10.креативность

Респондент № 9

Респондент №9 не замотивирован в следующих факторах:

7.стремление к достижениям

8.власть и влияние

9.разнообразие и перемены

10.креативность



Рисунок 28. Мотивационный опросник -респондент №9

Респондент № 10

Рисунок 29. Мотивационный опросник -респондент №10

Респондент №10 не замотивирован в следующих факторах:

2.физические условия работы

12.интересная и полезная работа

Факторы которые работники придают малое значение



Рисунок 15. общий опросник 12MQI -малозначительные факторы

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают малое значение.это факторы как:

4.социальные контакты

7.стремление к достижениям

8.власть и слиятельность

9.разнообразие и перемены

10.креативность

11.самосовершенствование

Факторы которые работники придают большое значение

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ выявлены факторы которые работники придают высокое значение, такие факторы как:

1.высокая заработная плата и материальные поощрения

2.физические условия работы

3.структурирование

5.взаимоотношения



Рисунок 16.общий опросник 12MQI - факторы ,высоко оценивающиеся

12.интересная и полезная работа

Общий вывод этого исследования говорит о том что, мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача несложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, -- это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите.

Некоторые руководители, обнаруживая, что их подчиненные находятся в состоянии стресса, неудовлетворенности или недовольства, сразу хватаются за чековую книжку. Это классическая реакция на заявление служащего о своем разочаровании и неудовлетворенности работой. И хотя иногда это решение бывает правильным, но в целом выплата все большего и большего вознаграждения нецелесообразна, поскольку данная проблема не может быть разрешена подобным образом, а персонал перестает ценить материальное поощрение так высоко, как хотелось бы руководителю.

Физические условия работы.

Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, невысок. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с такими факторами мотивации, как стремление к достижениям и влиятельность. Иными словами, это предпочтение комфортности условий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!

Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием «они», подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, приме¬нением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.

Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспомнить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные потребности). Либо руководители не отдают себе отчёта в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут создавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работников имеются различные потребности, но не готовы приложить усилия, чтобы удовлетворить их.

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

. Структурирование.

Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности. Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам. В противоположность им у людей с низкой потребностью в структурировании работы всяческие правила вызывают раздражение и они способны на жесткий отпор любой попытке ограничить свободу их действий. Такие люди также могут испытывать стресс, но по причинам иного порядка. Однако, в компенсацию за это, они готовы работать в ситуациях, характеризующихся значительной неясностью и неопределенностью. Они хотят, чтобы ими управляли легко и незаметно. Следует учитывать и развивать как их мотивационные потребности, так и потребности организации-работодателя. При введении перемен с такими работниками возникнут минимальные проблемы.

. Взаимоотношения.

Прежде чем приступить к рассмотрению такого мотив ационного фактора, как потребность в установлении длительных взаимоотношений, следует заметить, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с коллегами, люди не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Напротив, низкие средние значения показывают, что эту потребность более легко удовлетворить. Если мода распределения так низка, то стоит ли вообще изучать этот фактор? Да, стоит, поскольку любая организация построена на взаимоотношениях. Вероятно, в наибольшей степени заслуживает рассмотрения вопрос о том, в каких именно организационных структурах эта проблема имеет наибольшее значение.

Сразу же можно сделать вывод о наличии ряда организаций, для которых взаимоотношения любого рода относительно не важны. Вспоминаются закусочные, торгующие гамбургерами; некоторые из которых представляют собой особый бизнес, где персонал взаимозаменяем. Такие заведения работают посменно, текучесть кадров высока, задачи, выполняемые работниками, стандартизированы; их выполнение допускает низкую квалификацию. Люди, работающие в организациях подобного типа, находятся в неблагоприятном положении, если имеют потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Если эта потребность является для личности определяющей, ее приходится удовлетворять где-либо еще.

