Разработка механизма (метода) эффективного взаимодействия организации с внешней средой (по материалам ОАО "Промприбор")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Разработка механизма (метода) эффективного взаимодействия организации с внешней средой

(по материалам ОАО «Промприбор»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

1.1 Концептуальные основы организации как открытой системы

1.2 Внешняя среда организации: общая характеристика и анализ ее факторов

1.3 Особенности взаимоотношений организации с внешней средой

2. Оценка эффективности взаимодействия ОАО «Промприбор» с внешней средой

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Промприбор» за 2007-2009 год

2.3 Анализ факторов внешней среды ОАО «Промприбор»

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ОАО «ПРОМПРИБОР» С ЭЛЕМЕНТАМИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1 Организация эффективной работы ОАО «Промприбор» с поставщиками ресурсов и расчет оптимальных условий поставок

3.2 Разработка мероприятий по созданию дилерской сети ОАО «Промприбор» на основе числовой матрицы скидок

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Целью данной курсовой работы является всестороннее изучение принципов построения организации как открытой системы и их практическое применение на реальном предприятии.

Объектом исследования выступает Ливенское ОАО «Промприбор», специализирующееся на выпуске продукции для нефтеперерабатывающего комплекса.

Предмет исследования предполагает анализ взаимодействия предприятия с элементами внешней среды.

Постановка цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть черты и свойства организации как открытой системы;

- изучить характеристики элементов внешней и внутренней среды на примере конкретного предприятия;

- провести комплексный анализ влияния внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия и представить динамику основных финансовых показателей;

- на основе полученной информации разработать рекомендации по внедрению методики анализа конкурентоспособности продукции исследуемого предприятия;

- предложить мероприятия по совершенствованию взаимодействия предприятия с внешней средой с целью улучшения результатов предпринимательской деятельности.

Исходные положения исследования представлены бухгалтерской отчетностью ОАО «Промприбор» за 2008-2010 г., уставными документами предприятия, аналитическими данными, собранными в процессе написания работы, статистической информацией.

Теоретические основы управления организацией нашли свое отражение в различных учебниках по менеджменту и теории организаций. Приоритетными можно назвать учебное пособие Мильнера Б.З. «Теория организаций» и работу Виханского О.С., Наумова А.И., которые являются базовыми.

Аналитическая часть написана с применением методов экономико-математического и факторного анализа, а также с использованием статистических данных с исследуемого предприятия.

Новизна и практическая значимость проводимого исследования заключаются в том, что на отечественных предприятиях не практикуется целенаправленное изучение и анализ внешней среды с использованием специфических методик западных специалистов. Исследования носят нерегулярный и спонтанный характер, нет разработанной и действующей методики. Поэтому предлагаемые мероприятия по совершенствованию взаимодействия с внешней средой имеют конкретный характер и могут быть применены на исследуемом предприятии.

1. Теоретические аспекты совершенствования взаимоотношений промышленного предприятия с внешней средой

1.1 Концептуальные основы организации как открытой системы

внешняя среда дилерская сеть

Развитие производства в начале 20-го века по-новому постановило вопрос об управлении. Совершенствование техники и новые технологии, рост масштабов производства резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. В 50-60 годы в центре внимания стояла организационная структура управления. Новая парадигма была основана на системном подходе к управлению производством. Наибольшее распространение этот подход получил в США. Фирма рассматривается как система, то есть совокупность взаимодействующих элементов, связанных единой целью, имеющая определенную структуру и иерархичность. В качестве элементов, характеризующих внутреннюю область системы, выступают подсистемы.

Только существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивает использование системного подхода.

По типу взаимодействия с внешней средой выделяют закрытые и открытые системы.

Любая организация может быть представлена как «открытая система», встроенная во внешний мир. Она создается на основе сознательного объединения людей, деятельность которых направлена на достижение определенных целей.

Современные организации, в первую очередь, рассматриваются как социально-экономические системы, которые обладают рядом особенностей:

а) целесообразностью, то есть все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;

б) сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей;

в) гибкостью структуры, которая заключается в своевременной адаптации к измерениям внешней среды.

Главные предпосылки успеха организации лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно вживается во внешнюю среду и приспосабливается к ней.

Таким образом, системный подход к управлению означает, что все внутренние построения системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды.

