Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данный дипломный проект посвящен теме "Управление персоналом предприятия ЖКХ, на примере МУП "Водоканал". В настоящее время управление персоналом является актуальной темой с научной и практических точек зрения. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, то есть результативность, и качество деятельности предприятия напрямую зависят от того, насколько рационально организован труд персонала.

Управление персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с персоналом и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Управление персоналом системное, планомерное организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы на уровне предприятий в целях обеспечения эффективного функционирования и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целью данного дипломного проекта является анализ системы управления персоналом МУП "Водоканал" и разработка мероприятий, способствующих ее совершенствованию.

Для реализации поставленной цели необходимо определить задачи, конкретизирующие данную цель. Среди задач можно выделить следующие:

Определить сущность управления персоналом, комплексной системы управления персоналом, то есть проанализировать теоретические аспекты управления персоналом;

Оценить финансовое состояние МУП "Водоканал", а также проанализировать кадровый состав и организацию работы с персоналом, выявить и сформировать проблемы и недостатки, связанные с данной сферой деятельности предприятия;

Разработать мероприятия и рекомендации по решению данных проблем.

Объектом исследования данного дипломного проекта является муниципальное унитарное предприятие "Водоканал".

Предметом исследования данного дипломного проекта является система управления персоналом.

В качестве теоретической базы дипломного проекта были использованы работы отечественных и зарубежных авторов: Е.В. Маслова, В.В. Травина, В.Р. Веснина, Р. Марра, Г. Шмидта. Данные работы позволили дать более качественную оценку в области управления персоналом и явились основой для дальнейшего изучения данной проблемы.

Методологической базой, необходимой для оценки финансово-хозяйственной деятельности и анализа процесса управления персоналом на МУП "Водоканал" послужили аналитический метод сравнения, способствующий выявлению тенденции динамики экономических показателей и показателей качественного и количественного состава персонала, а также экспертный и графический методы. Логика исследования предопределила следующую структуру дипломного проекта:

Во введении открывается актуальность темы данного дипломного проекта, задаются цели и задачи, определяется объект и предмет исследования, методология исследования.

В главе "Теоретические аспекты управления персоналом" рассматривается сущность управления персоналом, комплексная система управления персоналом на предприятии, а также российский опыт работы с персоналом.

В главе "Анализ системы управления персоналом" излагается история возникновения предприятия, основные виды деятельности, проводится анализ финансовой устойчивости предприятия, ликвидности баланса, делается вывод о типе финансового состояния предприятия, анализ кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.

В главе "Мероприятия по совершенствованию управления персоналом" представлены мероприятия и рекомендации по улучшению деятельности предприятия в области управления персоналом.

В заключении подводится итог проделанной работы, и делаются основные выводы.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность управления персоналом на предприятии

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без отобранных надлежащим образом, расставленных и профессионально подготовленных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предлагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Перед тем как рассмотреть сущность управления персонала предприятия, необходимо дать определение понятию "персонал". В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как "трудовые ресурсы", "персонал", "кадры", " рабочая сила", "людские ресурсы". В одних источниках литературы данные понятия рассматриваются как обособленные, имеющие ряд особенностей, а "персонал" рассматривается, как весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. В других источниках литературы понятие "персонал" отождествляется с понятием "кадры" или "трудовой коллектив" и представлен в виде совокупности работников, входящих в списочный состав предприятия или в качестве основного штатного состава работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно - хозяйственные функции. Хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно - технический или руководящий состав предприятия: управляющих высшего и среднего звена, специалистов, имеющих высшую профессиональную подготовку. Персонал предприятия характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную величину персонала, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые работают на предприятии в данный момент. Все работники предприятия делятся на две группы:

Промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

Непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических служащих (исполнителей) [45, с.6]. Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов. К ним также относится младший обслуживающий персонал и персонал охраны. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители, то есть лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Специалисты - работники, выполняющие инженерно - технические, экономические, юридические и другие функции. Технические служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Соотношение работников по категориям характеризует структуру персонала предприятия. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации. Профессия - определенный вид трудовой деятельности человека, обусловленный совокупностью трудовых навыков и знаний, приобретенных в результате специального обучения. Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

