Кадровый аудит управление персоналом в ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа"

Работа с документами начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством. По окончании первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям.

В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом:

отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;

действующие нормативные документы системы управления персоналом не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании;

децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики;

слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»);

отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям системы управления персоналом[6].

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы[26]:

унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;

совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;

формирование кадрового резерва;

разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;

расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;

создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

В завершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом (Приложение А ).

На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние системы управления персоналом, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).

В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом:

планирование работ по управлению персоналом;

комплектование отделов;

оценка работников;

обучение и развитие персонала;

материальное стимулирование сотрудников;

автоматизация системы управления персоналом[6].

Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала.

Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:

механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;

механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;

процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;

механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;

процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;

систему дистанционного обучения - открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;

программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;

перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;

типовые программы реабилитации персонала;

механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);

механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;

механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;

систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;

разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;

механизм оценки эффективности системы управления персоналом.

Далее был составлен отчет аудиторов, который включил общую характеристику кадрового состава компании, анализ основных направлений реализации кадровой политики в них, описание ключевых функций по управлению человеческим ресурсом, характеристику службы персонала, а также основные недостатки и «точки роста» системы. На последних следует остановиться подробнее.

К недостаткам системы управления персоналом аудиторы отнесли следующие аспекты:

организационная структура системы в компаниях неоднородна, отдельные ее функции реализуют специалисты, находящиеся в подчинении у разных руководителей;

система управления персоналом децентрализована (исключение - «Липецкэнерго» и «Белгородэнерго»), регламентирующие деятельность документы устарели и нуждаются в пересмотре, численность работников кадровых служб и их квалификация недостаточны и др.

Основные проблемные зоны исследуемых систем управления персоналом сформулированы в отчете следующим образом:

отсутствие перспективной стратегии работы с персоналом и кадровой политики;

в существующей системе преобладают направления, связанные с документационным сопровождением кадровой работы;

действующие нормативные документы не отражают реальной работы и нуждаются в пересмотре и актуализации;

децентрализация функций управления человеческим ресурсом в большинстве РСК не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по персоналу как единый механизм реализации кадровой политики компании;

слабо развит обмен информацией о персонале между исполнительным аппаратом и филиалами, за исключением РСК с централизованной функцией управления сотрудниками;

нет единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям работы с персоналом.

Положительные аспекты системы:

тенденция к объединению подразделений, реализующих функции работы с кадрами в единую структуру (управление по работе с персоналом);

введение должности заместителя генерального директора компании по работе с персоналом;

есть возможность выведения отдельных направлений данной деятельности на аутсорсинг и др.

На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней.

На основе проведенного в компании кадрового аудита сформулированы рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые предложены в следующем параграфе.

3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Проведение кадрового аудита дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по оптимизации деятельности организации.

Итак, для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в обследованных компаниях необходимо:

Сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику компании в соответствии с едиными подходами Стратегии управления кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК.

Усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов.

Организовать планомерную работу по формированию кадрового резерва на управленческие должности из числа наиболее перспективных сотрудников и составить программы их развития для замещения руководителей пенсионного возраста, а также неэффективных и имеющих недостаточное образование.

Разработать действенные схемы мотивации персонала для снижения количества увольнений по собственному желанию из-за неудовлетворенности уровнем зарплаты.

Провести организационные изменения для создания единой, централизованной службы управления персоналом, провести обучение ее сотрудников современным технологиям, описать основные бизнес-процессы работы с кадрами, внедрить единую автоматизированную информационную систему для работы с персоналом.

Так же следует четко выделить рекомендации по изменениям в кадровой политике.

В сфере управления:

Генеральному Директору делегировать часть управленческих функций руководителям среднего звена.

Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции.

Строго соблюдать иерархию в системе управления.

Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности.

В сфере мотивации персонала:

Повысить общий уровень мотивации.

Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда данной территории.

Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста.

Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).

Рекомендации по проведению коррекционной работы с персоналом.

Учебные мероприятия:

Возможно обучение руководителей основам управления, делегирования и стратегического планирования.

Провести ряд индивидуальных коррекционных мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров компании.

Итак, процедура кадрового аудита в данной организации в целом позволила в короткий срок определить актуальное состояние уровня развития всех подсистем управления персоналом компании и ресурсы для оптимизации работы с кадрами, при этом выявить наиболее удачный опыт, который к моменту аудита имелся в организации и был эффективен. На основе полученных данных разработаны рекомендации по оптимизации и развитию системы управления персоналом компании, которые имеют большое практическое значение, так как позволят усовершенствовать деятельность предприятия и сделать ее более эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день понятие «кадровый аудит» широко распространено. Различные авторы по разному трактуют понятие кадрового аудита, обобщив некоторые из них можно сказать, что кадровый аудит- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом.

Итак, рассмотрев теоретические основы кадрового аудита можно сказать что понятие аудита является весьма широким и включает целый комплекс мероприятий, призванных, в конечном счете, существенно скорректировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и защитить его от ущерба. Сущность аудита как раз и заключается в обеспечении стабильности и грамотности финансово-хозяйственного производства. Аудит проводится практически в каждой хозяйственной сфере. Что касается кадрового аудита, то следует сказать, что каждый руководитель должен иметь четкое представление о кадровых ресурсах своего предприятия, ведь залог успеха деятельности любой компании - сбалансированная кадровая политика. Достоверная информация о кадровой ситуации - основа для принятия взвешенных управленческих решений, гарантия снижения предпринимательского риска. Источником такой информации и является аудит персонала или кадровый аудит.