Однако в рамках современной комплексной экономики люди не всегда бывают легко заменимыми. Не взаимозаменяемы работники университетов или организаций в сложных многоступенчатых видах бизнеса, где они наделены высокими полномочиями, а прямое руководство сведено практически к нулю. Подобная структура жизнеспособна только в том случае, если персонал, наделенный всеми этими полномочиями и обязанностями, четко знает, что делать, обучен и подготовлен для выполнения этих задач, имеет четко. разграниченные участки деятельности, ответственности и полную информацию о функционировании этих участков, может составлять эффективные команды, одной из главных функций которых является поддержка друг друга. Отсутствие руководящей структуры означает, что подобная организация может функционировать, только опираясь на доверие.

Эти рассуждения применимы также к организациям, которые характеризуются частыми переменами, вызванными обычно динамичной сущностью окружающей среды бизнеса, в которой они действуют. Организация эффективна в той мере, в какой менеджеры всесторонне обдумывают ее задачи и распределяют роли. Она может быть эффективной только тогда, когда те, кто находится внутри ее, преданы и прилагают усилия для поддержания выбранного курса. Как в случае с многоступенчатыми организациями, все, кто в них работает, неизбежно взаимозависимы друг от друга. Они могут действовать только тогда, когда им доверяют. Хотя теоретически и возможно заменить доверие четко отлаженными процедурами и порядком действий, но на практике любая процедура всегда недостаточно гибка, чтобы обеспечить полную эффективность, особенно в условиях постоянных перемен. Эффективной организацией помогают управлять преданность и доверие.

Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопросом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формированием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Компоненты преданности организации были описаны Мартином и Николлсом (Магпп апД '№сЬо115, 1987) как чувство принадлежности, здоровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компонент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.

Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчисленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоотношений между работниками, и тем не менее потребность в долгосрочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосуществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:

* Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.

* В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.

* Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долгосрочных взаимоотношениях.

* Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотношения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.

Исходя из сказанного можно заключить, что организации действуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функционирования можно частично объяснить дефицитом доверия.

Однако возможно и то, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Следует принять в расчет еще одно дополнительное соображение. В настоящее время имеет место сдвиг рыночной экономики в сторону большей гибкости, и организации уже не претендуют на то, чтобы становиться местом работы на всю жизнь. По этой причине работники могут считать нецелесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.

Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений между работниками. Даже если такая потребность и существует, ее удовлетворение может подавляться, ее могут отрицать и рассматривать как второстепенный фактор мотивации. Динамичная природа перемен, или динамичная нестабильность, присущая деятельности некоторых организаций, такова, что не оставляет времени для установления долгосрочных взаимоотношений между работниками, слишком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. И в этом случае потребность в длительных взаимоотношениях снова по¬давляется. В сущности, если в организации это не приветствуется, у работника мало оснований проявлять эту потребность. Этот аспект использовался Врумом при разработке теории ожидания (Угоот, 1964; Угоот апД Вес{, 1970).

Для организации потребность в установлении длительных взаимоотношений также может иметь свою оборотную сторону. Если внутренняя среда организации воспринимается как достаточно враждебная, жесткая, то формирование тесных взаимоотношений между работниками может рассматриваться как попытка подрыва одного из устоев организации или в лучшем случае как попытка создать этакий неформальный клуб сотрудников, цель которого защитить то, что воспринимается как интересы индивидуумов в противовес тому, что воспринимается как хищнические инстинкты и практика организации. Таким образом, некоторые организации могут полагать, что, препятствуя формированию длительных взаимоотношений между своими работниками, они защищают свои интересы.

Следует заметить, что многие современные реорганизованные компании имеют неблагоприятный имидж в глазах своих работников. Например, две трети компаний, проводивших реорганизацию с целью сокращения числа иерархических уровней и ставших объектом опроса Института менеджмента Кобеу Рагк, указали на падение морального духа своих сотрудников (Койву Райе Мапа§етеп1 шзйпйе, 1994). В таких организациях может быть слишком много недостатков, и, как показали результаты опроса, они на самом деле имеются: от неумения четко распределить работу и обеспечить информацию до неспособности определить организационные цели и задачи. Одни эти просчеты могут обернуться большими потерями. Другая часть просчетов может иметь место в сфере взаимоотношений. Но есть основа¬ния полагать, что организационное давление и сама сущность бизнеса, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточны для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, несмотря на то, что относительная потребность в этом низка. По нашему мнению, это составляет основу для мотивации.

Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника -- это его обязательство; если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сделать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят. Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и личного примера, а также, конечно, при помощи дисциплины. Это дает существенную пользу в отношении мотивации. Организация приобретает некоторый контроль над одной из своих основных проблем, заключающихся в том, что сотрудники взаимосвязаны и все больше и больше в условиях современной организации зависимы от тех, над кем не имеют никакого контроля. Таким образом, несколько компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии.

Во-вторых, можно компенсировать низкую потребность в долгосрочных взаимоотношениях путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели. При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также попытаться прояснить для себя личные потребности каждого и обеспечить их согласованность с организационными по¬требностями. Таким образом при хорошем уровне менеджмента (управления) сотрудники организации вырабатывают правильное отношение к целям организации и к своим коллегам.

Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами организационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Ны¬нешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредоточена вокруг понятия «трудоустраиваемость» (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совместно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расширить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пределах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

В целом мотивация предполагает создание организационной культуры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.

2.3 Совершенствование системы мотивации персонала

В ходе проведенного анализа выявилось наличие серьезных проблем в системе мотивации организации. В целях проведения корректировки сложившейся ситуации можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»:

1)пересмотреть и усовершенствовать, применяемую систему оплаты труда;

2)разработать и утвердить документально процедуру по предупреждению конфликтных ситуаций и порядке действия, в случае их неизбежного возникновения;

3)разработать наборы социальных пакетов для сотрудников организации.

Основным мотивом (исходя и зопроса, проведенного выше) для повышения результатов труда люди считают заработную плату в ООО «Газпром трансгаз Самара», корректировочные мероприятия должны быть связаны с совершенствованием системы оплаты труда. Средний уровень заработной платы в ООО «ГП «Газпром трансгаз Самара», исходя из анализа рынка труда, имеет невысокий уровень. В целях повышения мотивации сотрудников предлагается провести следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

1)рассмотреть возможность повышения уровня постоянной части заработной платы. Это позволит сотрудникам почувствовать уверенность в завтрашнем дне, наличие стабильной работы, а, следовательно, снизит текучесть профессиональных кадров.

2)разработка эффективной премиальной системы:

-разработка системы KPI для руководителей отделов, менеджеров высшего звена, и привязка их к основным показателям продаж, например, проценту от стоимости реализованной продукции (для сотрудников, способных влиять на этот показатель);

-разработка премиальной системы, используемой в случае перевыполнения плана;

-использование системы выплаты годовых бонусов по результатам работы.

Для формирования эффективной системы мотивации работников к труду руководству организации необходимо выполнить следующие условия:

-обязательное сопоставление предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников, обеспечение их максимального соответствия;

-установление прямой зависимости между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение должно иметь место только при наличии эффективной работы;

-устанавливаемый уровень результативности (показатели KPI) должен быть достаточно высоким, но достижимым, чтобы стимулировать сотрудников на максимальную производительность труда.

Кроме того, необходимо разработать систему личной оценки вклада работника в общий результат. Система стимулирования труда должна быть доступна для понимания каждого сотрудника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходим поиск резервов для выявления возможностей для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) даст возможность небольшого повышения фонда заработной платы.

Для реализации предложенных мероприятий целесообразным было бы применение консервативно-константной системы оплаты труда. Суть системы заключается в следующем:

-разрабатывается константная часть заработной платы (постоянная часть денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

-разрабатывается переменная часть денежного вознаграждения для целей усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

В итоге оплата труда работника согласно системы разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда является постоянной частью оплаты труда и выплачивается сотрудника за выполнение им обязанностей, предусмотренной должностной инструкцией.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К ней относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии.

Преимуществами предложенной системы являются:

1)достаточная величина гибкости - возможность быстрой реакции на изменение эффективности работы сотрудника быстро отражается на его финансовом вознаграждении;

2)наличие мощного мотивационного потенциала - связь критериев для оценки находится в строгом соответствии с целями компании и позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы;

3)допустимость использования как метода поощрения, так, и метода наказания (использование повышающих и понижающих коэффициентов).

