Некоторые изменения произошли в организации работы с дилерами. Дилеры осуществляют работу по монтажу, пуско-наладке, гарантийному сервисному обслуживанию. В наиболее отдалённых районах страны для сокращения сроков доставки продукции дилерам было рекомендовано заключать договоры с транспортными кампаниями, находящимися в г. Москве. Некоторые дилеры получают продукцию со складов готовой продукции в г. Москве и г. Санкт-Петербурге.

Создание службы региональных дилеров позволяет более оперативно реагировать на требования рынка, отслеживать спрос на продукцию предприятия в различных регионах Российской Федерации и за рубежом. Наиболее активно они работают в городах: Воронеже, Москве, Самаре, Санкт-Петербурге, Казани, а также в странах ближнего зарубежья: Белоруссии, Украине, Казахстане. Статус дилера имеют и такие крупные фирмы как «Славнефть - Ярославльнефтепродукт», «Сибнефть - Тюменьнефтепродукт». Отношения с дилерами оговариваются в договорах о взаимных обязательствах. Предприятие представляет рекламные материалы, техническую информацию, скидки с цены. Дилеры обязаны представлять анализ рынка в регионе, прогноз продаж, отчёты о работе нашего оборудования, оказывают консультационные, экспертные, представительские, информационные и другие виды услуг покупателям продукции, а также ежеквартально отчитываются о проделанной работе. Практикуется совместное проведение и финансирование региональных и специализированных выставок. В прошедшем году предприятие участвовало и во всероссийских, и международных выставках:

- международная выставка «Нефть и газ - 2010 г »;

- международная выставка «Автокомплекс - 2010 г.»;

- международная выставка «Электро - 2010 г.»;

- 7-я ежегодная ярмарка инвестиций «Орёл - 2010 г.»

Информация о предприятии и выпускаемой продукции размещалась в различных печатных изданиях:

- журналах: «Снабженец», «Промышленный оптовик», «Нефть и газ Евразия», «Эверест»;

- газетах: «Вечерний Новосибирск», «Деловой Кузбасс».

Потенциальным покупателям направлялись буклеты, информационные листы - коммерческие предложения.

ОАО «Промприбор» пронизано множеством информационных потоков. Эти потоки можно выделить укрупнено как внешнюю и внутреннюю информационную среду предприятия. Внешние информационные потоки отражают отношения между экономическими, политическими субъектами, действующими за пределами данного предприятия. Они определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Схематически внешняя информационная среда ОАО «Промприбор» представлена в приложении В.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Промприбор» за 2007-2009 год

Анализ хозяйственной деятельности проводится путем определения ряда коэффициентов, с использованием бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия за анализируемый период. Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2008-2009 год представлены в приложениях Г, Д, Е, Ж. Доходность предприятия по хозяйственным направлениям характеризуется соответствующими показателями рентабельности (т.е. отношением полученных результатов и затрат). Финансовая стабильность и независимость определяется рядом коэффициентов платежеспособности, ликвидности и деловой активности, по значениям которых можно судить об эффективной работе предприятия и обеспеченности собственными средствами.

Финансовое состояние предприятия характеризует его платежеспособность, кредитоспособность, финансовую устойчивость на определенную дату. От этих показателей зависит взаимоотношение ОАО «Промприбор» с поставщиками, покупателями, банками и другими организациями.

Более глубокий анализ финансового состояния предприятия можно провести по ряду направлений.

1. Экспресс - анализ финансового состояния ОАО «Промприбор».

Экспресс - анализ финансового состояния имеет своей целью наглядную и полную оценку финансового благополучия и финансового развития хозяйствующего субъекта. Он предполагает расчет следующих коэффициентов:

коэффициент текущей ликвидности (Ктл):

Ктл = II A/ VI П-(640+650+660) (1)

Этот коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово - хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств предприятия. Он показывает, что на каждый рубль текущих обязательств должно приходиться не менее 2 рублей оборотного капитала (Kтл>= 2).

коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс):

Косс = (IV П- IА) / IIА (2)

В этом коэффициенте ( IV П - I A ) показывает , какая сумма собственных средств направляется в оборотный капитал . Коэффициент показывает, что каждый рубль оборотного капитала предприятия должен хотя бы на 10% состоять из собственных оборотных средств (Kосс > 0.1) .

Таблица 3 - Экспресс - анализ финансового состояния ОАО «Промприбор»

Наименование показателя	2007	2008	2009
Ктл	2,8	2,8	2,8
Косс	0,7	0,8	0,6
Финансовое состояние	платежесп.	платежесп.	платежесп.
Структура баланса	удовлетв.	удовлетв.	удовлетв.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что финансовое состояние является стабильным, предприятие платежеспособно в течении последних трех лет, а незначительные колебания доли оборотных средств от 0,7 до 0,6 за этот же период не сильно влияют на структуру баланса ОАО «Промприбор» .

2. Анализ имущественного состояния ОАО «Промприбор», представим в таблице 4.

Основываясь на данных бухгалтерских балансов и полученных показателях, установили, что сокращение доли активной части основных средств в общей их массе произошло за счет уменьшения удельного веса машин и оборудования. Об устаревании основных средств на ОАО «Промприбор» свидетельствует увеличение коэффициентов износа и выбытия основных средств.

