Совершенствование системы оценки и аттестации персонала

- нормативные и методические материалы по оценке и аттестации персонала;

- экономику, организацию труда, производства и управления;

- основы технологии производства;

- методы нормирования труда;

- порядок разработки нормативов по труду;

- показатели по труду, достигнутые в аналогичных видах производств;

- формы и системы оплаты труда, морального и материального

стимулирования; положения о премировании;

- методы анализа качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов, приемов и методов труда;

- методы оценки уровня организации труда, производства и управления;

- математические методы, технические средства, применяемые для

исследования трудовых процессов, измерения затрат рабочего времени и расчетов норм;

- основы социологии, психологии и физиологии труда;

- основы трудового законодательства Российской Федерации;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации, оплаты труда и управления производством;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда;

- правила внутреннего трудового распорядка.

1.5. На время отсутствия начальника лаборатории (болезнь, отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель, а при отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке.

2. Должностные обязанности Начальника лаборатории по аттестации персонала:

2.1. Осуществляет руководство проведением работ, разработкой и внедрением мероприятий, обеспечивающих повышение уровня процесса аттестации и самоаттестации сотрудников предприятия.

2.2. Участвует в подготовке проектов перспективных и текущих планов по аттестации, организационно-технических мероприятий по повышению квалификации персонала.

2.3. Проводит изучение состояния результатов аттестации, проверку качества, правильности применения и уровня выполнения действующих норм проведения аттестации.

2.4. Организует с использованием современных технических средств сбор, обработку и анализ исходных данных, необходимых для подготовки сводного отчета по результатам аттестации.

2.5. Подготавливает предложения по пересмотру норм аттестации в связи с применением прогрессивных технологических процессов, внедрением нового и модернизацией действующего оборудования, осуществлением мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, ростом квалификации и профессионального мастерства работников.

2.6. Руководит работниками лаборатории.

3. Права. Начальник лаборатории по аттестации персонала имеет следующие права:

3.1. Представлять на рассмотрение руководителя предприятия предложения по улучшению деятельности лаборатории.

3.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность.

Начальник лаборатории по аттестации персонала несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Таким образом, внутренняя структура обучающе - контролирующей системы включает три главных элемента, это: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР», «МАСТЕР». Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» - предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов, модуля «МАСТЕР» -создание собственных учебных курсов, модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» - автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. К основным характеристикам системы относятся: возможность организации процесса самоподготовки к аттестации, гибкие настройки для управления режимами приема экзаменов, возможность непрерывного мониторинга процесса прохождения аттестации, хранение и протоколирование всех результатов работы с системой и т.д. Запланированная стоимость работ по проведению аттестации в 2012 году составит 11800000 руб. (в том числе НДС - 1800000 руб.), т. е. на каждого работника предприятия, проходящего аттестацию будет затрачено около 2000 руб. Проект по внедрению компьютерной обучающе-контролирующей системы можно считать эффективным.

Компьютерная обучающе-контролирующая система, будет использовать возможности обучения и аттестации, и действовать в соответствии с предлагаемым комплектом документов. Данная информационная технология призвана решить проблемы обучения, повышения квалификации и аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ. Аттестация при правильном ее проведении будет нести в себе ряд потенциальных выгод, как для организации Завод двигателей ОАО КАМАЗ, так и для аттестуемых работников, но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Использование автоматизированных технологий при проведении подготовки и аттестации руководителей и специалистов организаций позволяет повысить эффективность учебно-аттестационного процесса при оптимизации затрат рабочего времени.

Именно внедрение новой информационной технологии на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ, наряду с прогрессивными технологиями материального производства, позволит существенно повысить производительность труда. Внедрение «компьютерной обучающе-контролирующей системы» поможет Заводу двигателей ОАО КАМАЗ уже в следующем отчетном периоде позволит достичь главной цели - повышение производительности труда и увеличение объемов выпуска продукции, так как будет обоснована система мотивации и стимулирования персонала, а именно выплата премий, связанных с повышением квалификации сотрудников.