В качестве моральных стимулов предлагается применять:

1)гибкий график работы, при наличии такой производственной возможности;

2)различные варианты трудового стимулирования (предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием);

3)применение в качестве дополнительного поощрения хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4)возможность предоставления дополнительного медицинского обслуживания, путевки в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, проведение корпоративов;

5)разработка корпоративной политики (кодекса чести) с целью воспитания в сотрудниках приверженности идеям предприятием, определенного поведения и т.п.

Эффективная система социальной поддержки сотрудников, наряду с правильно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Интересная и полезная работа.

У этого фактора самое высокое зафиксированное значение моды распределения. Иными словами, стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации. Мы имеем основания утверждать то, о чем ранее не говорил ни один исследователь, а именно, что профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания.

Здесь открываются широкие возможности для мотивации. Если потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу добиться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важной цели, не будет полным.

Прочие последствия высказанного нами предположения (даже открытия) будут рассмотрены ниже. Но сначала следует уточнить, что вкладывается в понятие «полезная» или «интересная» работа. И кстати, что понимается под словом «работа»? Рассматривая понятие «полезный», мы поневоле задаемся вопросом «А кто судит об этом?» В данном случае единственное мнение, которое стоит того, чтобы к нему прислушаться, это мнение человека, выполняющего данную работу, объекта мотивации. У него имеется широкий выбор вариантов определения: от внесения вклада в то, что ему представляется общественным благом, до попытки выразить себя в искусстве. Иными словами, стремление может быть направлено как внутрь, так и наружу. Оно может выразиться в попытке достичь вершин в профессиональной сфере, будь то юриспруденция или медицина, валютные операции или сочинение музыки в стиле барокко, или даже в плотницком деле. Наиболее высокие значения фактора 12 наблюдались у специалистов по валютным операциям, действующих на мировых валютных рынках; они объясняли это тем, что их деятельность способствует функционированию мировой экономики. Без их работы мировая торговля вообще не будет существовать, или не будет такой эффективной, как с их участием. Аналогичное рассуждения применимы и для объяснения понятия «интересный».

Так же, как широк спектр полезных и интересных видов деятельности, широк и спектр видов деятельности, которые можно назвать работой. К понятию работа можно отнести как гиперактивность бизнесмена международного класса, так и задумчивую созерцательность ученого. Каждый из этих видов деятельности имеет какой-либо результат, будь то валютная сделка, картина, или компьютерная программа, помогающая отслеживать сезонные миграции птиц.

Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Проблемой специалиста по мотивации может стать несовпадение его оценки этих понятий с оценкой мотивируемого объекта. Здесь может быть полная противоположность мнений. Это вовсе не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Это просто значит, что человек этот мотивирован не лучшим образом. Кроме того, это означает, что для успешной мотивации таких работников мы должны научиться двигаться в направлении их понимания интересности и полезности. Мы либо меняем им задачу, что нехарактерно для жесткого мира бизнеса, либо они меняют работу, что, конечно, возможно, либо мы достигаем некоторого взаимопонимания с ними. Иными словами, мы должны постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время поддерживая необходимый организации уро¬вень производительности.

Как это сделать? Наиболее легкий путь -- подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяснить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл. Оба эти варианта широко признаны как благоприятная практика организации работы. Мотивационный тест показывает смысл этого выражения.

Таким образом, частью практической мотивации является работа с персоналом с целью выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, обеспечивающий производительный труд работников, а также привлекает и удерживает в организации талантливых специалистов.

2. Мотивация персонала - одна из категорий науки управления и она занимает высокое место в системе управления любым социально-экономическим объектом. Это деятельность, активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается с помощью определенного поведения или комплекса действий. Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.

3. Мотивация в управлении персоналом - это процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

4. Проведенный в работе анализ показал, что система мотивации труда в СКЗ -филиал ООО «Газпром трансгаз Самара» требует совершенствования.

Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

При изучении вопросов мотивации инновационной деятельности методами экономического и морального стимулирования, особое внимание обращается на побудительные причины и потребности к творческому труду и познавательной деятельности, которые приводят к новым и неординарным результатам в удовлетворении потребностей общества, так как научное знание сегодня стало основой материального производства.