Таблица 4 - Анализ имущественного состояния, (%)

Наименование показателя	2007	2008	2009	Темп прироста
Доля активной части основных средств	64,9	66,6	51,6	-
Коэффициент износа	53,3	56,2	56,2	-
Коэффициент обновления основных средств	0,53	0,81	1,4	172,8
Коэффициент выбытия основных средств	0,13	0,86	2,0	232,6

Это свидетельствует о правильной экономической политике, проводимой на предприятии для повышения эффективности использования основных средств. Коэффициент обновления возрос в 2009 г. до 1,4 %, что говорит о частичном обновлении основных средств в этом году. Однако, сравнивая темпы прироста коэффициентов обновления и выбытия основных средств, очевидно, что превышение последнего может привести к значительным простоям в работе предприятия из-за несвоевременности обновления основных средств.

3. Анализ и оценка ликвидности (платежеспособности) ОАО «Промприбор».

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои текущие (краткосрочные) обязательства за счет текущих активов, поэтому предприятие считается ликвидным, если текущие активы больше текущих обязательств (таблица 5). Данный анализ показал, что предприятие может быть платежеспособным в большей или меньшей степени, поскольку в состав текущих активов входят разнородные оборотные средства, среди которых имеются как легко реализуемые, так и трудно реализуемые для погашения внешней задолженности.

Таблица 5 - Анализ платежеспособности ОАО «Промприбор»

Наименование показателя	2007	2008	2009
Собственный оборотный капитал, тыс.руб.	26608	33357	53097
Мобильность (маневренность) собственного оборотного капитала	0,15	0,17	0,15
Коэффициент покрытия	2,8	2,8	2,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,28	0,31	0,27
Доля оборотного капитала в активах	0,22	,027	0,37
Доля запасов в оборотном капитале	0,89	0,86	0,89
Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов	0,72	0,75	0,72

Наиболее мобильной частью оборотных средств являются денежные средства и краткосрочные ценные бумаги. Ряд показателей остался на уровне 2007 г., но это не оказывает отрицательного влияния, поскольку их значения превышают теоретически достаточные.

4. Анализ финансовой устойчивости ОАО «Промприбор».

Анализ финансовой устойчивости имеет своей целью установление зависимости предприятия от заемного капитала. Такой анализ показывает степень защищенности акционеров и кредиторов. В общем случае предприятие считается финансово устойчивым, если активы превышают заемный капитал.

Результаты расчетов сведем в таблицу 6.

В связи с тем, что предприятие имеет только краткосрочные обязательства доли заемного капитала и текущих обязательств совпадают. При этом в 2008 г. доля этих показателей увеличилась на 5%, что привело к снижению обеспеченности собственными средствами на туже величину. Поскольку коэффициент маневренности собственного капитала меньше оптимального значения (0,5), это позволяет судить о невысокой доле собственных средств, находящихся в мобильной форме.

Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости

Наименование показателя	2007	2008	2009
Доля заемного капитала	0,08	0,09	0,13
Доля текущих активов	0,08	0,09	0,13
Коэффициент финансовой независимости	0,92	0,091	0,86
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,65	0,64	0,64
Коэффициент мобильности собственного капитала	0,16	0,19	0,27

Хотя коэффициент финансовой независимости к 2008 г. понизился до 0,86, он превышает принятое минимальное значение 0,6. Это означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами, а значит можно говорить о финансовой независимости ОАО «Промприбор».

5. Оценка прибыльности ОАО «Промприбор».Относительную доходность или прибыльность предприятия характеризуют показатели рентабельности, измеряемые в процентах к затратам средств или капитала.

Таблица 7 - Анализ рентабельности ОАО «Промприбор»

Наименование показателя	2007	2008	2009
Норма прибыли отчетного года	15,0	11,0	22,4
Норма чистой прибыли	12,0	8,0	16,4
Рентабельность активов, %	2,7	4,6	14,3
Рентабельность продукции, %	14,0	8,9	26,0
Рентабельность собственного капитала, %	2,9	5,0	16,4

В 2009 году произошли положительные изменения в структуре прибыли. Возросла доля прибыли от реализации товаров, а чистая прибыль увеличилась по сравнению с предшествующим периодом на 23249 тыс. рублей или на 8,4% . В результате возросли отчисления в фонды предприятия и на благотворительные цели.

Значительное увеличение основных показателей рентабельности свидетельствует о прибыльности предприятия в 2009 г. и благоприятных условиях его развития.

2.3 Анализ факторов внешней среды ОАО «Промприбор»

На микроуровне даются оценки, осуществляется анализ и прогноз собственных возможностей предприятия (его потенциала и конкурентоспособности), состояния и перспектив развития того сегмента рынка, на котором действует данное предприятие. На практике ОАО «Промприбор» можно предложить использование матрицы SWOT [5].

Применяемый для анализа среды метод SWOT (СВОТ) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи ОАО «Промприбор», и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Маркетинговые исследования выявили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также список угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде.

На основании представленного списка слабых и сильных сторон ОАО «Промприбор», а также угроз и возможностей можно установить связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая для ОАО «Промприбор» имеет следующий вид (рисунок 4).