Ознакомившись с технологией кадрового аудита следует отметить, что кадровый аудит, так же как и финансовый подразделяется на виды. Можно выделить следующие виды кадрового аудита:

аудит кадровой документации;

ассесмент - центр;

организационно - кадровый аудит.

В результате аудита кадровой документации кадровое делопроизводство компании приводится в соответствие трудовому законодательству, а также внутренним локальным документам компании.

Результатом проведения ассессмент - центров является комплексное представление о профессионально важных, личных и деловых качествах сотрудника, особенностях индивидуального стиля деятельности, оказывающих существенное влияние на эффективность работы.

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Так же в курсовой работе был рассмотрен инструментарий проведения кадрового аудита, включающий:

интервью;

анкетные опросы и обзоры;

анализ официальных документов;

внешняя информация;

эксперименты в области управления персоналом.

Данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.

В третьей главе данной курсовой работы представлена общая характеристика ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», которая является российской энергетической компанией, осуществляющей передачу электроэнергии по электрическим сетям напряжением и технологическое присоединение потребителей к электросетям на данной территории.

В результате рассмотрения практики применения технологии кадрового аудита в ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», были выделены этапы проведения кадрового аудита данной компании, направления проведения аудита, этапы дальнейшего развития компании ее сильные и слабые стороны.

На основе проведенного в компании кадрового аудита в данной курсовой работе сформулированы рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые имеют большое практическое значение, так как позволят усовершенствовать деятельность предприятия и сделать ее более эффективной.

Итак, можно сделать вывод, что цель данной курсовой работы: рассмотрение технологии проведения кадрового аудита в организации и разработка предложений по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» на основе проведенного в ней кадрового аудита - выполнена, задачи достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Об аудиторской деятельности : федер. закон от 30.12.2008 г. № 307-ФЗ // Собр.законодательства РФ. - 2009. - № 2 - Ст. 74, № 28 - Ст.34667 - № 7.

2. Андреев, А. Б. Аудит / А. Б. Андреев // Арсенал предпринимателя. - 2010. - № 5. - С. 18 - 26.

3. Антошина, О. А. Аудит социально-трудовой сферы организации / О. А. Антошина // Аудиторские ведомости. - 2007 - № 6. - С. 23 -34.

4. Аудит персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.finam.ru, свободный. - Загл. с экрана.

5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Словарь понятий / Т. Ю. базаров. - М., 2002. - 314 с.

6. Бакай, Ю. А. Кадровый аудит в действии / Ю. А. Бакай // Кадровик. - 2008. - № 12. - С. 23 - 41.

7. Интернет - словарь терминов по управлению персоналом [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.ecsocman.edu.ru, свободный. - Загл. с экрана.

8. Калашникова, Л. Ю. Роль кадрового аудита в управлении персоналом / Л. Ю. Калашникова // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 6. - С. 8 - 25.

9. Каровый аудит управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://gaap.ru, свободный. - Загл. с экрана.

10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА - М, 2008. - 453 с.

11. Комаров, Е. Н. управление карьерой / Е. Н. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 14 - 26.

12. Моргунов, Е. Б. Виды кадрового аудита / Е. Б. Моргунов // Управление персоналом. - 2005. - № 3. - С. 213 - 224.

13. Муравьева, И. В. Кадровый аудит и ассессмент - технологии / И. В. Муравьева // Проблемы предпринимательства. - 2007. - № 4. - С. 7 - 21.

14. ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://wikipedia.ru, свободный. - Загл. с экрана.

15. Организационно-кадровый аудит [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.businessvoc.ru, свободный. - Загл. с экрана.

16. Полуян, Л. Я. Технология проведения кадрового аудита / Л. Я. Полуян // Консультант бухгалтера. - 2009. - №6. - С. 35-39.

17. Румынина, Л. А. Внутренний кадровый аудит / Л. А. Румынина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2007. - № 9. - С. 14 - 27.

18. Селина, А. Ю. Кадровый аудит / А. Ю. Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 12 - 21.

19. Симоненко, С. В. Инструменты кадрового аудита / С. В. Симоненко // Управление персоналом. - 2009. - № 23. - С. 23 - 31.

20. Словарь терминов управления персоналом [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.trainings.ru, свободный. - Загл. с экрана.

21. Словарь по управлению персоналом [Электронный ресурс] - Режим доступа : http:// www.hr-zone.net, свободный. - Загл. с экрана.

22. Соколов, Я. В. Основы аудита / Я. В. Соколов // Бухгалтерский учет. - 2003. - № 5. - С. 112 - 120.

23. Термины по управлению персоналом [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.uprav.ru, свободный. - Загл. с экрана.

24. Управление персоналом: словарь-справочник [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://psyfactor.org, свободный. - Загл. с экрана.

25. Управление персоналом. Словарь терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа : http://www.humanities.edu.ru, свободный. - Загл. с экрана.

26. Чешко, А. А. Аудит системы управления персоналом на практике / А. А. Чешко // Управление компанией. - 2009. - № 6. - С. 21 - 45.

27. Шишков, К. В. Инвентаризация персонала, или возможности кадрового аудита / К. В. Шишков // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 2. - С. 12 - 18.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А. Модель процессов управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Рисунок А.1 - Модель процессов управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Приложение Б

Таблица 2.1 - Направления диагностики

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Размещено на Allbest.ru