Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему:

Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

по материалам ОАО «Автоагрегат»

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе прослеживается эволюция методов обеспечения мотивации; излагаются методологические основы управления мотивацией.

Цель курсовой работы - исследовать управление мотивацией персонала на конкретном предприятии.

Задача данной работы - на базе исследованных данных разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации персонала.

Исследования будут проводиться на примере ОАО «Автоагрегат».

Данная тема рассматривается у многих авторов экономической литературы. При написании этой работы были использованы такие источники, как «Маркетинг» Романовой, «Управление качеством» Ильенковой, «Внутрифирменное планирование» Бухалкова, «Управление качеством продукции» Гиссина и др.

При анализе были использованы экономико-математические и статистические методы исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Cодержание механизма мотивации труда и его особенности

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

1.2 Cпособы и основные звенья механизма мотивации

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (см. рисунок 1).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (рисунок 1) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Механизм мотивации

Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

1.3 Основные теории трудовой мотивации

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

- теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека.

- внутриличностные теории.

- процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (Масловым). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

- физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия;

- потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п;

- социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства;

- потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д;

- потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле-чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (см. рисунок 3).

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. рисунок).

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив, и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

- на этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

- любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30 - 40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

- трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

2. Организация управления мотивацией труда на предприятии

2.1 Краткая характеристика ОАО «АВТОАГРЕГАТ»

ОАО «Автоагрегат» образовано в результате преобразования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником. Ливенский автоагрегатный завод возник на базе Ливенского завода автонасосов. Предприятие было создано для обеспечения комплектующими изделиями автомобильных заводов страны.

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Автоагрегат», наименование на иностранном языке не предусмотрено».Сокращенное наименование АО «Автоагрегат».

Сведения о государственной регистрации и наличии лицензии. Зарегистрировано Постановлением главы администрации г. Ливны №321 от 26.06.96 г. Регистрационный №79.

АО « Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России.

В последние годы отсутствие должного внимания со стороны государства к национальной автомобильной индустрии неизбежно приводит к все возрастающему отставанию от конкурентов, увеличивает зависимость отрасли от импорта автомобильной техники, материалов и комплектующих изделий для ее производства. Это неизбежно привело к падению производства в отрасли. Так в 1990 г. в России было произведено 1896 тыс. автомобилей , а в 1995 г. - 1041 тыс. . Таким образом , спад производства составил 44 %.

С 1996 года этот уровень стабилизировался. Вместе с тем увеличивается производство в России автомобилей иностранными компаниями, которые планируют довести производство легковых автомобилей своих марок в России к 2010 году до 900 тыс. штук. Соответственно деятельность АО «Автоагрегат» отражает эти общие для автомобилестроения тенденции, т. к. основным видом продукции общества являются комплектующие и запасные части к автомобильной, тракторной и сельскохозяйственной технике.

В последнее время деятельность общества по основному виду характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика производства продукции ОАО « Автоагрегат

Наименование показателей	2007	2008	2009
1	2	3	4
1. Объем товарной продукции в действующих ценах (млн.руб.) % к предыдущему году	128058 106,2	131575 102,7	115287 87,6
2. Индекс физического объема товарной продукции ( % ) Из общего объема товарной продукции	90,2	100,2	70,0
-на экспорт ( млн.руб.) -сертифицированной прод. (млн.руб.)	137 70792	60 81279	65,3 85634
3. Основная номенклатура выпускаемой продукции зап.части к автомобилям для РЭН узлы и дет.на комплект.к автомоб. з/ч к сельхозмаш. и тракторам узлы и дет. на комплектацию к сельхозмашинам и тракторам з/ч к мотоциклам	89350 23555 8077 1879 47	93110 21044 14281 1773 32	95560 8100 9684 1433 14

Из таблицы 1 видно, что основной вид промышленной деятельности АО «Автоагрегат» является - производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составил:

за 2007 год - 88%

за 2008 год - 86,7%

за 2009 год - 91,8%

Этот вид деятельности является приоритетным.

Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клеи, пластизоли, РТИ, химикаты, лаки, краски.

Доля в общем объеме получаемых товаро-материальных ценностей по основным поставщикам следующая:

открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» - 20%

фирма «Ahlstrom Bosse Garte Speciali S.P.A.» Италия - 20%

открытое акционерное общество «Орелэнерго» - 10%.

В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.