1) выдающаяся компетентность; 1) выход на новые рынки или сегменты рынка;

2) высокая квалификация; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

3) хорошая репутация у покупателей; 2) добавление сопутствующих продуктов;

4) известный лидер рынка; 3) вертикальная интеграция;

5)возможность получения экономии 4) возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

от роста объема производства; 5) ускорение роста рынка.

6) подходящая технология;

7) преимущества в области издержек;

8) наличие инновационных способностей

и возможности их реализации;

9) проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: Угрозы:

1) нет ясных стратегических направлений; 1) возможность появления новых конкурентов;

2) ухудшающаяся конкурентная позиция; 2) неблагоприятная политика правительства;

3) устаревшее оборудование; 3) возрастающее конкурентное давление;

4) плохое отслеживание процесса 4) возрастание силы торга у покупателей.

выполнения стратегии;

5) слабое представление о рынке;

6) неспособность финансировать необходимые

изменения в стратегии.

Рисунок 4 - Матрица SWOT для ОАО «Промприбор»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Вся маркетинговая программа предприятия должна быть направлена на создание конкурентоспособного товара, его реализацию на рынке, сервис, рекламу. Наличие качественного, конкурентоспособного товара является необходимой предпосылкой высокоэффективного функционирования предприятия.

Поэтому целесообразно провести оценку конкурентоспособности продукции исследуемого предприятия.

Конкурентоспособность товара (к/с) - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности его качественных и экономических свойств относительно выявленных требований рынка или другого товара [26].

Другими словами конкурентоспособность - это способность товара быть выделенным покупателем из других аналогичных товаров благодаря его высоким потребительским свойствами и технико-экономическим показателям. Наиболее конкурентоспособным считается тот товар, у которого отношение полезного эффекта к затратам (удельный полезный эффект) максимально по сравнению с другими аналогичными товарами.[28]

Условие конкурентоспособности товара в общем виде может быть записано следующим образом:

(3)

где К - коэффициент (показатель) конкурентоспособности;

Р - суммарный полезный эффект;

С - полные затраты на приобретение и использование.

Полезный эффект (Р) каждого товара описывается набором качественных параметров, которые можно назвать потребительскими. Потребительские параметры делятся на "жесткие" и "мягкие". "Жесткие" параметры описывают важнейшие функции товара, изменение которых может быть осуществлено в определенных, относительно жестких пределах" (скорость полета самолета, мощность электротурбины).

"Мягкие" параметры характеризуют эстетические свойства, дизайн, упаковку товара, могут быть изменены в процессе производства и продажи товара в достаточно широких пределах и приобретают все большую значимость при оценке конкурентоспособности.

"Жесткие" параметры, как правило, могут быть выражены через формализованные показатели, а "мягкие" параметры чаще всего оцениваются при помощи балльной оценки экспертов-специалистов.

Для определения конкурентоспособности используется примерно 340 числовых показателей и более 100 оценок экспертов. Однако на практике приходится иметь дело с их небольшой частью в зависимости от вида товара и доступности информации о нем. Если спрос существует или будет существовать в достаточном объеме, причем не перекрывая объем предложения планируемой в производстве продукции, то это означает, что рыночная конъюнктура для него благоприятна, но при этом нельзя забывать о том, является ли эта продукция конкурентоспособной, то есть выдерживающей сравнение с аналогами. Анализируя конкурентоспособность, нужно стараться, прежде всего, определить главных конкурентов, их сильные и слабые стороны.[29]

Особое место в разработке конкурентоспособного товара отводится маркетинговым исследованиям конкурентов и емкости рынка. В результате был проведен комплекс мероприятий по исследованию состояния конкуренции на рынке насосов для ОАО «Промприбор».

Принимая во внимание, что общая номенклатура насосного оборудования, выпускаемая ОАО «Промприбор» насчитывает более 50 наименований различного по назначению, конструктивному исполнению, типоразмерам и т. п., соответственно конкурентов (заводов-изготовителей и их посредников по продажам) на сегодня насчитывается более пятидесяти (включая СНГ, дальнее зарубежье и по России).

Однако из общего числа конкурентов следует выделять и выявлять тех, которые представляют серьезные проблемы на рынке сбыта, т. е., по тем типам (видам) насосного оборудования, за счет которых ОАО «Промприбор» обеспечивает свою производственную жизнедеятельность. Это, в первую очередь, насосное оборудование для нефтяной и нефтеперерабатывающей отраслей, химической и судостроительной отрасли.

По результатам маркетинговых исследований на первое полугодие 2009 года можно составить таблицу 8 по оценке конкурентоспособности продукции ОАО "Промприбор" (в %) в сравнении с ее аналогичной продукцией заводов-конкурентов.

