Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	ВЕС
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
При имеющихся финансовых возможностях реклама в магазине практически не используется				+				+
Средний уровень цен по сравнению с конкурентами		+					+
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания)	+					+
Высокая рентабельность		+				+
Финансовая стабильность		+				+
Большой ассортимент продукции элементов декора	+					+
Высокое качество реализуемого товара			+			+
Хорошая мотивация персонала			+				+
Широкая известность фирмы		+					+

Компании следует особое внимание уделить вопросам управления персоналом и кадровой политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса, для этого необходимо создать действенную систему управления и мотивации труда.

Трудовой коллектив ИП Евстигнеев Н.С. составляют все граждане, которые своим трудом участвуют в его деятельности на основании трудового договора. Полномочия трудового коллектива определяются законодательством РФ. ИП Евстигнеев Н.С. обеспечивает работникам условия труда в соответствии действующему законодательству и заключенным контрактам, осуществляет оплату труда на уровне не менее чем установлено законодательством. Рабочие подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке, установленном законодательством.

Деятельность любого предприятия зависит от рациональности его организационной структуры, которая представляет собой его состав и взаимосвязь подразделений (отделов, цехов, бюро, лабораторий) и отражает функциональные связи между ними. Организационная структура для каждого предприятия зависит от ряда факторов, а именно: типа производства, его специализации и масштаба, сложности продукции и т.д., что говорит о том, что единой организационной структуры для всех промышленных предприятий не существует.

2.2 Анализ финансовых показателей «Banglight»

Анализ основных показателей ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» позволит определить общее направление развития ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Рассчитаем основные технико-экономические показатели малого предприятия (см. Таблицу 7).



Таблица 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Показатель	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
Годовой объем услуг, руб.	362552	4073885	5078418
Численность работающих, чел.	11	12	14
Производительность труда, руб.\чел.	311119	339490	362744
Годовой фонд оплаты труда, руб.	2733236	2981712	3246789
Себестоимость услуг за год	2366540	4000081	3234195
Средняя себестоимость единицы услуг, руб.	522	982	764
Средняя цена одной единицы услуг, руб.	1100	1000	1200
Прибыль от продажи услуг за ед., руб.	17	18	104
Прибыль от продаж годовая, руб.	48552	73804	438452
Стоимость основных фондов, руб.	495000	495000	507000
Рентабельность услуг, %	2	2	9
Коэффициент фондоотдачи	7	8	10
Количество услуг	3522	4073	4233

Средняя себестоимость услуги определяется делением общей себестоимости услуг на их количество за период. По расчетам в таблице можно сделать вывод о том, что в 2011 году у малого предприятия значительно вырос показатель выручки от реализации услуг - на 25%. Численность работников малого предприятия выросла на 2 специалиста и составила в конце 2012 года - 14 сотрудников.

Производительность труда на предприятии имеет отрицательное значение. Годовой фонд оплаты труда работников вырос на 8%. Положительно деятельность ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» характеризует снижение себестоимости услуг. Себестоимость всех услуг за год снизилась на 19%. А себестоимость одной услуги - на 22%. При этом цена на услуги малого предприятия выросла на 20%.

Для ознакомления с имущественным положением ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», проанализируем баланс предприятия (см. Таблицу 2.3).



Таблица 2.3 Анализ структуры актива баланса ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Актив	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
	руб	% к итогу	руб	% к итогу	руб	% к итогу
Внеоборотные активы	552152	11,29	581124	11,29	566891	5,09
- НМА	2000	0,04	2000	0,04	2000	0,02
- Основные средства	495000	9,61	495000	9,61	507000	4,55
-Долгосрочные финансовые вложения	115524	1,63	84124	1,63	57891	0,52
Оборотные активы	3852221	88,71	4567315	88,71	10573672	94,91
-Сырье и материалы	1124889	47,51	2445851	47,51	8743212	78,48
- Товары для перепродажи	1147781	24,26	1248791	24,26	1254794	11,26
НДС	158787	0,48	24879	0,48	58421	0,52
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	879887	16,43	845794	16,43	514745	4,62
Денежные средства	2000	0,04	2000	0,04	2500	0,02
Баланс	4544380	100,00	5148439	100,00	11140563	100,00

По результатам анализа в таблице мы видим, что за период с 2011 года валюта баланса предприятия выросла на 116%, более чем вдвое. В структуре активов росли такие показатели, как: сырье и материалы - на 135%; денежные средства - на 25%; основные средства - на 2%.

