Совершенствование работы с кадровым резервом

В настоящее время проходит процесс реструктуризации ОАО «ПО «ЭХЗ» и поэтому в концепцию управления персоналом внесены существенные изменения. Согласно программы «Новый облик» выводу из состава предприятия подлежат 12 подразделений, где работают около 3,5 тыс. человек. В первую очередь к сокращению планируется работники пенсионного возраста. Но, для удержания и развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на заводе формируется кадровый резерв.

Реализация и дальнейшее совершенствование системы управления с кадровым резервом рассмотрим в следующей главе.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ОАО ПО «ЭЛЕКТРОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом в ОАО ПО «ЭХЗ»

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития ОАО ПО «ЭХЗ» (Приложение Р) необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Основные цели проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Постоянное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с индивидуальными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев



Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников

Поскольку ОАО ПО»ЭХЗ» переживает серьезные кадровые перестановки, работа с резервом является не только актуальной, но и просто необходимой. И, как было отмечено в предыдущей главе, одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством завода, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.

В целях совершенствования работы с кадровым резервом, в работе предложено провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов завода.

Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

- тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;

- отбор наиболее подходящих кандидатов;

- помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

- интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (Рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 - Схема проведения конкурса «Молодой лидер»

Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:

- информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;

- работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);

- тестирование участников;

- отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

- проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

- проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

- постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

- определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

- составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

- составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей спецификой. Так, к примеру сотрудник может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами.

Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и потребителями.

Этап первый. Тестирование.

На первом этапе конкурса, кандидатам, которых набралось 15 человек, предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту «Индивидуальный деловой стиль».

Тест «Профконсультант» позволяет ответить на следующие вопросы:

В каком направлении продолжить обучение?

Как повысить квалификацию?

Как успешно построить карьеру, используя свои сильные качества и способности?

Как подготовиться к отбору на вакантную должность и пройти аттестацию?

Тест состоит из 3-х блоков:

Первый блок: оценка профессиональной мотивации (интересов). Включает формулировки, в которых выражены различные процессы трудовой деятельности.

На основании выбора тестируемым наиболее привлекательного занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять работу), среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям, служение, общение, включенность в команду, признание, руководство людьми, деньги, связи, здоровье, традиции.

Второй блок: оценка личностных особенностей. Блок состоит из 75 вопросов на выявление личностных качеств: интроверсия-экстраверсия; независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль; эмоциональная стабильность-тревожность.

Третий блок: оценка уровня развития способностей (структуры интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой задания на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления, лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.

Кроме того, выдается общий балл по данному блоку, отражающий средний показатель по всем шести факторам в совокупности - аналог «уровня умственного развития», который принято в нашем Центре интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого «уровня обучаемости и умственной работоспособности».

Первый и второй блоки предъявляются без ограничения времени, а на выполнение третьего блока отводится 40 минут (не более 1 минуты 20 секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5 часа.

Отчет по результатам тестирования включает в себя следующую информацию:

- графический профиль, указывающий значения факторов по трем блокам;

- текстовые интерпретации (расшифровки результатов) по факторам;

- список сходных профессий;

- круговую диаграмму (наиболее свойственные респонденту профессиональные сценарии);

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:

первая шкала - замеряет "увлеченность работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);

вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);

третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;

четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;

пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

По результатам тестирования для дальнейшего участия было отобрано 5 кандидатов.

Этап второй. Деловые игры.

Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

- организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

- коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);

- эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);

- творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы. Для этого определены следующие коэффициенты значимости: организационный - 1; коммуникативный - 0,7; эмоциональный - 0,5; творческий- 0,3.

Деловые игры проходили в двух группах, в первую вошли представители технических специальностей (3 человека), во вторую - сотрудники административных, финансовых, клиентских служб компании (2 человека).

За всеми конкурсантами наблюдал психолог. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности.

Помимо этого, молодые люди давали собственную оценку членам своих временных коллективов. Предложенные ситуации обнаружили объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере конкурсантов-«технарей».

Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере для работы в сфере управления стала для нас особой задачей.

Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось стремление и готовность группы:

- к разработке идей;

- к использованию идей;

- к реализации идей (готовность выполнять приказы);

- к реализации идей (готовность отдавать приказы);

- к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.

Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).

Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства.