Таблица 8 - Оценка конкурентоспособности насосной продукции ОАО

Заводы- изготовители	г.Владимир "ВЭМЗ"	"Ленинградский насосный завод"	"Катайский насосный завод	"Ливгидромаш"	г. Лебедянь "Лемаз"	г. Сумы "Насосэнергомаш"
ПРОДУКТ Качество Престиж Тех. характеристика Уникальность Право замены Срок службы Гарантийный срок Надежность Удобство эксплуатации Уровень ремонтного обслуживания	4 4 6 6 4 4 5 4 3 2	2 1 1 2 2 1 2 4 1,6 2	3 3 2 4 4 3 3 4 3 4	8 6 8 9 8,2 7 7 7 7 8	6 7 7 5 5 6 6 8 5 3	1 3 1 0 1,5 2 2 1,2 1,5 3
ЦЕНА прейскурантная льготные скидки условия кредита процентные скидки	5 7 5 6,8	3 1 4 5	1 2 1 3	7 9 8,2 8,2	6 5 6,5 7	4 4 3 3,8
КАНАЛЫ СБЫТА прямая доставка; оптов посредники дилеры степень охвата торговые представители	3 5,8 4 5 4	2 3 2 2 1	4 3 3 4 5	8,2 7 8,3 9 8,2	6 4 6 7 7	1 2 1 2 3

Таким образом, исходя из приведенной таблицы 8 можно сделать вывод, что ОАО «Промприбор» занимает далеко не последнее место среди конкурентов по основным факторам конкурентоспособности, но не следует забывать, что для стабильного поддержания такого положения предприятия на рынке необходимо опережать конкурентов в разработке и освоении новой продукции, технологии, дизайна, нового уровня издержек производства, цен, нововведений в системе распределения и сбыта.

Выделяя из этого перечня основных конкурентов, можно оценить конкурентоспособность ОАО «Промприбор», проведя сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Данный сравнительный анализ приведен на рисунке 5.

В части определения (выявления) слабых и сильных сторон конкурирующих фирм отдел маркетинга ОАО «Промприбор» уделяет серьезное внимание рекламной информации конкурентов, а также их участию в выставочных мероприятиях, т.е., непосредственное ознакомление с их изделиями на стендах, а так же - описание и технические характеристики.

Кроме того, сбор и анализ информации от потребителей, эксплуатирующих насосное оборудование. Последнее - наиболее объективная информация о работоспособности и надежности насосного оборудования, выпускаемого конкурирующими фирмами.

Факторы конкурентоспособности	измерители
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ПРОДУКТ
1. Качество
2. Престиж торговой марки
3. Технические параметры
4. Уникальность
5. Право замены изделия
6. Срок службы
7. Гарантийный срок
8. Надежность
9. Удобство в эксплуатации
10. Уровень ремонтного обслуживания
ЦЕНА
Прейскурантная
Льготная скидка
Условия кредита
% скидки с цены
КАНАЛЫ СБЫТА
Прямая доставка
Оптовые посредники
Дилеры
Степень охвата рынка
Торговые представители

Рисунок 5 - Бланк оценки конкурентоспособности ОАО «Промприбор

"ВЭМЗ" г. Владимир

"Ленинградский насосный завод"

"Насосный завод" г. Катайск

ОАО "Промприбор" г. Ливны

"Лемаз" г.Лебедянь

"Насосэнергомаш" г. Сумы

Немало важным фактором определения положения конкурентов на рынке является анализ информации по «Интернет» (торговые площадки, прайс-листы, реклама и т.п.).

Вся информация о конкурентах по специализации ОАО «Промприбор» необходима и используется, как правило, при подготовке для участия в тендерах (конкурсное право).

Итак, можно сделать вывод, что продукция ОАО «Промприбор» является конкурентоспособной по экономическим и техническим показателям конкурентоспособности, таким как: качество, уникальность, срок службы, цена. Но это не означает, что предприятие должно останавливаться на достигнутом, необходимо проводить дальнейшее совершенствование насосной продукции и самой маркетинговой деятельности предприятия, от которой на прямую зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Выпуск товара на предприятии напрямую связан с проблемой состояния рыночного спроса и определения целевого рынка.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ОАО «ПРОМПРИБОР» С ЭЛЕМЕНТАМИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1 Организация эффективной работы ОАО «Промприбор» с поставщиками ресурсов и расчет оптимальных условий поставок

При определении потребности ресурсов используется в основном следующий подход: расчет потребности на основе известного расхода используемых материалов. Определением и прогнозированием потребности в материалах на предприятии занимается служба инженера по снабжению. Коллектив сформирован давно, работают знающие люди, которые знакомы с рынком изнутри, обладают чувством, которому трудно дать определение, но которое дает хорошие результаты прогнозов. Проанализировав потребление за последние годы, а также полагаясь на опыт работников, была определена потребность в трубах, она составила 12 тонн в год.

На предприятии отсутствует необходимость решения задачи «сделать или купить», так как отсутствуют производственные мощности и квалифицированный персонал, необходимые для собственного производства труб; величина потребности и периодичность возникновения в году распределены неравномерно.

После того, как определено, какие материалы и в каком количестве необходимы, решено покупать их на стороне, следует перейти к выбору поставщика.

Выделяют следующие основные этапы выбора поставщика [12]:

- поиск потенциальных поставщиков;

- анализ потенциальных поставщиков;

- выбор поставщика и оценка результатов работы с поставщиками.

Рассмотрим данные этапы более подробно.

При поиске потенциальных поставщиков были использованы следующие методы:

- изучение рекламных материалов (объявлений в средствах массовой информации, фирменных каталогов и тому подобное);

- посещение выставок;

- личные контакты с возможными поставщиками.