При наличии столь огромного множества определений персонала существует такое же неограниченное количество терминов "управление персоналом". Многие авторы имеют совершенно различные позиции и подходы к понятию "управление персоналом". Одни авторы рассматривают управление персоналом как человеческую или личностно-культурную подсистему, входящую в производственно-хозяйственную систему, называемую предприятием. Другие авторы управление персоналом рассматривают, как одну из составляющих управления производством. То есть управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Таким образом, вышеперечисленные подходы свидетельствуют о том, что предприятие постоянно находится под воздействием многих факторов. Отсюда состав рабочей силы изменяется под действием объективных и субъективных факторов. Поэтому возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Управление персоналом, также, можно рассмотреть как специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Некоторые авторы трактуют управление персоналом, как совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта, мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности, то есть своеобразный комплекс подсистем, образующих общую систему управления персоналом. С антикризисной точки зрения под управлением персоналом понимают формальную организацию работы с персоналом, а также совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей. Зарубежные авторы считают, что понятие "управление персоналом" (его синонимы - "менеджмент персонала" и "экономика персонала") при переходе от плановой экономики к рыночной приобрело три аспекта: функциональный, организационный и образовательный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумевается все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала. Данную позицию поддерживают и другие авторы, утверждающие, что управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. В организационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом. В качестве образовательной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной науки об управлении. Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, в освобождении, развитии, контроллинг персонала, а также структурировании работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками". И еще один подход к управлению персоналом заключающийся в оказании воздействия на людей в организации при помощи трех факторов: иерархическая структура организации (отношения власти - подчинения), культура (вырабатываемые людьми совместные ценности, установки поведения, нормы, заставляющие человека вести себя так, а не иначе без видимого принуждения), рынок (сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности). Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы и так далее. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные им принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использовании различных методов мотивации. Необходимо отметить, что в управлении персоналом, как составной части менеджмента на предприятии, имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический [23, с.51]. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана). Таким образом, управление персоналом как бы "поглощается" процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационным характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчужденности работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно данной концепции, функционирование производства, а главное его результативность (эффективность) во многом зависит уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованием техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности. При таком подходе управление персоналом трактуется более широко, так как управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положении социологии, физиологии и психологии труда. В настоящее время методология управления персоналом ориентируется все больше на социальную сторону, на интересы работников коллектива предприятия, что приводит к появлению новых моделей управления персоналом, предусматривающих [12, с.63]: создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования; использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений; формирование новых моральных ценностей, разделенных всем персоналом фирмы; гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, в литературе можно встретить примеры различной трактовки термина "управление персоналом". Одни авторы делают упор на организационную сторону управления персоналом. Другие выделяют содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Это такие трактовки, где управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, то есть непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений [28, с.59-62]. Наиболее точным определением управления персоналом, отражающим его сущность, является следующее: "Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников" [23, с.44]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить её эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

Анализ рынка труда и управление занятностью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

Управление производительностью труда.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов [6, с.27].

Данные виды деятельности можно отнести к функциям управления персоналом, объем работ по которым зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановке на предприятии и за его пределами.

В настоящее время особое значение уделяют функциям управления персоналом. С точки зрения смогут ли они повысить адаптационные способности предприятия, расширить научную базу. Некоторые авторы выделяют процессуальные и профильные функции управления персоналом [29, с.74].

Процессуальные функции управления персоналом - основные функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. К данным функциям относят:

Определение кадровых потребностей;

Набор кадров (достижение максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему);

Использование персонала (закрепление сотрудников за определенными задачами);

Сохранение персонала (стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения его производительности);

Сокращение персонала.