Вторая же группа («администраторы и финансисты») склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более «универсальна», превосходила «технарей» по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя. Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом ценит ОАО ПО «ЭХЗ».

Этап третий. Определение победителей и составление психологических портретов и рекомендаций.

С участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 10 участников, определены 2 призера. Все финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития.

Таким образом, этот опыт оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв», повышены в должности - 2 человека.

Кроме того, для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе, были выявлены основные ожидания, среди которых немаловажное место занимают возможность получить дополнительное образование и повысить квалификацию. На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях обучения персонала.

2. Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва

Учитывая специфику отрасли, большинство кандидатов кадрового резерва ОАО ПО «ЭХЗ» имеют образование узкого технического профиля. И, как выявил проведенный конкурс, претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.

Поэтому, в рамках совершенствования работы с кадровым резервом, нами предложена программа опережающего обучения участников кадрового резерва - «Эффективный менеджер», с целью формирования у них управленческих способностей, практических навыков организации производства, планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» состоит из следующих этапов (рис. 3.2).

В основу подготовки по программе «Эффективный менеджер» заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

Рисунок 3.2 - Состав комплексной программы подготовки и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

В процессе подготовки персонала к программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу «Эффективный менеджер» осуществлялось по результатам оценки управленческо-лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:

- оценка психофизиологических особенностей личности, их профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости, используемых способов разрешения конфликтных ситуаций, мотивационной направленности на отдельные виды управленческой деятельности;

- оценка уровня имеющихся базовых управленческих компетенций претендентов.

В результате оценки определялся уровень базовых управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон рассогласования компетентностей, т.е. выявляются расхождения между требуемыми управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.

В результате оценки психофизиологических особенностей личности и оценки базовых компетенций все претенденты распределяются на зоны в зависимости от степени развитости управленческо-лидерских компетенций:

1) суперзона - наиболее перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут являться оперативным резервом, по своим индивидуально-личностным качествам, организаторским способностям, мотивации они могут успешно справляться с решением управленческих задач.

2) перспективная зона - перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают творческим складом ума, высокой работоспособностью, хорошими организаторскими качествами, мотивированы на карьерный рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо развитие лидерских качеств.

3) потенциальная зона - средние претенденты. У сотрудников, попавших в эту зону, имеются отдельные индивидуально-личностные и деловые характеристики, которые требуют дальнейшего развития. Для этой категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы предлагаем. На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся базовых компетенций определяется состав:

- оперативный, требуемый период подготовки 1 год и менее;

- перспективный, требуемый период подготовки 2-3 года и более.

Таким образом, осуществлялась обучение и развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от 1 года до 3х лет).

Учитывая вышеизложенные особенности в экспериментальных целях на ОАО ПО «ЭХЗ» нами была предложена адаптированная версия программы «Эффективный менеджер» для подготовки оперативного кадрового резерва в короткий срок - на 3 месяца.

Содержание программы представлено в Приложении С.

Всего по данной программе прошли обучение и защитили планы развития 11 человек, включая и тех, кто участвовал в конкурсе «Молодой лидер».

Далее, на основе выводов конкурса и проведенного обучения были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого резервиста (на год), на основе которых и будет проводиться дальнейшее обучение, направленное на развитие управленческих навыков (Приложение Т).

В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

- развитие на рабочем месте;

- развивающие проекты;

- обучение на опыте других;

- обратная связь;

- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

- обучающие программы (семинары и тренинги).

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

3.2 Расчет затрат на работу с кадровым резервом

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинства процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:

- сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;

- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее мы определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.

Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.2.



Таблица 3.2 Предварительная оценка затрат на подбор персонала через рекрутинговую службу

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	4500,0
Затраты на размещение объявления в газетах	3000,0
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000,0
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией	30000,0
Всего	57500

Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Затраты на формирование кадрового резерва

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных затрат)	0,0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных затрат)	0,0
Обучение резервистов (4 тренинга в год)	40000,0
Администрирование проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями	0,0
Всего	40000,0

Как видим их таблицы экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет

17500 рублей = 57500 - 40000

Следовательно, наличие в кадрового резерва позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Далее, произведем расчет затрат на мероприятия, предложенные нами в целях совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет расходов на проведение конкурса «Молодой лидер» представим в таблице 3.4.

Как видим из таблицы, проведение конкурса «Молодой лидер» также является более экономичным, чем приглашение внешних специалистов

57500-46000=11500.