Нормальная жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов [5]:

-получение из внешней среды природных ресурсов, энергии, кадров;

-производство определенного продукта;

-доведение продукта до потребителя, то есть передача во внешнюю среду.

Не существует ни одной организации, которая бы не имела внешнего окружения и не взаимодействовала с ним. Но следует учитывать и внешнюю среду организации, ее сильные и слабые стороны, которые создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки активно взаимодействуют с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Таким образом, организацию можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1), которая иллюстрирует поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который в свою очередь, продается заказчику. [9].

Финансовые органы

Рабочая сила

Поставщики

Рисунок 1 - Схема организации как открытой системы

Степень разграничения открытой или закрытой системы меняется в рамках системы. Открытая система может стать более закрытой, если контакты с окружение уменьшаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение.

На рисунке 2 представлена модель организации как открытой системы.



Рисунок 2 - Модель организации как открытой системы [10]

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и системный выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.д. Однако, открытые системы имеют ряд специфических черт - это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

1.2 Внешняя среда организации: общая характеристика и анализ ее факторов

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Таким образом, внешняя среда - это совокупность переменных, которые находятся за пределами организации. В нее входят не только конкретные люди, организации-конкуренты, поставщики, правительственные акты, законодательство, общественные взгляды, ценности т т.д. [4] Все эти факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Внешняя среда является источником, снабжающим организацию необходимыми ресурсами. Но всегда существует возможность того, что организация может не получить их. Это может ослабить потенциал организации и привести к негативным последствиям.

Поэтому в настоящее время, в связи с многочисленными измерениями во внешнем окружении, руководители организаций должны уделять внимание взаимодействию с окружением, развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Особое значение имеет изучение внешних факторов, которые в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны организации, так, как формируют среду, в которой она функционирует. Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внешних факторов при принятии управленческих решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации в целом.

С точки зрения степени влияния факторов на организацию можно выделить две группы [3]:

Первая группа факторов характеризует среду прямого воздействия. Это означает, что организация испытывает на себе их непосредственное влияние, но в то же время воздействует на них. К этим факторам относятся:

-поставщики природных, трудовых ресурсов, материалов, капитала;

-потребители;

-конкуренты;

-законы и государственные акты.

Вторая группа факторов - это среда косвенного воздействия, которая не может оказывать немедленного влияния на организацию, однако сказывается на ее деятельности.

К этим факторам относятся:

-состояние экономики;

-политические измерения;

-социально- культурная сфера;

-научно- технический прогресс;

-международные события.

Анализ внешней среды - это оценка состояния и перспектив развития организации. Анализ служит инструментом, помогающим разработать стратегию, проконтролировать факторы и определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ поставщиков помогает выявить те аспекты их деятельности, которые существенно влияют на эффективность работы организации и на себестоимость и качество готовой продукции. Стабильная работа организации во многом зависит от поставщиков. Поэтому при их выборе следует обратить внимание на следующие факторы [12]:

1) уровень специализации поставщика;

2) стоимость поставляемого товара;

3) гарантия качества товара;

4) временной график поставки;

5) пунктуальность и обязательность при выполнении условий договора.

Анализ потребителей позволяет организации лучше узнать мнение покупателей в отношении качества, количества и стоимости производимого организацией товара. При изучении потребителей важно учитывать из демографические характеристики, социально-психологические особенности, а также уровень платежеспособности.

Для организации очень важно изучение конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон. На этой базе организация строит стратегию конкурентной борьбы. Особое внимание следует уделить специализации в производстве продукта; использованию локальных особенностей, дающих преимущества в конкуренции; снижению издержек за счет экономии от большого объема производства, а также контролю над каналами распределения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, организация должна обладать не только производственным, но и достаточно высоким интеллектуальным потенциалом.

Анализ рынка рабочей силы позволят организации получить сведения о кадрах необходимой специализации и квалификации, нужных в работе фирмы. Приоритетное место в этом направлении отведено профсоюзу.

Факторы косвенного воздействия не так заметено влияют на функционирование организации. Однако при разработке стратегии следует учитывать и их.

Состояние экономики помогает понять принципы формирования и распределения ресурсов. Важно учитывать темпы инфляции или дефляции, уровень безработицы, величину ВНП, процентную ставку, стабильность национальной валюты, а также структуру населения, уровень образования потенциальных работников и величину заработной платы. Но следует помнить, что эти факторы могут для одних организаций представлять угрозу, а для других, являться прекрасной возможностью для развития.