Проблематика мотивирования персонала является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены. Основная стратегическая цель компании - повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов. результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.

В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.

Список использованных источников

1.Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы [Текст]. - М.: Агропромиздат, 2010.

2. Арясин А.В. Мотивация и стимулирование труда работников государственных органов. - М., 2009. - 176 с.

3.Асеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления [Текст]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 550с.

Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) [Текст] //Проблемы теории и практики управления. - 2009. -№1.

4. Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности [Текст]. - М., 2008.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2010.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) [Текст]. - М., 2010.

7. Бояркин М.Ю. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы : дис. ... канд. психол. наук / Бояркин Михаил Юрьевич [место защиты: Гос. ун-т - Высш. шк. экономики].

8. Боголюбов Л. Н. Обществознание [Текст]. - М., ЭКСПО, 2011.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Текст]. - М.: Юристъ, 2008.

10. Ворошилов Д.Ю.Понятие мотивации и ее значение для трудовой деятельности в сфере рекреационных услуг [Текст]// Научные проблемы гуманитарных исследований. 2009. № 11. С. 71-76

11. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 29.06.2009)// "Российская газета", № 238-239, 08.12.1994.

12. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 09.04.2009)// "Собрание законодательства РФ", 29.01.1996, № 5, ст. 410

13. Дремина М.А. Менеджмент персонала и PR [Текст]// Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2010. - № 7. - С. 5-12. - (Новые технологии).

14.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 2-е изд., перераб. и доп. - 463 с.

15.Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности [Текст]. - М., 2009.

16.Иванова С. В. Исскуство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст]. - М.: Альпина бизнес Букс, 2009.-160с.

17.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии [Текст]. - М.: ГАУ, 2010.

18.Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов [Текст]/ Под ред. Г.А. Титаренко. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.

19.Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст]// Пробл. теории и практики упр. - 2011. - № 7. - С. 73-83.

20.Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы) [Текст] / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2012. - 248 с.

21.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум [Текст]. - М.: Экономика, 2012. - 232 с.

22.Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы [Текст]//Социологические исследования 2010. №7. С. 57.

23.Лазарева Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях [Текст]/ С.-Петерб. гос. техн. ун-т. - Ставрополь, 2010. - 232 с.

24.Лапин А. Формирование системы управления персоналом [Текст]. - М.: Наука, 2010. - 342с.

25.Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом [Текст]. - М.: Экономика. 2010. - 454с

26.Мазняк И.О. Теоретические представления о трудовой мотивации: анализ основных концепций [Текст]// Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2009. № 1. С. 72-82.

27.Маслов М.В., Чайковская Н.В Мотивация трудовой деятельности - социально-экономическая основа кадрового менеджмента [Текст]// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2011. № 1. С. 160-162.

28.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Издательство «Дело». 1997

29.Мотивация труда в системе управления персоналом государственной службы // JourClub.Ru. 2010.

30.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. - М.: Академия, 2011. - 367 с.

31.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами [Текст]. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - С. 9-23

32.Родионова Е.А. Мотивация и стимулирование персонала в организации: учеб. пособие [Текст]/ Е.А. Родионова ; С.-Петерб. гос. ун-т. - СПб., 2009. - 148 с.

33.Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала [Текст].- М.: МГУ, 2009. - 433 с.

34.Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров [Текст]. - М.: Наука, 2010. - 343 с.

35.Хахалин А.В. Нематериальная мотивация ИТ-персонала // Упр. персоналом. - 2010. - № 6

36.Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. Трудовое право для кадровика [Текст]. - 2009. - № 3.

37.Шаланда В.А. Методологические основы организации управления производственной деятельностью электросетевых предприятий [Текст]. - СПб. : [б. и.], 2010. - 117 с.

38.Шумейко М.В. Специфика мотивации трудовой деятельности на современных российских предприятиях [Текст]// Власть. 2009. № 3. С. 48-51.