В результате чего сформировался следующий список потенциальных поставщиков: «Металлопрокат» (город Москва), «Орелвтормет», ЗАО «Ливныжилпромстрой», ЧП Болычев Геннадий Николаевич (город Ливны). Эта база данных периодически обновляется и дополняется.

Составленный список потенциальных поставщиков проанализируем на основании таких критериев, как: цена, качество, надежность поставки, удаленность поставщика.

«Металлопрокат» - стабильно развивающееся предприятие, но цена за одну тонну труб выше, чем в среднем у других поставщиков, данный поставщик по сравнению с другими расположен достаточно далеко от предприятия.

ЗАО «Ливныжилпромстрой» - поставляет трубы хорошего качества по приемлемым ценам, затраты на поставку минимальны, так как предприятие и поставщик находятся в одном городе.

Орелвтормет - поставщик расположен недалеко, цены на материалы, по сравнению с другими потенциальными поставщиками, низкие, текущие и экстренные заказы выполняет в срок.

ЧП Болычев Геннадий Николаевич - затраты на поставку минимальны, но поставщик не способен постоянно обеспечивать поставку материалов.

Проанализировав данных поставщиков, был выделен более узкий перечень приемлемых поставщиков. Это - ЗАО «Ливныжилпромстрой», «Орелвтормет».

Для окончательного выбора поставщика целесообразно рассчитывать рейтинг поставщика, используя метод балльно-коэффициентной оценки (таблица 9). В рамках данного метода выбирают наиболее важные критерии оценки поставщиков.

Таблица 9 - Расчет рейтинга поставщика

Критерий	Ранг	ЗАО «Ливныжилпромстрой» Баллы	ЗАО «Ливныжилпромстрой» Оценка с учетом ранга	«Орелвтормет» Баллы	«Орелвтормет» Оценка с учетом ранга
Надежность поставки	15%	6	0,9	8	1,2
Цена	20%	5	1,0	7	1,4
Качество	20%	7	1,4	7	1,4
Возможность внеплановых поставок	10%	5	0,5	8	0,8
Условия платежа	10%	7	0,7	8	0,8
Финансовое положение поставщика	10%	4	0,4	6	0,6
Удаленность поставщика от базового рынка	15%	8	1,2	6	0,9
Итого	100%		6,1		7,1

По каждому критерию выделяется несколько степеней проявления признака, каждой из них присваивается соответствующий балл. Помимо этого приведенные признаки ранжируются по степени значимости, для предприятия: сумма всех рангов должна быть равна 1 (100%). После этого поставщики оцениваются по выбранным критериям. Для определения результатов балльная оценка умножается на ранг, после чего полученные данные суммируются.

Как видно из таблицы 9 оптимальным поставщиком для ОАО «Промприбор» является «Орелвтормет».

В настоящее время ОАО «Промприбор» находится в трудном финансовом положении, цены на многие материалы завышены, поставки могут проводиться нерегулярно, на их надежность нельзя полностью положиться. Оплата за материалы производится бартерным путем.

Несмотря на близкое расположение «Ливныжилпромстрой», перевес в сторону «Орелвтормет» произошел из-за того, что:

- цены ниже;

- есть возможность внеплановых поставок;

- заказы выполняет в срок;

- предоставляются кредиты и другие выгодные условия для ОАО «Промприбор».

Расчетная потребность позволяет определить общее количество материалов, которое должно быть закуплено. Однако на логистические издержки предприятия существенное влияние оказывают величина и количество заказываемых партий, то есть параметры поставки. Важнейшими параметрами поставки являются размер заказа и интервал времени между заказами. Задачей закупочной логистики в этой связи является определение размера заказа, обеспечивающего предприятию минимум общих затрат на создание и поддержание запаса по данному виду материальных ресурсов.

Сначала определим оптимальный размер заказа [15]

, (4)

где Q - потребность в материальных ресурсах в год, в нашем случае

Q=12 т = 12000 кг;

С1 - издержки доставки, которые рассчитываются по формуле.

Qi

С1 = стоимость поездки х----------- (5)

?Q

где Qi - потребность в данном материальном ресурсе,

Q - общая потребность в материальных ресурсах.

Стоимость поездки = б •Нб •Цб• Кн.р. , (6)

где б - расстояние туда и обратно,

Нб - норма бензина,

Цб - цена бензина,

Кн.р. - коэффициент нормы расхода, Кн.р. =1,4

Рассчитаем стоимость поездки за трубами в «Орелвтормет»

Стоимость поездки = 300• 0,15 •9,2 •1,4 =586 (рублей)

Qi =12 т,

?Q = 15 т.

Поставив эти данные в формулу 2, рассчитаем С1:

12

С1 = 586 • ----- = 468,8 (рублей)

15

С2 - издержки хранения, которые рассчитываются по формуле:

Стоимость эксплуатации склада количество грузовых мест,

С2 =---------------------------------------------------------------------------- х занятых (7)

Количество занятых грузовых мест единицей запаса

Для ОАО «Промприбор» равно:

43500

С2 = ----- • 76 =27550 (рублей)

120

Подставив значения С1,С2 ,Q в формулу 1, получим:

Следовательно, для ОАО «Промприбор» оптимальный размер заказа равен 0,639 тонн.