Некоторые аспекты политической обстановки имеют для руководителя особое значение. В настоящее время правительство активно принимает участие в деловых вопросах. Принимаемые им программы направлены на развитие и регулирование различных отраслей экономики, регионов страны. Поэтому руководителю необходимо внимательно следить за изменениями в законодательстве, принятии новых законов и правовых норм, регулирующих экономические процессы.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть развитие науки и техники. Это дает организации дополнительные возможности при производстве новых видов продукции, а также для усовершенствования и модернизации уже выпускаемых товаров или услуг. Но прогресс науки и техники может привести к крайне негативным последствиям для фирмы. Не сумев адекватно прореагировать в сложившейся ситуации и опоздав с модернизацией, многие фирмы и организации оказываются не конкурентоспособными и теряют свою долю рынка.

Факторы социального поведения характеризуются отношениями людей к работе, их ожиданиями и нравами, разделяемыми ценностями. Эти факторы не только взаимодействуют с другими факторами внешней среды, но и вызывают изменения во внутренней среде. Поэтому для организации очень важно отслеживать возможные социальные изменения.

Эффективность организации оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способность к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются «входы» в систему, т.е. ресурсы, полученные из окружающей среды.

Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

Взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды организации представлена на рисунке 3 [10].

Внутренняя среда организации является источником жизненной силы организации, помогает ей существовать и функционировать, дает возможность выжить, а определенных условиях.

Таким образом, внутренние факторы формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой, обеспечивают достижение стоящих перед ней целей. В связи с этим изменение одного или нескольких факторов одновременно вызовут необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Рисунок 3 - Соотношение внутренней и внешней среды организации

В тоже время может стать причиной проблем, а в некоторых случаях даже гибели организации, поскольку всегда существует вероятность того, что организация может не получить необходимые для ее функционирования ресурсы из внешней среды. Это может ослабить потенциал организации и привести к негативным последствиям.

1.3 Особенности взаимоотношений организации с внешней средой

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются [8]:

- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение собраний и? обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса [3]:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.

В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием факторов, которые оказывают непосредственное влияние на производство товаров и услуг и в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые, трудовые и материальные ресурсы, интеллектуальный потенциал, объем и качество работ.

В этой системе особое место занимает культура организации. Она представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения. Культура организации влияет не только на людей, но и на процессы и результаты из совместной деятельности. Очень важно помнить о людях, работающих в организации. Поэтому руководителю следует учитывать все индивидуальные особенности, потребности и ожидание работников. Правильный подход поможет соединить цели каждого работника с целями организации в целом.

Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов», т.е. в ту продукцию или услуги, ради производства которых создано предприятие. Помимо трудовых, материальных и денежных, в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представлены в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятия.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организаций, они не всегда находятся под прямым контролем руководства, поскольку организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

Эффективность организации оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способность к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются «входы» в систему, т.е. ресурсы, полученные из окружающей среды.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

2. Оценка эффективности взаимодействия ОАО «Промприбор» с внешней средой

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

Ливенское ОАО «Промприбор» сформировалось и получило развитие на основе завода жидкостных счетчиков, первое здание которого было построено 25 декабря 1960 г., а начало хозяйственной деятельности отмечено 14.07.61 г. В 1978 г. из завода и СКТБ было образовано производственное объединение «Промприбор».

ОАО «Промприбор» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 24.04.1994 г. № 218 по адресу : 303800 , г.Ливны, ул.Мира 40 . Регистрационный номер - 000181.

Уставный капитал Общества на 01.01.2001 г. - 35 276 000 рублей. Номинальная стоимость одной акции - 300 рублей. Количество акций, выпущенных акционерным обществом - 117 390 шт., в том числе привилегированных акций типа «А» 29 348 шт., обыкновенных - 88 042 шт.

Первоначально объединение было специализировано на разработке и производстве приборов контроля и регулирования технологических процессов для учета нефтепродуктов и запасных частей к ним, производство крепежных изделий и товаров народного потребления. В 1992 - 1993 г.г. в связи с распадом СССР в объединении была организована работа по освоению электродвигателей малогабаритных для комплектования различных бытовых механизмов, электродвигателей для выпуска своей продукции, асинхронных, взрывозащищенных электродвигателей серии АИМ и электродвигателей асинхронных общепромышленного исполнения серии АИС.