Профильные функции управления персоналом являются второстепенными функциями, их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на процессуальные функции. Среди профильных функций выделяют:

Контроллинг поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства;

Маркетинг создание благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда (благодаря ему значительно повышаются шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу);

Информационное обслуживание эффективное использование средств информации для влияния на поведение людей;

Организация управления персоналом регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

Некоторые авторы к данным функциям добавляют еще и функцию мониторинга постоянное, специальное наблюдение за состоянием кадров и их динамикой [21, с.44].

Таким образом, функции управления персоналом имеют огромное значение и охватывают обширный диапазон аспектов управления персоналом. Эффективность управления персоналом во многом зависит от того, насколько правильно определены цели управления.

Целями управления персоналом предприятия являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышения эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения задач, среди которых:

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости и тому подобное;

Согласование производственной и социальных задач;

Полное обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

Эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Некоторые авторы [7, с.23] к задачам управления персоналом относят следующие:

Обеспечение организации квалифицированными кадрами;

Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

Совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста, стимулирование творческой активности;

Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

Совершенствование методов оценки персонала, управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

Участие в разработке организационной стратегии.

Таким образом, основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации [3, с.18].

Достижение целей и реализацию задач можно проследить по эффективности в области управления персоналом. Выделяют:

Экономическую эффективность управления персоналом - достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств;

Социальная эффективность управления персоналом реализуется в виде исполнения ожидания, потребностей и интересов сотрудников.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов самой системы управления персоналом, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий, механизма и методов работы с персоналом. Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом достаточно многообразны. В число общих принципов как инструментов управления персоналом входят: научность, плановость, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, ответственность и так далее. В отличие от общих к частным принципам относятся: соответствие функций управления целям производства, индивидуализация работ с кадрами, демократизация работы с кадрами, информатизация кадровой работы, обеспечение её уровня достаточного для принятия обоснованных решений, подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и другое. Среди методов управления персоналом выделяют следующие:

Административные, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, они включают организационно-стабилизирующие (законы, правила, инструкции и другое), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические - система мотивов и стимулов, побуждающая всех работников эффективно трудиться.

Социальные - связанные с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием, с их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создания социально-психологического климата, моральное стимулирование и социальную политику на предприятии [5, с.4].

Также необходимо отметить этапы управления персоналом как необходимую составляющую процесса управлением персоналом:

Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры зарплат и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессии опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [35, с.8].

Таким образом, управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно - целевого управления.

1.2 Комплексная система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом можно рассмотреть как систему, которая представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов, принципов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, анализа и развития средств стимулирования труда, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры, разработки организационных структур управления.

Рассмотрим подсистемы планирования потребности в персонале и службу кадров.

Совершенствование системы управления персоналом предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач развития экономики. Большое внимание уделяется вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава персонала, так как высшая эффективность производства достигается только при определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками. В этой связи усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов потребностей предприятия в работниках по всем группам и категориям функционирующего персонала. Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы просматривалась взаимосвязь производственных кадров с техническим базисом производства. Актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма определения потребности в персонале предприятий обусловлено теоретическими положениями и современной тактикой развития экономики.

Планирование потребности персонала является начальной ступенью процесса кадрового планирования, и является одной из подсистем системы управления персоналом и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организации технических мероприятий, штатном расписании и плане расширения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале представлена в приложении 1. Можно назвать следующие факторы, определяющие потребность в персонале:

Задачи предприятия и программа их выполнения;

Количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей предприятия;

Масштабы технологизации, то есть необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами;

Структура и качество организации, то есть способы создания рабочих мест и так далее;

Индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

Объем и структура рабочего времени.