Определим интервал времени между заказами:

q

i =Тр • ---, (8)

Q

где Тр - количество дней в периоде, в нашем случае Тр = 265 дня.

Q - потребность на период в данном виде материальных ресурсов, Q=12т.

q - размер заказа, q=0.639.

Подставив значение Тр,q,Q в формулу 5 получим:

0,639

i = 265 • ----- = 14 (дней)

12

Следовательно, интервал времени между заказами равен 14 дней.

3.2 Разработка мероприятий по созданию дилерской сети ОАО «Промприбор» на основе числовой матрицы скидок

Руководством ОАО «Промприбор» на 2011 год была поставлена стратегическая цель вывести предприятие в лидеры на российском рынке по производству насосной продукции.

Одним из главных направлений была выбрана разработка эффективной маркетинговой политики направленной на максимальное увеличение объемов продаж, основным критерием которой является переход на работу по регионам и реализацию продукции через сеть дилеров. В связи с этим был разработан пакет документов, одним из которых является договор на дилерские услуги, неотъемлемой частью которого является порядок сегментирования клиентов по объемам и целям потребления продукции и матрица скидок от действующего прайс-листа, которая в свою очередь связана непосредственно с таблицей сегментирования клиентов. Матрица скидок определяет абсолютную прозрачность ценовой политики предприятия и ставит потребителей в одинаковые условия.

Принятие решения о местоположении дилеров предлагается осуществлять путем оценки альтернативных пунктов размещениями степени достижения поставленных целей дилером на основе относительных критериев.

Для обоснования местоположения предприятия можно применять частичные и общие модели. Частичные модели включают один или два фактора местоположения. Общая модель объединяет совокупность одновременно действующих факторов.

Наиболее распространенной и частичной моделью принятия решения о местоположении дилера является модель транспортных издержек Вебера, в которой затраты на перевозку принимаются пропорционально удаленности от пунктов производства (дилера от ОАО «Промприбор»).

Задача формулируется следующим образом: заданы п мест (пунктов) Р сбыта или приобретения К с соответствующими координатами (Xi, Yi) Удаленность этих пунктов Р от установленного местоположения 8 с координатами (Xi, Yi) составляет, соответственно, ri. Кроме того, известны объемы перевозок аi и постоянные транспортные издержки на единицу количества груза и единицу удаленности С.

Надо определить местоположение S (х, у) для которого транспортные издержки И минимальны:

И = С(a1*r1 + a2*r2 +... + an*ri) > минимум (9)

Соответствующие расстояния (удаленности) в пересечении координат определяются по формуле:

(10)

Отсюда транспортные издержки можно выразить как функцию координат (х, у) местоположения S:

И(х,у) = (11)

которую надо минимизировать. По такой модели предлагается определить макроместоположение дилера. В расширенную частичную модель можно ввести добавочные допущения, которые решаются методами линейного программирования.

Для решения общих моделей размещения возможно применение метода анализа полезной стоимости. Лежащая в основе этого метода система целей многомерной и обладает монетарными и немонетарными параметрами. Альтернативные варианты местоположения оцениваются по степени достижения отдельных критериев. По известным анализируемым вариантам местоположения объекта определяются доход и прибыль, что предполагает однозначное определение поставленной цели.

После взвешивания для каждого критерия разрабатывается шкала и устанавливаются минимальные требования по каждому фактору местоположения. Шкала выбирается таким образом, чтобы можно было внести результаты оценки всех факторов местоположения в одно общее решение, т.е. регистрируются соответствующие предпочтения. Это осуществляется путем задания оценочных норм.

Путем умножения единичных целевых значений на относительные целевые веса и сложения полученных произведений получается общая полезная стоимость цели для альтернативного варианта местоположения. Предпочтение отдается варианту с максимальной стоимостью.

Рассмотрим пример расчетов по ОАО «Промприбор».

В Московской области намечается создать дилерский центр для снабжения региона насосной продукцией с наименьшими затратами. Намечено предварительно два местоположения: А (альтернатива а1 - г. Подольск) и Б (альтернатива а2 - г. Зеленоград).

Решающие цели здесь -- низкие издержки производства (Ц1), долгосрочная надежность рынка (Ц2) и дешевая насосная продукция (Ц3). Другие цели опустим.

На достижение постоянных целей влияют расстояние транспортировки (Ф1), издержки по кооперации (Ф2) и поддержка местными органами власти (Ф3).

Расчеты показывают, что расстояние транспортировки для пункта А (альтернатива а1) в два раза больше, чем для местоположения Б (альтернатива а2), т.е. удвоенное влияние фактора «расстояние» для пункта Б.

Далее необходимо построить матрицу для расчетов (таблица 10).

Цели ранжируются, следующим образом:

- низкие издержки производства (Ц1) = 0,6;

- долгосрочная надежность рынка (Ц2) = 0,2;

- надежная закупка насосной продукции (Ц3) = 0,2.

Влияние факторов на соответствующую цель устанавливается по шкале от 1 до 10 (единичное целевое значение фактора - e11, e12 ..., а относительные целевые веса определяются в долях от единицы по каждому фактору и каждой цели и в чистом виде сводятся в матрицу, приведенную в таблицу 10 и 11.

