резерва материальных ресурсов; страхование рисков отдельных составляющих или всей производственной операции в целом.

Важным элементом любого управления является контроль. При проведении предпринимательской операции именно контроль позволяет руководителям разного уровня эффективно реализовать принцип разделения труда на практике.

Все операции контроля целесообразно тщательно планировать. Это не только дисциплинирует будущую деятельность, но и является хорошим способом получения дополнительной информации для будущего управления рисками.

Обобщая все вышеперечисленное, можно сказать, что использование инструментов риск-менеджмента и позволяет принимать более обоснованные решения и снизить уровень неопределенности в бизнесе. Управление рисками на предприятии может стать не только защитником фирмы, но и производителем прибавочной стоимости или даже новым центром прибыли.

Список используемой литературы

1. Уголовный кодекс Российской Федерации (по сост. на 28 дек. 2004 г.). - М.: Юркнига, 2005. - 160 с.

2. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов / под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2005. - 271 с.

3. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

4. Балдин, К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие для вузов / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гардарики, 2005. - 285 с.: ил.

5. Баринов, А.А. Антикризисное управление: учеб. пособие / А.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 520 с.

6. Маренков, Н.Л. Антикризисное управление / Н.Л. Маренков, В.В. Касьянов. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. - 512 с.

7. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов / Н.В. Родионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223 с.

8. Уткин, Э.А. Риск-менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. - 288 с.

9. Матвеева, Светлана. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2. - С.112-118.

10. Стрижакова, Е.М. Внедрение интегрированного управления рисками на промышленном предприятии / Е.М. Стрижакова, А.В. Стрижаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3. - С.112-117.

11. Токаренко, Г.С. Прогнозирование рисков в компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - №3. - С.132-142.

12. Токаренко, Г.С. Система риск-менеджмента компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - №2. - С.132-143.

Размещено на Allbest.ru