Заключение

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий полу

Центральное значение в комплексной оценке имеет текущая оценка персонала. В результате объектом оценки подвергаются и человеческие ресурсы подразделения в целом, и качества отдельных сотрудников. Данные механизм способствует объективизации процесса и результатов оценки, сотрудники ощущают, что все формы их трудового поведения - и положительные и отрицательные. Увеличивается обратная связь, становятся прозрачными методы поощрения и наказания, расширяется поле оперативного устранения недостатков, корректировки трудового поведения.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. Диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первом разделе выявлена сущность системы управления оценкой и аттестацией персонала. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Во втором разделе проведен анализ действующей системы управления оценки и аттестации персонала в исследуемой организации. Система управления персоналом предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2010 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Оценка и аттестация персонала на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ проводится на основании следующих документов, которые называются Стандартами предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП): «Оценка компетентности руководителей и специалистов»; «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ».

Эффективность системы оценки и аттестации обусловлена наличием в организации средств оргтехники, необходимых для обработки информации, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Анализ достоинств и недостатков показал, что почти в каждом документе есть ряд недоработок и недостатков, но, несмотря на это, организация продолжает развиваться. Достоинствами проведения оценки компетентности является: повышение эффективности кадровых процедур и аттестации, подготовка базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации и др. Недостатками в организации системы оценки и аттестации является то, что мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации и др.

Причинами недостатков являются: включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ, вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются, повторные проведения аттестаций.

В третьем разделе на основе анализа были разработаны предложения по совершенствованию управления оценкой и аттестацией персонала и комплект документов для эффективного функционирования организации.

Разработанный автором комплект документов включает в себя документы:

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году.

3. Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы: формирование кадрового резерва; потребность в обучении и повышении квалификации; кадровые перемещения; изменения заработной платы.

Эффективность разработанного комплекта документов с целью внедрения и использования информационной технологии заключается в следующем: снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; повышение ценности человеческих ресурсов организации; повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации с учетом поправок, внесенных законом Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008г. №6-ФЗК и 30.10.2008г. № 7-ФЗК.

Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция / по сост. на 15 ноября 2006 года. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 240 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 07.08.2008.

Федеральный закон от 12.01. 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (в редакции от 28.12.2010 № 404-ФЗ). Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс».

Специальная литература

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Банько, Н.А. Управление персоналом. Часть I. Учебное пособие / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин - ВолгГТУ: Волгоград, 2006. - 96 с.

Баранчеев, В. Аутстаффинг и команды инновационного бизнеса / В. Баранчеев // Менеджмент сегодня. - 2005.- №5. - С. 32 - 43.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. - 352 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 185 с.

Герчиков, В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 2008. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. - 2009. - № 2. - С. 26.

Гутгарц, Р.Д. Подход к автоматизации управления персоналом через «Профиль должности» / Р.Д. Гутгарц, В.В. Авсеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №2. - С. 116 - 122.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 167 с.

Еремина, Е.В. Управление персоналом. Учебно-методическое пособие / Е.В. Еремина, В.Н. Ретинская - Пенза: Пензенский государственный университет, 2007. - 86 с.

Жиленкова, Е.П. Оценка формирования и использования трудовых ресурсов промышленности Брянской области/ Е.П. Жиленкова // Вопросы статистики. - 2006. - №3. - С. 23 - 32.

Зазнобина, Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит. - 2009. - №11. - С. 29.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. - 157 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

Кижеватова, В. Модернизация образования как условие развития трудовых ресурсов / В. Кижеватова // Человек и труд. - 2007. - №3. - С. 63- 66.

Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала. - М.:МИЭМП, 2010. - 120 с.

Кротова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клепперс. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

Крылов, А.А. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 495 с.

Ларичева, Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №3. - С. 102 - 111.

Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации : Учеб. пособие - М.: Дело, 2008. - 186 с.

Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2008. - 395 с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 190 с.