На ближайшие годы эти источники будут доступны для получения из них сырья и материалов. Произошел рост объема производства товарной продукции в основном за счет освоения новых фильтров и элементов фильтрующих для сельхозмашин, тракторов, импортных машин, мотоциклов.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса (товары народного потребления) России. Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как ОАО "КАМАЗ"; АО «АвтоВАЗ»; АО «УралАЗ» г. Миас; АО «Алтайдизель»; ОАО «Ростсельмаш»; Красноярский комбайновый завод; Волгоградский тракторный завод; АО «БелавтоМАЗ» г. Минск; АМО ЗиЛ г, Москва; ОАО ГАЗ г.Н.Новгород, Волгоградский моторный завод; Владимирский тракторный завод; Челябинский завод им. Колющенко; Барнаултрансмаш и др. Автомобильные и тракторные заводы. Кроме того, в общей структуре сбыта продукции значительное место занимают технические центры сервиса перечисленных предприятий. Важная роль в структуре сбыта отведена сельскохозяйственному производству.

Потребителей, на которых приходилось бы более 10% общей выручки от реализации продукции на момент утверждения Решения о выпуске ценных бумаг, в наличии нет.

В данный момент предприятие получает высокую прибыль за счет повышенного спроса на продукцию, выпускаемую этим предприятием. Прибыль с каждым годом растет. Продукция предприятия является рентабельной.

На данный момент наблюдается рост сумм от реализации, что вызвано повышенным спросом на выпускаемую продукцию, что в свою очередь вызвано значительным скачком цен на аналогичную продукцию западных производителей. Исходя из данной ситуации количество покупателей увеличилось, так как они были вынуждены отказаться от закупки дорогой продукции и обратиться к отечественной. Это повлекло за собой рост производства на ОАО «Автоагрегат» и стремление к повышению качества и увеличению срока эксплуатации товаров.

Важная роль в структуре сбыта отведена с/х производству. Посредством с/х техники, агроснабов реализуется 10-12% продукции.

За период с 1993-2008 гг. создана собственная дилерская сеть завода, насчитывающая 90 предприятий.

Поставщики. К этой категории обычно относят:

поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих;

поставщики капитала и финансовых услуг.

Потребители.

На сегодняшний день АО «Автоагрегат» имеет около 17 тысяч потребителей. Постоянный контингент составляет 7 тысяч покупателей.

Конкуренты. Среди основных предприятий-конкурентов можно выделить такие, как:

- Пушкинский завод металлоизделий - небольшое мобильное предприятие, численность около 450 человек, работает в системе УПП ВОС (освобождено от НДС);

- Тверская военная колония ЦБПРВ и СРХБС - работающая в системе МО, использует труд осужденных;

- Куйбышевский завод автозапчастей Новосибирской области. Сложность борьбы - удаленность региона;

- ТОО «Ухтомский завод металлоизделий» г. Люберцы Московской области - частное предприятие. Выпускает 20 видов фильтров и фильтрующих изделий;

- ЗАО «Арсенал-авто» г. Москва - частное предприятие (30 видов фильтров и фильтрующих);

- Совместное частное российско-израильское предприятие БиГУР г. Санкт-Петербург (12 видов);

- Пермское УПП ВОС - 9 видов (освобождено от НДС);

- МТФ г. Санкт-Петербург (55 видов);

- частных предприятия, объединенные в фирму Эмельский завод тракторных фильтров Саратовской области - 42 вида

и другие.

Торговый знак предприятия известен по всему миру. Совершались поставки в США, Италию, Латвию, Литву, Эстонию.

На данном предприятии выпускаются фильтра на все виды отечественной техники (см. Приложение ??). Такой номенклатуры не имеет ни одно отечественное предприятие.

Конкурентные преимущества:

1) выгодное географическое положение (центр России);

2) достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка бумаги из Италии);

3) гибкая система скидок;

4) оборудование производства ведущих мировых производителей (Япония, Италия, Германия);

5) транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

6) сеть коммуникаций (факс, телефон, телетайп, Интернет, E-mail);

7) на момент принятия решения об утверждении Решения о выпуске ценных бумаг акциями общества владели 2622 акционера, в том числе три акционера, владеющие не менее 5% голосующих акций АО «Автоагрегат», а именно структура показана в таблице 2:

Таблица 2 - Основные владельцы акций

№ п/п	Наименование акционера	Адрес, юридический и почтовый	Количество акций	% в общем количестве
1	Общество с ограниченной ответственностью «Технотон»	129110 г. Москва пр. Мира дом 57	7157 шт	5,24%
2	Фонд имущества Орловской области	302028 г. Орел ул. Шаумяна дом 37	20157 шт	14,75%
3	Общество с ограниченной ответственностью «Консалтинг-А»	303800 г. Ливны Орловской области ул. Индустриальная 2а	10654 шт	7,80%

Из таблицы 2 видно, что владельцев акций удельный вес, которых составляет более 5% - трое.В составе ООО «Технотон» нет участников, владеющих не менее 20% уставного капитала.В составе ООО «Консалтинг-А» 100% уставного капитала владеет открытое акционерное общество «Автоагрегат».Уставной капитал: 170 712 500 рублей. Весь уставной капитал полностью оплачен.