Акционерное общество занимает территорию 292 538 кв.м, имеет железнодорожные подъездные пути .

Производственные мощности состоят из семи отдельно стоящих корпусов, построенных из сборного железобетона суммарной площадью 60 520 кв.м.

Вспомогательные площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из девяти корпусов площадью 16 516 кв.м.

Первого августа 1999 г. линейно - функциональная организационная структура ОАО «Промприбор» была реорганизована в продуктовую структуру управления, состоящую из пяти основных производств:

производство электродвигателей;

производство измерительной техники;

производство установок налива;

производство метизов и насосов;

производство ТНП.

Структура управления ОАО «Промприбор» с указанием основных организационно - производственных и управленческих подразделениях указана в приложении А.

В настоящее время деятельность ОАО «Промприбор» осуществляется в области разработки, производства и реализации на внутреннем и внешнем рынке продукции производственно - технического назначения и товаров народного потребления.

Номенклатура выпускаемых изделий, отраженная в прайс-листах ОАО «Промприбор», выглядит следующим образом:

- топливораздаточные колонки и пульты к ним;

- оборудование для налива, слива и учета нефтепродуктов;

- счетчики для учета нефтепродуктов и других жидкостей;

- преобразователи и фильтры для счетчиков жидкости;

- ротаметры для измерения расхода жидкости и газа;

- электронасосы консольные моноблочные;

- насосы бытовые однофазные для перекачки воды;

- электродвигатели.

Кроме этого, предприятие, используя отходы основного производства, производит приборный крепеж, автомобильные запчасти и принадлежности, а также кухонные наборы, термосы, чайники из нержавеющей стали, предметы домашнего обихода из пластмасс и метала и др.

Выделение основных пяти производств и товарная ориентация службы маркетинга ОАО «Промприбор» позволяет успешнее решать и реализовывать цели предприятия по определенной товарной номенклатуре, облегчает руководство действиями маркетологов. Это оправдывает себя, поскольку номенклатура изделий неоднородна, а номенклатурная позиция представлена различными модификациями.

Разнообразие ассортиментных позиций объясняется функциональными возможностями изготавливаемой продукции, техническими характеристиками приборов и, что самое важное требованиями конкретных покупателей. Специфика производства такова, что на ОАО «Промприбор» выделяют следующие группы потребителей:

- предприятия нефтегазоперерабатывающего комплекса;

- нефтебазы;

- строительные организации;

- организации электроэнергетического комплекса (ТЭС, ГРЭС, АЭС, ТЭЦ и др.);

- предприятия химической и нефтеперерабатывающей промышленности.

Потребитель является самым важным звеном в цепочке микросреды предприятия. Он не зависит от существования производителя, наоборот, предприятие зависит от него. Потребитель представляет собой предмет деятельности предприятия, с которым не спорят и не соперничают. Задача предприятия-производителя заключается в том, чтобы, удовлетворяя потребности потребителя наилучшим образом, достичь необходимого уровня эффективности рыночной деятельности предприятия.

При недооценке отношений с поставщиками возможна потеря объема сбыта в краткосрочный период, а в долгосрочном - потеря доверия к предприятию со стороны поставщиков и клиентов. Целесообразно изучать возможности различных поставщиков с целью отбора наиболее надежных и экономичных.

ОАО «Промприбор» сотрудничает со следующими странами СНГ:

Республика Карелия, Республика Коми, Республика Адыгея, Татарстан, Марий Эл, Удмурдская, Республика Казахстан, Республика Беларусь, Украина.

Основными потребителями электродвигателей на 2010 год являются:

1. ООО ТД «Энегроспецкомплект» г. Москва

2. ООО «Финансовый Консультант» г. Горноалтайск

3. Кей Индастри Технолоджи г. Москва

4. Сибирская Машинная Компания г. Томск

5. ЗАО ТД «НЭМЗ» г. Новосибирск

6. ООО «Панда-1» г. Киев

7. АОЗТ «Келет» г. Алмата

Основными покупателями оборудования для нефтебаз на 2010 год являются:

1. ОАО “Славнефть-Костроманефтепродукт» г. Кострома

2. ОАО «Воронежнефтепродукт» г. Воронеж

3. ООО «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» г. Липецк

4. ОАО «Липецкнефтепродукт» г. Липецк

5. ОАО «Амурнефтепродукт» г. Благовещенск

6. ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» г. Котово

В последнее время спрос на продукцию предприятия периодически растет, что объясняется привлекательностью цен и большим выбором модификаций и исполнений по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. О том, как изменился товарный выпуск за последние семь лет свидетельствует динамика объема товарной продукции 2004 - 2010 , представленная в таблице 1 .