Таблица 3.4

Расходы, связанные с проведением конкурса «Молодой лидер»

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (объявление рассылается по внутрикорпоративной сети, а также размещается в корпоративной бесплатной газете «Импульс»)	0,0
Проведение тестирования участников на базе городского учебного центра (650*15 участников)	9750,0
Оплата труда штатного психолога (работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений; отбор конкурсантов; проведение постдиагностических интервью; определение победителей; составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника; составление отчета и рекомендаций и др.)	25000,0
Оплата труда приглашенного тренера по проведению деловых игр (среднемесячная зарплату тренинг-менеджера 45000*0,25 и получаем его зарплату за одну неделю, в течение которой он проводит тренинги)	11250,0
Всего	46000,0

Далее рассмотрим из чего складываются бюджет расходов на обучение кадрового резерва (табл. 3.5).

Таблица 3.5 Расходы на подготовку кадрового резерва

Статья затрат	Расчет затрат	Комментарий
Расходы на командировки	0,0	Обучение проводится в собственном учебном центре
Расходы на оплату труда участников	0,0	Предполагается, что сотрудник будет проходить обучение 100% после рабочего дня, в вечернее время
Зарплата приглашенного преподавателя	45000*0,25*4=45000,0	Среднемесячную зарплату одного тренинг-менеджера * 0,25 зарплата за одну неделю, которую он проводит в командировке, обучая резервистов * на 4 (количество командировок)
Разработка программы обучения	8000,0	Примерная стоимость разработки одной программы обучения
ИТОГО:	53000,0

Здесь необходимо отметить, что в целом расходы на обучение включают:

- стоимость непосредственно курса обучения;

- выплату средней заработной платы в период обучения;

- сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподавателей из других городов.

В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будет отличаться программы подготовки и его стоимость.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Заработная плата руководителей и резервистов, руб

Уровень управления	Средняя з/п резервиста	Средняя з/п руководителя	Отношение ср. з/п руководителя ср. з/п резервиста
1	16000	30000	1,9
2	14000	25000	1,7
3	11000	22000	2,0
среднее значение	13600	25500	1,8

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы, адаптация - требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа предприятия существенно затруднена.

Таким образом, предлагаемые нами подходы к расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва является простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность как и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей, так и обучения работников перед назначением на вышестоящую должность.



3.3 Оценка эффективности работы с кадровым резервом

Оценка эффективности обучения персонала - одна из самых сложных обсуждаемых в последнее время тем среди специалистов. Однако взяв за основу Модель Кикпатрика которая предусматривает четыре уровня оценки, можно использовать следующие критерии:

1) Реакция - оценка удовлетворенности обучением.

2) Знания - оценка результатов прохождения программы обучения в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств; и насколько улучшились их профессиональные и управленческие качества.

3) Поведение - оценка внесенных резервистом после обучения предложений по усовершенствованию его отдела или подразделения (применение на практике полученных знаний и навыков).

4) Результат - оценка производственных результатов, т.е. как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки.

Оценивая эффективность работы с кадровым резервом, отметим что после проведения конкурса «Молодой лидер» у сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается повышение:

- уровня профессиональных знаний;

- профессионального мастерства;

- целенаправленное, систематическое обновление знаний;

- способность к использованию оптимальных решений.

Кроме того, налицо изменение в индивидуальных установках:

- осознание необходимости повышения уровня профессиональных знаний;

- общей культуры и широты эрудиции;

- развитие профессиональной заинтересованности;

- удовлетворение результатами труда;

- стремление к постоянному росту.

Обращает на себя внимание изменение в индивидуальном поведении выделенных сотрудников:

- ориентация на достижение конечных результатов работы;

- повышение уровня трудовой и творческой активности;

- инициативное поведение;

- стремление к участию в управлении бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива;

- потребность в самовыражении.

Что касается группового поведения, то для кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Подготовка кадрового резерва по программе «Эффективный менеджер» также предполагает анализ влияния подготовки на приведение квалификации персонала в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности.

Для измерения результативности и эффективности обучения мы использовали модель оценки, которая включает вышеназванные критерии: реакция, обучение, усвоение и позволяющая оценить уровень приобретаемых знаний и способность применить полученные знаний в практической деятельности посредством следующих показателей:

- изменение уровня полученных знаний;

- уровень применяемости полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте.