Задача планирования потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения предприятием своих задач сегодня и в будущем, то есть удовлетворения в перспективе потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников. В ходе планирования потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Данную информацию можно определить тремя способами: формальным, полу-формальным, неформальным [17, с.4]. На основе полученных данных осуществляется процедура нормирования численности персонала, она является основой для последующего планирования потребности в персонале. Существует несколько методов нормирования численности персонала, основными из которых являются:

Опытно-статистический - осуществляется сравнением штатной численности личного состава анализируемого предприятия со штатной численностью аналогичного предприятия осуществляющего соизмеримый объем работ, но имеющий меньший штат;

Аналитико-исследовательский метод - изучение затрат труда персонала, выявляются потери и возможности перераспределения служебных функций, составляется рациональный баланс затрат рабочего времени и на этой основе определяется необходимая численность.

Расчетно-аналитический метод основан на использовании нормативов времени и формализованных математических зависимостей (данный метод нашел в настоящее время широкое применение) [18, с.42].

Значительные проблемы планирования потребности в персонале связаны с тем, что данный вопрос носит характер прогноза.

0сновой определения потребности в персонале служит разработке плана рабочих мест, а значит и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего производственного процесса. Качественная потребность рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ в рамках технологического процесса; требований к должностям, рабочим местам, закрепленных должностной инструкцией; штатного расписания предприятия, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу [16, с.303].

Таким образом, при планировании потребности в персонале на большинстве предприятий за основу берется план рабочих мест (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале. Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел кадров с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения рабочих мест [15, с.4]. Классическим критерием определения рабочих мест является специализация, то есть сведение однородных задач воедино для выполнения на одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень специализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффективности за счет снижения затрат и повышения производительности труда. Расчет качественной потребности в персонале сопровождается одновременно расчетом количественной потребности в персонале. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета необходимой численности. Выделяют несколько методов расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, с помощью данного метода можно рассчитать численность рабочих.

ч = (1.1)

Метод расчета по нормам обслуживания.

ч= (1.2)

При определении потребности учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока найма. Рассчитав потребность в персонале, предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (Приложение 2). Поэтому очень важно знать продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих разногласий. Необходимо также учитывать характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников, так как любая переориентация предприятия на выпуск новой продукции требует фактической реконструкции всего предприятия и, соответственно, определение потребности в персонале. Необходимо также отметить общую и дополнительную потребность в кадрах. Общая - равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых и других видах планов и программах, и прогнозируется на основе анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям и прочим. На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные и иные планы. Адаптационные мероприятия по устранению или сокращению качественного или количественного расхождения между "фактом" и "планом" могут быть проведены в различные по продолжительности сроки. В идеале результаты проведенного анализа потребности в персонале должны быть представлены вовремя, чтобы исключить возникновение более значительных отклонений от плана. Для планирования потребности в персонале, которая возникает к определенному моменту времени, полезно использовать результаты расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор, отбор персонала и иными методами (Приложение 3). Для повышения точности планирования потребности в персонале необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Планирование потребности в персонале может вызвать весьма различные конфликтные действия, которые создаются, если:

Планирование потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (увольнение).

При определении количественной потребности в персонале, обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много.

Результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводится до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия.

Поэтому данные конфликты необходимо своевременно предопределять и устранять. Таким образом, определение потребности в персонале является немаловажной подсистемой, входящей в общую комплексную подсистему управления персоналом.

Кадровая служба на предприятии обеспечивает баланс между рабочими местами и работниками. Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках, избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства [13, с.119]. В тоже время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел технического обучения и другие. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничивалась текущей работой с кадрами. С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, её функции и структура. В условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровой службы становятся:

Организационно-методическое обеспечение развития самоуправления, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о должности руководителей;

Прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

Планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

Организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства;

Изучение профессиональных, деловых качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработке рекомендаций по рациональному использованию кадров;

Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработке мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

Обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения [37, с.167].

Таким образом, кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе. Структура кадровой службы имеет немаловажное значение, но конкретное ее построение, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, так как зависит от многих моментов, среди которых: размер предприятия, объем управленческих работ, стиль, методы руководства. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

Её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

Органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

Кадрового обеспечения службы.