Таблица 1 - Динамика объема выпуска товарной продукции

Период (год)	Объем выпуска (тыс.руб.)
2004	10 489
2005	29 536
2006	32 898
2007	44 437
2008	44 570
2009	82 859
2010	203 977

Период 2004 - 2006 г. характеризуется незначительным увеличением объема выпуска всего до 32 898 тыс. рублей. За два последующих года (2007- 2008 г.) положение остается относительно стабильным, резких скачков не прослеживалось. Это связано с причинами, характерными в тот период для экономики страны в целом: кризис неплатежей, спад инвестиций, налоговая нестабильность, кризис банковской системы. Однако к 2010 г. предприятию удалось преодолеть кризис, и в результате объем производства в действующих ценах увеличился в 4,5 раза по сравнению с 2009 г. Это объясняется увеличением спроса на продукцию ОАО «Промприбор» на внутреннем рынке.

Данные о выпуске товарной продукции в 2010 году и структурный анализ представлены в таблице 2.

По ряду изделий: счетчики жидкостей и установки налива автоцистерн ОАО «Промприбор» является монополистом, производство и продажа их высокорентабельные (до 62%), что объясняется низкими затратами на их изготовление за счет эффекта масштаба. По таким изделиям как электродвигатели, насосы, топливораздаточные колонки имеется высокая степень конкуренции и высокая эластичность спроса по ценам. При этом доля изделий ОАО «Промприбор» в общем объеме рынка выглядит следующим образом: ТРК - 9%; электродвигатели - менее 5%; насосы - 3%.

В настоящее время объем экспортных поставок в страны СНГ незначительный и составляет всего 6% от объема реализации. Однако следует учитывать, что электродвигатели и насосы являются относительно новой для ОАО продукцией.

Таблица 2 - Сведения о выпуске товарной продукции по ОАО «Промприбор» за 12 месяцев 2010 г (в тыс.руб.)

	Объём 2010 г	Уд.вес %	Объём 2009 г	Уд.вес %
Приборы, всего	254521,2	67,7	200223,8	70,7
В т.ч.
- запасные части	27888,6	11,0	29116,1	14,5
- счётчики, расходомеры, уровнемеры	58108,6	22,8	39347,0	19,7
- установки и оборудование для слива-налива автоцистерн, ж.д.цистерн	139136,5	54,7	109865,8	54,9
- колонки топливораздаточные, оборудование для оснащения автоцистерн	29387,3	11,5	21894,9	10,9
Электродвигатели	56877,2	15,1	42441,9	15,0
Насосы	46077,6	12,3	24742,0	8,7
ТНП (без электродвигателей)	9131,0	2,4	6729,0	2,4
Метизы	2662,6	0,7	2989,7	1,1
Прочая продукция	6567,8	1,7	6060,4	2,1
Итого товарной продукции	375837,4		283186,8

Структурный анализ выпускаемой продукции представим в виде диаграмм (Приложение Б).

Анализ рынка показывает, что покупателями установок налива АСН, перекачивающих установок УПН, установок слива нефтепродуктов УСН являются нефтебазы. Общее количество которых по России и странам СНГ составляет более тысячи. Каждая нефтебаза в среднем имеет 6 - 15 установок, срок службы которых 15 - 20 лет. Анализ продаж 2009 - 2010 г.г. показал, что установки АСН, УПН и УСН закупались в основном только для вновь строящихся объектов. Ожидаемая потребность будет возникать только на замену изношенным. Возможно возникновение потребности только в установках, осуществляющие качественно новые технологии перелива, учитывающие все требования по экологии, пожарной безопасности и достоверности учета.