Российский статистический ежегодник. 2007: статистический сборник / Росстат. - М., 2008. - 825 с.

Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. / Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 388 с.

Степанов, Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: учебное пособие / Под ред. Е.А. Степанова, - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. 2006. - 288 с.

Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / Тимофеев А.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006.- №1. - С. 80 - 88.

Толмачев, Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - C.

Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008. - 325 с.

Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта, 2008. - 286 с.

Фанталова, Н.А. Коучинг менеджмента и оценка методом «360°» / Н.А. Фанталова // Менеджмент сегодня. - 2007.- №3. - С. 176 - 186.

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

Чуйкова, С.Г. Развитие управленческих аут-технологий в российской практике / С.Г. Чуйкова // Менеджмент сегодня. - 2006.- №6. - С. 366-374.

Швандар, К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности / К. Швандар // Человек и труд. - 2006. - №1. - С. 54 - 56.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2009. - 278 с.

Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие / Шлендер П.Э. и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.

Приложение 1

Характеристика элементов оценки персонала

Наименования элемента оценки персонала	Виды элемента	Характеристика элемента
Цели	Административные	Путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
	Информационные	Получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
	Мотивационные	Адекватно оценивать затраты труда, что обеспечит дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи	Оценка потенциала, оценка затрат, организация обратной связи, разработка программ обучения и развития	Продвижение и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников
Субъекты	Формальные	Линейные руководители, работники службы управления персоналом
	Неформальные	Коллеги и работники
Объект	Работник
	Группа работников
Предмет	Личные качества работников
	Процесс труда	Деятельность человека по производству благ и ресурсов
	Результативность труда
Функции	Эффективность	Отражение результатов эффективности деятельности персонала
	Результат	Демонстрация индивидуального результата работников
Ресурсы	Кадровые	Работники предприятия
	Управленческие	Руководители предприятия
Наименования элемента оценки персонала	Виды элемента	Характеристика элемента
Механизмы	Оценка	Текущая, ежемесячная, квартальная, годовая
	Единый банк данных	Сбор информации по результатам оценки
	Управленческие решения	Выводы и реализация плана подготовки резерва
Принципы	Четкое определение цели оценки	Доведение до сотрудников целей и результатов оценки
Методы	По критическим ситуациям	Основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность
	Балльной оценки	Устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п.
	Оценки по целям	Основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей, совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определение временных границ выполнения поставленных целей, обратной связи по результатам оценки
	Сравнений по парам	Каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого

Приложение 2

Виды оценок для реализации принципов механизма проведения оценки

№ п/п	Вид оценки	Цели оценки
1	Текущая оценка	Своевременное оперативное регулирование трудового поведения работника, применение оперативных стимулов, накопление данных по оцениваемым критериям.
2	Месячная оценка	Принятие решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, сопоставление уровня достигнутых результатов с поставленными задачами, накопление данных о типе трудового поведения сотрудника.
3	Квартальная оценка	Выявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизации нагрузки и распределения функций, выявление необходимости и разработки плана переподготовки или повышение квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.
4	Годовая оценка	Определение его соответствия занимаемой должности, определения причин и факторов повышения эффективности работы, разработки планов работы и корректировки отношения сотрудника к труду на предстоящий период, выработки рекомендаций для профессионально-должностных перемещений и др.
5	Специальные виды оценок (аттестация, оценка при существенном изменении технологии работы, оценка при трудовых перемещениях, оценка при увольнении, при приеме на работу и др.)	С помощью ориентации на результаты труда и показатели потенциала конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов путем собеседования руководителя с подчиненными позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда, а также станет основой для разработки индивидуальных планов развития.

Приложение 3

Основные технико-экономические показатели

Завод двигателей

ОАО КАМАЗ за 2008 - 2010 гг.

(тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение 2009/2008	2010	Отклонение 2010/2009
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продажи	24380105	12941694	-11438411	20054885	7113191
2	Валовая прибыль	1190057	-146311	-1336368	180866	327177
3	Прибыль от продаж	481456	-616097	-1097553	-368065	248032
4	Чистая прибыль	190347	-643801	-834148	-295924	347877
5	Фонд оплаты труда	1353442	785723	-567719	1 200 055
6	Стоимость имущества	6227044	6005106	-221938	5924447	-80659
7	Выручка от продажи на рубль зарплаты	18,01	16,47	-1,54	16,71	0,24
8	Сумма валовой прибыли на рубль зарплаты	0,88	-0,19	-1,07	0,15	0,34
9	Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты	0,14	-0,82	-0,96	-0,24	0,58
10	Среднегодовая стоимость основных средств	1274731	1168153	-106578	1088749	-79404
11	Среднегодовая стоимость оборотных средств	3055666	2817809	-237857	2791816	-25993
12	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах	8	4,6	-3,40	7,18	2,58
13	Рентабельность продаж, %	1,97	-4,76	-6,73	-1,84	2,92
15	Коэффициент быстрой (общей) ликвидности	0,59	1,019	0,43	0,736	-0,28
16	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,004	0,02	0,016	0,019	0,001
17	Экономическая рентабельность (активов), %	3,06	-10,72	-13,78	-5	5,72

Приложение 4

Характеристика процесса оценки

КТО	КОГДА	ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность".	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - "Потенциал".	"Честная игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - "Деятельность". Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос").
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели "Потенциал".	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассессмент)	Используется для цели "Потенциал". Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов.

Приложение 5

Процесс организации оценки персонала

Завода двигателей ОАО КАМАЗ

№ п/п	действие	ответственный	исполнитель	срок выполнения	выходной документ
1	формирование списков для оценки компетентности	рук СП	СпОК	ежегодно вторая неделя января	проект распоряжения
2	согласование списков	рук СП	СпОК	ежегодно третья неделя января
3	корректировка списков	рук СП	СпОК	ежегодно четвертая неделя января
4	утверждение списков руководителей и специалистов для оценки компетентности	рук подр./орг.	рук СП	ежегодно четвертая неделя января	распоряжение с утвержденными списками
5	проведение оценки компетентности	рук подр./орг.		ежегодно первая неделя февраля- четвертая неделя марта
6	заполнение таблицы по итогам оценки объективных данных, оценки выраженности профессионально важных качеств «Профиль компетнтности»	рук СП	СпОК	ежегодно первая-ворая неделя апреля	таблица «Результаты оценки компетентности
7	анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы	рук СП	СП	ежегодно третья-четвертая неделя апреля
8	составление списка работников, направляемых на обучение	рук СП	СП	ежегодно первая неделя мая	список работников, направляемых на обучение
9	проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности	рук СП	непосредственный руководитель, СпОК	ежегодно май-июнь
10	хранение результатов оценки компетентности	рук СП	БОПиРР,(СП)

Приложение 6

Лист аттестационной беседы Завода двигателей ОАО КАМАЗ

Хранится в личном деле

(по заполнении)

ЛИСТ АТТЕСТАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ

Фамилия________________________________

Имя_____________________________________

Отчество____________________________

Управление (самостоятельный отдел)_______________________________

Отдел_______________________________________________

Должность_______________________________________

Предшествующая должность и выполняемая работа

__________________________________________________

_________________________________________________

Краткая характеристика должностных обязанностей аттестуемого

_________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________

_____________________________________

1. Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период

Показатели оценки	Оценка
Самообразование
Перспектива работы
Совершенствование профессиональных навыков
Умение сотрудника выполнять обязанности руководителя

 Планируемые задачи и меры, которые будут предприняты аттестуемым и руководителем в предстоящем аттестационном периоде

Аттестуемый	Руководитель подразделения
Профессиональный рост
Образование
Управленческая деятельность
Ответственность и исполнительская дисциплина

3. Выводы по результатам аттестационной беседы

Размещено на Allbest.ru