Для каждой кадровой службы особое место в ее деятельности занимает набор персонала - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Успех набора гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в персонале. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. Существует несколько методов анализа работы:

наблюдение за работникам и регистрация всех выполняемых ими задач и действий;

сбор информации посредством собеседования с работником и его начальником;

работник дает описание своей работы и требований к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы по каждой конкретной должности и по каждой специальности используется для разработки профессиограмм (качество, которым должен обладать сотрудник, претендующий на должность). Разработка профессиограмм не получила широкого распространения, так как сосредоточена лишь на формальных анкетных данных. Должностные инструкции же носят самый общий характер. Все это затрудняет процесс набора. Предприятие может самостоятельно осуществлять набор, либо поручить её консультационным фирмам.

Процедура набора состоит из следующих этапов:

Идентификация и определение специфики вакантных должностей, на которые требуются кандидаты;

Определение численности и состояния потенциальных кандидатов;

Выбор методов набора и отбора;

Изучение заявлений;

Проведение предварительных бесед;

Подготовка списка кандидатов.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры. Любой канал пополнения персонала имеет свои положительные и отрицательные стороны. Эффективное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора, так как необходимый объем работ по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Огромное значение в работе службы кадров имеет отбор персонала, с помощью которого из ряда претендентов выбирается один или несколько, наилучшим образом подходящих под критерий отбора на вакантное место, принимая во внимание все условия окружающей обстановки. Организация процесса отбора кадров призвана увеличить долю наиболее приемлемых работников, отбираемых из целого ряда заявителей, при наименьших на это затратах [21, с.100]. Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выборе из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор - весьма сложная дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тысячами. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Кот.:

 (1.3)

Чем больше величина коэффициента, тем отбор становится трудней, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкет; собеседование (интервью); тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам принимается окончательное решение о принятии на работу. В процессе отбора, в первую очередь, приходится учитывать характер предприятия или организации. Так, организационная деятельность на предприятии государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Другим обстоятельством, влияющим на данный процесс является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. На него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, её характер. Качества работника, необходимое для соответствующего вида деятельности, должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, медицинские характеристики, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и оценки квалификации кандидата. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует;

Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемых содержанием работы;

Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

К методам отбора персонала относят:

Методы проведения ознакомительного собеседования - кадровое обследование по биографии, по ситуации, по профессиональным и личным качествам;

Методика отбора персонала на основе документов - собственные анкеты кандидата, характеристики, рекомендации, автобиографии, сведения об образовании (диплом), о предыдущем месте работы, резюме, наведение справок о претенденте;

Тестирование - тесты на физические и умственные способности, имитационные и комплексные тесты, тесты являются наиболее надежным способом проверки претендентов, отбором лучших кандидатов и отсева слабых.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально - квалификационные, так и личностные качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических решений и навыков. Необходимо выделить факторы [24, с.308], влияющие на деятельность фирм в области обучения, к которым относят следующие:

Изменения во внешней среде и на самом предприятии, то есть, если предприятие желает выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то оно должно приспосабливаться к этим изменениям путем дополнительного обучения персонала;

Комплексность и концепция управления - на многих предприятиях, основанных на разделении труда, с повышением комплексности возрастает необходимость в интегративных знаниях;

Специфические особенности продуктов фирм - то есть особенно интенсивные мероприятия по обучению персонала, как показывают исследования, проводятся на тех предприятиях, где основную роль играют консультационная деятельность и сбыт продукции.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению надлежащего его качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы. Система обучения персонала на предприятии в условиях рынка должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе и предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышении их квалификации:

Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

Определение потребности в обучении кадров по определенным его видам;

Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

Выбор программно-методического и материально - технического обеспечения процесса обучения, как важного условия качества обучения;

Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

С позиции производственно-технического назначения в обучении персонала выделяют:

Подготовку новых рабочих;

Переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

Повышение квалификации [4, с.127].

Обучение может быть организованно на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке кадров в отношении соблюдения определённого стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам обучения. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. С учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств необходимо иметь на предприятии самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники [6, с.378].