Для оценки по этим критериям используем анкетирование с критериальными оценками обучаемого. Анкеты оценки обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности обучения критериям, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Для замера данных показателей, по истечении 3 месяцев после обучения, проведено тестирование сотрудников, закончивших обучение по программе «Эффективный менеджер».

Данные тестирования представлены в виде диаграммы (Рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Статистика изменения уровня знаний

Мы отчетливо видим как изменились результаты: уровень знаний после обучения существенно повысился - на 85,2%.

С помощью анкетирования мы выяснили, что за период обучения по программе «Эффективный менеджер» у 28 % сотрудников, прошедших подготовку по данной программе, произошли кадровые перемещения (Рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Кадровые перемещения в период реализации прохождения программы «Эффективный менеджер»



Результаты опроса по выявлению применения знаний в практической деятельности показывают, насколько квалификация резервиста соответствует требованиям текущей работы (Рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Статистика ответов о применении полученных знаний в своей работе после обучения по программе «Эффективный менеджер»

Применение полученных знаний, на работе отметили 82,3% слушателей, что является высоким показателем.

Высокий рост уровня знаний свидетельствует с одной стороны о хорошей организации учебного процесса, с другой стороны говорит о заинтересованности слушателей в обучении и о правильном отборе, сотрудников направляемых на обучение.

92,3% сотрудников, прошедших обучение по программе «Эффективный менеджер», после обучения предприняли в своей работе нововведения и изменения.

Как видим, этот показатель оказался выше, чем показатель применения знаний. Такое расхождение можно объяснить влиянием психологического фактор, т.к. подготовка с ориентацией на практическую деятельность часто приводит к тому, что слушатель воспринимает полученные знания как свои собственные давно им применяемые, а это говорит о том, что используемая подготовка достигает своей главной цели и полученные знания становятся неотъемлемой частью компетентности слушателя.

Отметим положительное влияние подготовки по программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» на работу резервистов: наличие позитивных изменений в ходе опроса отметили 91,4% сотрудников (Рисунок 3.6).

Рисунок 3.6 - Оценка слушателей позитивности влияния обучения по программе «Эффективный менеджер» на их работу

В качестве позитивных изменений слушатели отметили следующее:

- расширение кругозора, изменение взглядов на управление в организации;

- появление осознанного подхода к решению проблем;

- улучшение планирования рабочего времени;

- улучшение самоорганизации на рабочем месте;

- улучшения в управлении командой;

- расширение «сети связей»;

- улучшение общения с подчиненными.

Отмеченные слушателями позитивные изменения были сгруппированы по критерию влияния изменений в работе слушателей на работу подразделения, в котором работает слушатель (табл. 3.7).

Из этого можно сделать вывод, что подготовка по программе опережающего обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» привело к повышению мотивации персонала на достижение целей подразделений, в которых они работают, кроме того подготовка по данной программе способствовала улучшению внутрифирменной координации.

Таблица 3.7 Влияние подготовки по программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

Влияние на работу слушателей (позитивные изменения отмеченные слушателем)	Влияние на работу всей организации
- расширился кругозор, изменились взгляды на управление в организации; - появился осознанный подход к решению производственных проблем;	- повышение мотивации за счет понимания важности выполняемой работы; - улучшение координации как внутрифирменной, так и между подразделениями;
- более качественная и эффективная организация работы (рабочее время планируется, улучшилась самоорганизация на рабочем месте);	- повышение эффективности работы на прежнем месте работы сотрудника, входящего в резерв;
Добавились инструменты к мотивации персонала (приобретены навыки по управлению конфликтами, мотивации к групповой работе), стало легче работать в коллективе; -улучшилась работа в команде;	- повышение эффективности работы в качестве руководителя сотрудника, входящего в резерв;
- повысилось умение общаться и взаимодействовать с людьми; - улучшилась работа в команде -расширились связи;	- улучшение взаимодействие между подразделениями; - уменьшение конфликтов между подразделениями;

Здесь необходимо отметить, что при краткосрочном обучении, которое имело место в нашем случае, точно измерить производственные результаты, а также сделать количественную оценку внесенных резервистом после обучения предложений по усовершенствованию его отдела или подразделения, т.е. применение на практике полученных знаний и навыков, весьма нелегко.

Поэтому, для того чтобы оценить эффективность обучения по данным критериям, мы вовлекли в процесс оценки непосредственных руководителей тех сотрудников, которые прошли обучение, т.к. именно они имеют возможность ежедневно наблюдать, изменилось ли поведение его подчиненного после обучения, повлияла ли программа развития на показатели деятельности подразделения и т.д.