Потребителями топливораздаточных колонок (ТРК) являются АЗС, принадлежащие нефтяным компаниям, различным ведомствам, частным лицам, а так же Министерству обороны. Основными особенностями, выгодно отличающими ТРК от продукции конкурентов, являются ее низкая себестоимость, точность, надежность в работе, удобство в обслуживании. Анализ продаж показывает, что потребность в ТРК будет увеличиваться, как за счет строительства новых АЗС, так и за счет переоборудования уже действующих.

В результате в 2008 г конструкторский отдел ОАО «Промприбор» завершил работу над созданием двухпостовой колонки. Использование двухшланговых или многошланговых колонок позволяет рационально распределить площади АЗС. Сейчас предприятие выпускает до 60 таких колонок в месяц.

Потребителями взрывоопасных электродвигателей являются в основном нефтеперерабатывающие заводы, газокомпрессорные станции, лакокрасочные производства. Рост заказов на электродвигатели обусловил увеличение их выпуска за три последних года более чем в 6,5 раз.

Конкурентная среда ОАО «Промприбор» в основном затрагивает производство насосов и электродвигателей, качество которых на данный момент уступает основным производителям, но цена на порядок ниже. Основными конкурентами являются:

- НПО АЗТ г. Серпухов (ТНК);

- ОАО «Щелковский насосный завод»;

- ОАО «Ливгидромаш»;

- Крюковский вентиляторный завод (электродвигатели).

Организация материально-технического снабжения в ОАО «Промприбор» находится в ведении директора по снабжению, который координирует работу по поиску поставщиков материалов и комплектующих, заключает договоры на поставку, участвует в разработке планов материально-технического снабжения и планов перевозки грузов, осуществляет связь и организует погрузочно-разгрузочные работы.

Находящийся в непосредственном подчинении ОМТС и К занимается составлением календарных планов поставки за месяц по следующим группам:

- группа металлов (листы, калибровка, прутки, трубы, ленты);

- вспомогательная группа (лакокрасочные изделия, бензин, смола, химикаты);

- группа комплектующих изделий (электробытовые приборы, конденсаторы, транзисторы, трансформаторы).

На основании имеющегося дефицита материалов ведется поиск поставщиков и заключаются с ними договоры на поставку, что достигается путем широкого применения прямой почтовой рассылки, для налаживания деловых связей со своими реальными и потенциальными заказчиками.

Из «Промышленного Оптовика» и других источников выбираются поставщики и распределяются по группам:

1) чугун - АО «Тула - Талнах», АО «Металист» г. Качганар;

2) сталь - ООО «Комтех» г.Ростов , АО «Петросталь», «Трубосталь» г.Орел; «Меткомбинат», г. Липецк;

3) силумин - завод «СОЖ» г. Пермь; «Вереск» г. Москва;

4) подшипники - ООО «Дивос», г. Ижевск; Чайковский НИИ «ТЭМ»;

5) химия - Новомосковский «Азот»;

6) краски - «ЛКЗ» г. Котовск;

7) нефтепродукты - «Лукоил», г. Минск.

Расчеты по договорам поставки осуществляются путем проведения взаимозачетов и бартера, а также по предоплате.

ОАО «Промприбор» контактирует в той или иной степени со следующими типами контактных аудиторий:

- широкая публика:

1. финансовые контактные аудитории (Ливенский филиал Орловского социального банка, банк «Менатеп»);

2. правительство;

- местные контактные аудитории:

1. внутренняя контактная аудитория (служащие предприятия);

2. местная контактная аудитория (профсоюз).

Предприятие не в состоянии контролировать изменения во внешней среде, но может менять свою политику маркетинга. Поэтому необходимо следить за изменениями, происходящими в макросреде. Источниками информации являются газеты, журналы, телевидение, различные публикации и так далее.

Факторы внешней среды ОАО «Промприбор»:

- природные (уровень развитости, использования потенциала природных ресурсов; источники топливно-энергетических ресурсов и сырья; развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности использования запасов топлива, энергии и сырья);

- демографические (рождаемость, смертность, численность населения);

- экономические (финансовое положение рабочих, служащих, пенсионеров; показатели финансово-кредитной системы; инфляция; развитость системы налогообложения);

- политико-правовые (развитость правовой защиты населения и законодательства;

- научно-технические (состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых отраслях экономики; степень внедрения новых технологий; показатели экономической и технической безопасности существующих и перспективных технологий).