Размещено 136 570 акций номинальной стоимостью 1 250 рублей, в том числе 34 142 штуки привилегированных акций и 102 428 штук обыкновенных акций. На момент утверждения Решения о выпуске ценных бумаг нет в наличии владельцев акций общества, доля которых превышала бы установленный антимонопольным законодательством РФ норматив.

В федеральной собственности находится доля уставного капитала АО «Автоагрегат» в размере 14,75%.

Уставом общества установлен предельный размер количества объявленных обыкновенных именных акций в количестве 136 570 штук. Объявленные привилегированные именные акции Уставом общества не предусмотрены.

Рассмотрим организационную структуру АО «Автоагрегат» (Приложение В). Высшим органом управления АО «Автоагрегат» является общее собрание акционеров;

В промежутках между общими собраниями акционеров высшим органом управления является Совет директоров; Исполнительным органом АО «Автоагрегат» является генеральный директор (единоличный исполнительный орган общества);

ОАО «Автоагрегат» является платёжеспособным и ликвидным предприятием, выпускающем рентабельную продукцию. Налицо рост из года в год показателей деловой активности, ускорения оборота материалов, финансов, человеческого капитала, готовой продукции. По результатам анализа финансовой устойчивости можно смело говорить о защищённости интересов кредиторов и акционеров предприятия, как о приемлимой.

2.2 Комплексная характеристика мотивации труда на ОАО «АВТОАГРЕГАТ»

Оплата труда и стимулирование работников предприятия играет немаловажную роль в процессе производства. Повышается производительность и эффективность труда.

Стимулирование повышения качества продукции является важнейшей составной частью общей системы стимулирования роста эффективности производства.

Стимулирование как специальная функция управления представляет собой совокупность взаимоувязанных мероприятий материального и морального поощрения и ответственности производственных коллективов и их работников, осуществляемых на всех стадиях жизненного цикла изделий и различных уровнях управления с целью освоения и увеличения выпуска высокоэффективной продукции, отвечающей требованиям внутреннего и внешнего рынков.

При реализации функции стимулирования на ОАО «Автоагрегат» используется ряд методов и экономических рычагов:

образование и распределение специальных фондов премирования;

ценообразование;

образование и распределение прибыли;

образование фондов экономического стимулирования;

кредитование и финансирование;

штрафы;

пени;

неустойки;

организация основной заработной платы;

изменение условий оплаты труда.

В системе стимулирования на ОАО «Автоагрегат» особое место занимают инженерно-технические работники, непосредственно занятые управлением и контролем качества выпускаемой продукции. Эффективности их деятельности тем выше, чем действеннее система поощрения данной категории работников.

Одним из самых действенных способов стимулирования является премирование работников. Рассмотрим существующую систему премирования на предприятии. Для этого необходимо обратиться к Положению о премировании работников за основные результаты деятельности.

Премирование производится:

работников аппарата управления - по результатам работы предприятия в целом;

остальных работников - по результатам работы структурных подразделений.

Премирование осуществляется по результатам работы за месяц (квартал).

Порядок утверждения, начисления и выплаты премий:

1) премии начисляются коллективу работников структурного подразделения за конечные результаты работы подразделения в целом и распределяются в соответствии с личным вкладом каждого работника.

2) премии, выплачиваемые одному работнику, максимальными размерами не ограничиваются (при этом общая сумма выплачиваемых за месяц премий не должна превышать суммы плановых средств, предназначенных на премирование с начала года).

3) представление на премирование за подписью руководителя структурного подразделения подается в бухгалтерию предприятия.

4) конкретный размер премий работникам устанавливается за выполнение следующих показателей, представленных в таблице 3.

Таблица 3 отображает процентное начисление премий работника предприятия по категориям.

При невыполнении одного из показателей премирования у работника сохраняется право на получение части премии за основные результаты.

Данная система премирования несовершенна, поэтому целесообразно внести ряд предложений по ее улучшению.

Для этого необходимо на предприятии ввести Систему качества труда (СКТ), которая является неотъемлемой частью комплексной системы управления качеством продукции.

Таблица 3 - Перечень показателей для премирования работников предприятия

Структурное подразделение	Работники, подлежащие премированию	Показатели премирования	Размер премии
Аппарат управления	Заместитель по экономике	1. Обеспечение выпуска продукции по ценам, конкурирующим с другой продукцией	20%
		2. Доходность деятельности предприятия за текущий период	30%
		Всего	50%
	Все работники	1. Выполнение задач основной деятельности	20%
		2. Соблюдение сроков исполнения плановых и отчетных документов	20%
		Всего	40%

5) основанием для премирования являются данные финансовой, статистической отчетности и оперативного учета.

В каждом структурном подразделении должен быть налажен и обеспечен учет выполнения показателей премирования. Без подтверждения их выполнения руководитель структурного подразделения работников к премированию не представляет.