Таблица 10 - Матрица альтернатив местоположения дилера по продаже насосной продукции в Московской области

Цели	Ц1(расстояние)	Ц2 (рынок)	Ц3 (насосная продукция)
Факторы Альтернативы	Ф1	Ф2	Ф3	Ф1	Ф2	Ф3	Ф1	Ф2	Ф3
а1	e11	e12	e13	e11	e12	e13	e11	e12	e13
а2	е21	е22	е23	е21	е22	е23	е21	е22	е23

e11…e23 - единичное целевое значение фактора (устанавливается экспертами в пределах от 1 до 10).

Таблица 11 - Числовая матрица альтернатив местоположения дилеров по продаже насосной продукции в Московской области

Цели	Ц1(расстояние)	Ц2 (рынок)	Ц3 (насосная продукция)
Факторы Альтернативы	Ф1 (0,8)	Ф2 (0,1)	Ф3 (0,1)	Ф1 (0,1)	Ф2 (0,2)	Ф3 (0,7)	Ф1 (0,6)	Ф2 (0,2)	Ф3 (0,2)
а1	5	8	7	6	4	5	8	2	9
а2	10	4	5	8	6	3	5	2	3

После оценки влияния факторов представленные экспертами точечные числа перемножаются с фактор-весами (при Ф), складываются и перемножаются с соответствующими весами каждой цели (Ц). Результаты расчетов полезной стоимости:

а1 =(5* 0,8 + 8* 0,1 + 7* 0,1) * 0,6 + (6* 0,1+4* 0,2 + 5* 0,7)* 0,2 + (8* 0,6 + + 2* 0,2 + 9* 0,2)* 0,2 = (4 + 0,8 + 0,7)* 0,6 + (0,6 + 0,8 + 3,5)* 0,2 + (4,8 + + 0,4+1,8)* 0,2 + 5,5* 0,6 + 4,9* 0,2 + 7,0* 0,2 = 3,3 + 0,98+1,4 = 5,68

а2=(10* 0,8 + 4* 0,1+5* 0,1)* 0,6 + (8 * 0,1 + 6* 0,2 + 3* 0,7)* 0,2+ (5* 0,6 + + 2* 0,2 + 3* 0,2)* 0,2 = (8 + 0,4 + 0,5)* 0,6 + (0,8 + 2,2 + 2,1)* 0,2 + (3 + 0,4 + + 0,6)* 0,2 + 8,9* 0,6 + 4,1* 0,2 + 4,0* 0,2 = 5,34 + 0,82 + 0,8 = 6,96

Следовательно, местоположение а2 (Б) более целесообразно, чем местоположение а1 (А). Для расчетов могут использоваться и другие методы.

Параллельно с созданием дилерской сети предлагается организовать службу сервиса на ОАО «Промприбор».

Создание полномасштабной службы сервиса ОАО «Промприбор» вызвано определенными условиями. Во-первых, - это значительные размеры производства и сбыта; во-вторых, особенности производимой продукции; в-третьих, значительный территориальный охват сбытовой деятельностью.

Структуру службы сервиса предполагается представить центральным и периферийным аппаратом. Последний максимально приближен к основным местам эксплуатации приобретаемой у ОАО «Промприбор» насосной продукции.

Центральная служба (отдел) сервиса предполагается создать из подразделений: инженерного (технического), планирования производства насосной продукции и технического обучения. Задача инженерного подразделения -сбор и обработка технической информации, необходимой для решения вопросов, связанных с выпуском новых насосов и совершенствованием существующих. Подразделение по планированию производства насосной продукции будет участвовать в исследовании рынков, давать рекомендации о производстве новых и модернизации существующих насосов. Подразделение технического обучения будет проводить курсы повышения квалификации персонала ОАО «Промприбор» и покупателей, разрабатывать учебные материалы.

Для производителей бытовой техники («Ручеек», «ВЦП», «ЦВЦ») предлагается несколько иная структура службы сервиса: добавляются под разделение (отдел) запасных частей и подразделение периферийных сервисных комплексов.

В периферийный сервисный комплекс (центр), работа которого будет направлена на определенный район страны, будут входить пункты технического обслуживания, передвижные мастерские, сервисные автомобили, склады запасных частей и классы (стационарные или передвижные) для обучения персонала покупателей насосной продукции.

Структура и функции сервис-центра зависят от характера обслуживаемого оборудования и масштабов деятельности.

В настоящее время все более широкое распространение получает диагностика состояния насосной продукции с помощью специальной аппаратуры.

Диагностическая работа выделяется в специализированное направление деятельности сервисного центра.

Техническая диагностика, как полагают, эффективнее планово-предупредительных осмотров и ремонтов уже потому, что работы ведутся только «по потребности» и лишь в случае аномальных отклонений.

Что касается технической документации, то все более назревает необходимость её публикации, помимо русского, на других языках. Следует также придерживаться международной практики публикации технической документации на языках стран «дальнего зарубежья».