Итак, комиссией по оценке кадрового резерва ОАО ПО «ЭХЗ» в составе непосредственных руководителей резервистов прошедших обучение, были рассмотрены результаты подготовки группы оперативного резерва и сделаны следующие выводы.

За период обучения всеми резервистами были проработаны материалы по повышению квалификации, специальная литература, технические документы, стандарты, технические инструкции по профилю работ. Во время прохождения стажировки резервисты приобрели положительный опыт организации производства в смежных цехах, выявили положительные факторы в организации работы и негативные моменты, мешающие работе.

Иващенко Сергей Владимирович - мастер участка. По выбранной теме «Организация бережливого производства на механическом участке №4 в цехе М-9 было составлено несколько новых планировок участка, из них выбрана наиболее оптимальная. Сортировке были подвергнуты все предметы, находящиеся на участке. В результате освободилось около 20 % площади участка, что дало возможность организовать по новому рабочие места, расширив проходы между ними. Удалось создать дополнительные места для складирования 108 группы и ВР, разместить необходимый инструмент более рационально, повысив тем самым производительность.

Прозоров Михаил Сергеевич - начальник участка. Им разработаны предложения по внедрению нового оборудования и новых материалов. В результате чего экономический эффект за год составит 1500 млн. руб. и приведет к повышению качества продукции и производительности труда.

Барсуков Алексей Владимирович - энергетик. По энергосбережению при эксплуатации системы промышленной канализации, по согласованию с главным энергетиком было подобрано необходимое оборудование в соответствии с требуемыми параметрами. Оборудование закуплено, готовится его монтаж.

Большаков Евгений Юрьевич - мастер участка. Проведен отбор деталей для внедрения фильтров, им контролировался процесс их внедрения. По результатам составлен анализ эффективности. Достигнуто снижение брака по данным отливкам.

Аршук Олег Сергеевич -зам.начальника цеха №1. Подготовлена установка блока подготовки воздуха на участке ТМ-цеха. Расчет экономической эффективности подтвердил целесообразность установки дополнительного устройства.

Александров Никита Анатольевич - мастер участка. Разработано приспособление упруго-демпирующей муфты 79Мсб. Приспособление было применено при ремонте дизеля. В результате была получена экономия более 60000 руб.

Бурмистров Сергей Николаевич - энергетик. В работе по теме «Типовые методы и способы восстановления деталей» были опробованы методы восстановления некоторых деталей, используемых в ЗРКЦ при ремонте техоборудования. Экономия при восстановлении одной бронзовой гайки составляет 10507руб.

Прошкин Денис Николаевич - начальника участка. При модернизации и улучшении качества сборки крыши пуско-тормозных резисторов разработаны и внедрены в основное производство конструктивные изменения крыши ЭП2К52.10.020сб, опоры ЭП2К52.10.028сб и модернизированный кондуктор ТТ08662-4411-2 для сборки крыши пуско-тормозных резисторов. Проведенные работы обеспечивают качество, сокращение времени сборки и позволяют выдерживать посадочные размеры при установке крыши.

Капранов Сергей Владимирович - начальник участка цеха. При улучшении технологического процесса изготовления детали ЭП2К.31.16.102 с переработан ее технологический процесс. Годовой экономический эффект составляет 109284,13 руб., окупаемость нового проекта 0,12 лет, трудоемкость снизилась с 80,57 мин. до 20,65 мин.

Самцов Роман Александрович - мастер участка цеха. По теме «Анализ материального потока цеха М-10» был проведен анализ материального потока. Выявлены потери времени при выполнении рабочей операции. Разработаны мероприятия по устранению потерь.

Нестеренко Алексей Владимирович - мастер участка. При реконструкции производственного процесса выявлена необходимость модернизации источника питания на установку аргонно-дуговой сварки KEMPPI Master Tig AC/DC 3500W, при использовании которой годовая экономия ТЭР составляет 206500 руб. и повышается качество выпускаемой продукции.

Затем, по результатам рассмотрения представленных отчетов и собеседования с резервистами Комиссия по оценке кадрового резерва вынесла решение о выполнении плана подготовки резервистов и о степени готовности каждого из них к управленческой деятельности. Директор по персоналу вручил каждому резервисту «Свидетельство о прохождении специального цикла обучения по программе подготовки кадрового резерва».