39. Электронный ресурс. Журнал "T@D Director"

40. Ягунова Н.А. Системный подход к управлению мотивацией персонала [Текст] // Пробл. регион. экономики. 2009. № 3/4. С. 478-483.

Приложение 1

Оценка работника после прохождения испытательного срока

Ф.И.О. работника: _____________________________________________

Должность: _______________________Подразделение: ______________

Дата выхода на работу: _______Исп. срок_____________________мес.

Оценка работника за период с __________по _____________________

Показатель
	плохо	удовлетв.	хорошо	Очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
Отношения с внешними партнерами
Отношения в коллективе
Лояльность к компании

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Считать прошедшим испытание._______________

Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение 2

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1.Вы думаете, что:

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2.Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков через обучение

е) карьерный рост

ж) хорошая материальная мотивация

3.Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Газпром трансгаз Самара» ?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

е) Иное

4.Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ООО ««Газпром трансгаз Самара»»?

а ) Да

б ) Нет

5.Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Приложение 3

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

-удовлетворяющая заработная плата

-возможный карьерный рост

-удовлетворяющий график работы

-другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен

-более удовлетворен, чем неудовлетворен

-более неудовлетворен, чем удовлетворён

-полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да

-нет

-сложно сказать

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав

-совместное сотрудничество

-всегда положительное отношение с сотрудниками

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да

-нет

7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

8.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные)

-создание условий для отдыха и разгрузки

-организация коллективных мероприятий

-более содержательная работа

-проявление творческих (каких - либо) способностей

-другое

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь

-межличностные отношения, выходящие за рамки работы , отсутствуют

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

10. Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

?Да

?Нет

?Затрудняюсь ответить

11.Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

?Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)

?Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)

Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного образования сотовой связи)

Приложение 4

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	Да
	Нет
	Другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	Да
	Нет
	Другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	Да
	Нет
	Другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	Положительная
	отрицательная
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	Да
	Нет
	Другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	Да
	Нет
	Другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	Высокая
	Низкая
	Другое

Приложение 5

Анкета

Уважаемый респондент!

Стресс-мониторинг проводится с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и конфликтов.

Инструкция: Внимательно ознакомьтесь с описанием эмоциональных состояний, представленных в таблице ниже, и оцените, как часто это описание соответствует вашему состоянию, проставив знак "+" в соответствующей колонке.

Как часто Вы можете сказать о себе следующее:	Варианты ответов (отметьте только один ответ на каждый вопрос):
	никогда	очень редко	иногда	часто	очень часто	каждый день
1.Я чувствую себя эмоционально опустошенным
2.После работы я чувствую себя, как "выжатый лимон"
3.Утром я чувствую усталость и не испытываю желания идти на работу
4.Я хорошо понимаю, что чувствуют мои коллеги и подчиненные и стараюсь учитывать это в интересах дела
5.Я чувствую, что общаюсь некоторыми подчиненными и коллегами, как с предметами (без теплоты и расположения к ним)
6.После работы на некоторое время мне хочется уединиться от всех и от всего
7.Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами
8.Я чувствую угнетенность и апатию
9.Я уверен(а), что моя работа нужна людям
10.В последнее время я стал(а) более черствым по отношению к тем людям, с кем работаю
11.Я замечаю, что моя работа ожесточает меня
12.У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
13.Моя работа все больше меня разочаровывает
14.Мне кажется, что я слишком много работаю
15.Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими коллегами и подчиненными
16.Мне хочется уединиться и отдохнуть от всех и от всего
17.Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллективе
18.Во время работы я чувствую приятное оживление
19.Благодаря своей работе я уже сделал(а) в жизни много действительно ценного
20.Я чувствую потерю интереса и равнодушие ко многому, что радовало меня в моей работе
21.На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемами
22.В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей

Дата заполнения __________20___г.

Приложение 6

Тестирование на мотивационный профиль сотрудника инструкция

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах значимость для Вас каждого из этих утверждений, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

ВОПРОСНИК

Для оценки каждого из вариантов (а), (б), (в), (г) в рамках проведенных утверждений используйте все 11 баллов.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю;

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если

а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение,

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.