Итак, разработка эффективной маркетинговой политики явилось необходимым условием выхода в лидеры на российском рынке насосной продукции. Основной задачей этой политики является создание дилерской сети и полномасштабной службы сервиса, способствующей увеличению объемов продаж, экономии денежных средств в результате сокращения затрат на командировочные, повышение имиджа предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношении. Новые требования к построению и поведению организации предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функции и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ.

Таким образом, изучение теории организации призвано качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и в конечном счете - к их адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая конкретную организацию необходимо постоянно помнить о взаимосвязи внутренней и внешней среды и грамотно оценивать все сильные и слабые стороны предприятия.

В результате проведенного финансово-экономического и аналитического анализа ОАО «Промприбор» определились основные элементы внутренней и внешней среды, на которые руководству предприятия следует обратить особое внимание.

Поведение персонала предприятия рассматривается как его внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы могущие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы на ОАО «Промприбор» возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации. Наиболее рациональными действиями в этом случае являются создание благоприятного микроклимата на предприятии, обеспечение безопасного труда на ответственных и сложных участках производства, формирование эффективной кадровой политики и системы социального обеспечения.

В отношении внешней среды ОАО «Промприбор» следует отметить, что теоретически открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут.

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

На основании проведенного комплексного анализа и оценки факторов внешней и внутренней среды был предложен ряд мероприятий по совершенствованию предпринимательской деятельности ОАО «Промприбор».

1. Проведен анализ среды предприятия с помощью матрицы SWOT, что позволило выявить сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы во внешней среде.

2. На этой основе проведен анализ работы с поставщиками и рассчитаны оптимальные условия поставок: оптимальный размер заказа 0,639 т. с интервалом времени поставок 14 дней, что обеспечит бесперебойную работу производства и создаст необходимый уровень запасов ресурсов на непредвиденные обстоятельства.

3. Предложена методика проведения анализа конкурентоспособности продукции, которая наиболее объективно отражает состояние предприятия на рынке и его конкурентные позиции, т.к. применяются различные статистические показатели.

4. С целью создания эффективного товародвижения и максимального удобства для покупателей разработаны мероприятия по созданию дилерской сети ОАО «Промприбор». Существующая схема реализации продукции имеет ряд существенных недостатков. В этой связи можно предложить иной алгоритм реализации продукции ОАО "Промприбор", основанный на результатах маркетинговых исследований самого предприятия, цель которого - создание устойчивого и эффективного рынка сбыта насосной продукции. Суть предлагаемой схемы сбыта продукции заключается в организации дилерской системы по регионам и использование дилеров конкретного региона аккумулирующим звеном выявления и последующего удовлетворения спроса потребителей (заказчиков) продукции. Условный экономический эффект от реорганизации отдела маркетинга для работы по регионально-дилерской схеме составит не менее 23 млн. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 120с.

Акулич И.А., Демченко Е.В. Основы маркетинга: Учебное пособие. - Лен.: Высшая школа , 2008. - 245с.

3. Андрианов В.Е. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист.- 2010.- № 10. - с.15

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. Ред. И авт. Предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2009. - 258с.

5. Безруков В.Е., Матросова Е.Л. Приоритеты развития экономики и его условия // Вопросы экономики.- 2009.- №1 - с.26

6. Беляева А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 130с.

7. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учебное пособие. Сыктывкар, 2011. - 230с.

8. Босатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 156с.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 350с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гордарика, 2011. - 358с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 2008. - 190с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Экономика, 2009. - 125с.

13. Гвишиани Д.Н. Организация и управление. - Изд. 3-е, перер. - М.: Изд. МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 250с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 150с.

15. Голубков Е.Н. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкуретной борьбе // Маркетинг. - 2011.- №1. - с.28

16. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков, Е.Н. Голубков, Е.Н. Голубкова, В.Д.Секерин; Общ. Ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 2009. - 460с.

17. Даблаев В.Л. Теория организаций. - М.: Ин-т молодежи, 2009.- 280с.

18. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организации и основы внутрифирменного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб.гос.ун-та, 2009. - 280с.

19. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 частях. Ч.2 Тактическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание» 2010. - 360с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 2008. - 450с.

21. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М, 2009. - 260с.

22. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. Пермь: ПГУ, 2008. - 190с.

23. Маркетинговый анализ: Учебник/ Под ред. А.И.Ковалева и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 350с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 570с.

25. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 320с.

26. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: учебное пособие для ВУЗов - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 2010. - 272 с

27. Поршнев И.Н. Управление организацией. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 240с.

28. Рогожин С.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во МГУ, 2008.- 250с.

29. Рыночная экономика: Учебник. - М.: «Соминтек», 2007. - 150с.

30. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 248с.

31. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17 модульная программа для менеджеров. Модуль 2. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 540с.

32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 360с.

33. Экономика предприятия: Учебник / под редакцией Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга , 2010. - 250с.

34. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / под редакцией А.П.Градова. - СПб.: Спец.лит., 2009.- 460с.

35. Экономико-математические методы и прикладные модели: Учебное пособие для ВУЗов / Под редакцией В.В.Федосеева - М.:ЮНИТИ , 2009. - 280с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура ОАО «Промприбор»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Структура товарной продукции ОАО «Промприбор»

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Коммуникативное пространство ОАО «Промприбор»

Размещено на Allbest.ru