По результатам оценки вышеназванных программ, руководство предприятия приняло решение:

- о назначение 2-х резервистов с высоким уровнем готовности на замещение вакантных руководящих должностей;

- о поощрении всех резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

Кроме того, специалистами службы управления персоналом ОАО ПО «ЭХЗ», курирующих данную программу было отмечено, что после завершения программы:

- создан уточненный банк кадрового резерва;

- появилась возможность выбора лучшего кандидата, заполнение вакансии специалистом способным быстро начать выполнять возложенные на него функции;

- улучшилась заменяемость руководителя на период отпусков, командировок, отсутствия по болезни.

Кроме того, предложенные рекомендации должны повысить и эффективность работы с персоналом, которые направлены, прежде всего, на:

1) снижение текучести кадров и стабилизации персонала;

2) увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;

3) усовершенствование процедуры набора кадров;

4) развитие управления карьерой сотрудников.

Подводя итог данной работы, подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой -- залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

- Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.

- Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.

- Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.

- Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.

- Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время в практике управление персоналом все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Эта работа заключается в выборе с помощью специально разработанных форм и методов отбора кандидатов. Как и многие другие кадровые технологии, она является комплексной и включает в себя определенные стадии:

1) анализ потребности в резерве, для этого надо провести:

а) прогноз изменения структуры аппарата;

б) совершенствование продвижения работников по службе;

в) определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

2) формирование и составление списка резерва.

К методам, используемым для формирования списка резерва относят:

-интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

- анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

- оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества работы и т.д.

Таким образом, кадровый резерв как инструмент управления карьерой это важный стратегический элемент организации.

Особенности формирования и развития кадрового резерва были исследованы на примере ОАО ПО «Электрохимический завод» г. Зеленогорска.

Проведен подробный анализ количественных и качественных показателей движения персонала: проблемы текучести, прибытия и убытия специалистов, обучения.

Выявлено, что в настоящее время проходит процесс реструктуризации ОАО «ПО «ЭХЗ» и поэтому в концепцию управления персоналом внесены существенные изменения. Возникла необходимость в формировании молодого компетентного поколения управленцев. Наличие правильно сформированного и подготовленного резерва делает управление более эффективным, обуславливает качественное развитие и способствует более успешной деятельности предприятия.

Кадровый резерв -- важная составляющая кадровой политики ОАО ПО «ЭХЗ». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать проблемы управления на предприятии.

Кроме того, это реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности. Система подготовки резерва руководителей на ОАО ПО «ЭХЗ» предполагает решение задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При формировании списка резерва решаются 2 главные задачи:

1) оценить кандидатов в резерв;

2) сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.

Факторы, которые учитываются при формировании списка в резерв:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

6) выводы и рекомендации последней аттестации;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

Для подготовки резерва разрабатывается 3 вида программ:

- общая (состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);

- специальная (разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);

- индивидуальная (конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).

Источники резерва на руководящие должности ОАО ПО «ЭХЗ»: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для подготовки резерва используются: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка; обучение в вузе или на курсах профессиональной подготовки руководителей в зависимости от планируемой должности.

Таким образом, имеющийся управленческий и трудовой потенциал ОАО ПО «ЭХЗ» позволяет сохранить целенаправленное развитие коллектива.

Тем не менее, надо постоянно совершенствовать работу в области формирования кадрового резерва. В соответствии с поставленной в работе целью, нами были предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадровым резервом, а именно проведение конкурса «Молодой лидер» для привлечения молодых, перспективных и высококвалифицированных управленцев; разработана программа опережающего обучения для специалистов, состоящих в резерве «Эффективный менеджер».

По результатам обучения мы выявили, что управленческая квалификация оперативного резерва приведена в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности, а управленческая квалификация перспективного резерва существенно повысилась.

Проведя анализ возможной экономии затрат от формирования кадрового резерва на ОАО ПО «ЭХЗ» доказана его целесообразность, а реализация рассматриваемого проекта является эффективной и может быть рекомендована для применения на практике.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1) Кадровый резерв необходим:

- как действенный способ «выращивать» собственных специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных уровнях должностей

- как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного наставника.

2) Кадровый резерв выгоден с экономической точки зрения при условии построения правильной политики подготовки резервистов, в том числе сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».

3) Кадровый резерв необходим компании как сильное средство мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую отдачу от таких специалистов.