Проанализируем показатели пассива баланса ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» (см. Таблицу 2.4).

Таблица 2.4 Анализ структуры пассива баланса ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Пассив	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу
Собственный капитал	450012	25,41	951759	18,49	1518354	13,63
-Уставный капитал	840000	28,02	840000	16,32	840000	7,54
-Добавочный капитал	2000	0,10	5471	0,11	5471	0,05
-Резервный капитал	85000	3,00	84791	1,65	85471	0,77
-Нераспределенная прибыль	2521	0,38	21497	0,42	587412	5,27
Заемный капитал	4196680	93,20	4196680	81,51	9622209	86,37
-Долгосрочные кредиты и займы	44517	87,64	84517	1,64	104841	0,94
- Задолженность перед поставщиками и подрядчиками	210550	69,33	2847914	55,32	8341571	74,88
- Задолженность перед персоналом по оплате труда	12558	2,04	81474	1,58	51475	0,46
- Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	86631	18,90	2214	0,04	84159	0,76
- Задолженность по налогам и сборам	9887	1,2	10004	0,19	15511	0,14
-Прочие кредиторы	24118	47,36	847912	16,47	574125	5,15
- Резервы предстоящих расходов	34452	12,9	322645	6,27	450527	4,04
Баланс	4922720	100,00	5148439	100,00	11140563	100,00

По итогам анализа можно сказать, что предприятие достаточно неустойчиво, поскольку за начало 2013 года у предприятия в распоряжении осталось лишь 13% собственного капитала, тогда как задолженность превышает 86%.

Анализ качественных изменений в структуре баланса предприятия проведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Анализ качественных изменений в имущественном положении ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Показатель	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
Валюта баланса, руб.	4922720	5148439	11140563
Доля активной части основных средств	382000	403000	425000
Коэффициент износа	0,28	0,4	0,34
Удельный вес быстрореализуемых активов	0,0002	0,0004	0,0002
Удельный вес дебиторской задолженности	0,22	0,16	0,05

По результатам анализа мы видим, что у предприятия значительно выросла сумма всего имущества - на 116%. Это положительно характеризует деятельность предприятия. Также увеличилась доля активной части основных средств - на 5%. Коэффициент износа снизился на 15%, т.е. годность основных средств ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» выросла на 15%. Отрицательно деятельность предприятия характеризует очень низкая доля быстрореализуемых активов и ее снижение.

Дебиторская задолженность перед ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизилась, что свидетельствует о повышении платежной дисциплины клиентов, которым предоставляется коммерческий кредит и о снижении размера предоставления подобного кредита ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Анализ финансового состояния предприятия начнем с определения уровня финансовой устойчивости ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» (см. Таблицу 11).

Сумма собственных оборотных средств предприятия достаточно велика. Это свидетельствует о том, что более 1 миллиона рублей собственных средств покрывают сумму запасов и затрат предприятия.

Доля собственных оборотных средств в составе собственных средств предприятия высока - 48-70%. Эта доля выросла за период на 45%.

Таблица 2.6 Оценка наличия собственных оборотных средств

Наименование показателей	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
1. Источники собственных средств, руб.	887441	951759	1518354
2. Долгосрочные кредиты и займы, руб.	39662	84517	104841
3. Внеоборотные активы (ВА), руб.	22110	581124	566891
4. Собственные оборотные средства, руб. (1+2-3)	949213	455152	1056304
5. Доля собственных оборотных средств в составе собственных средств, % (4/1)*100%	60	48	70
7. Доля оборотных средств, покрываемых собственными оборотными средствами, % (СОС/ Оборотные активы)*100%	9,96	9,97	9,99



Доля материальных оборотных средств покрываемых собственными оборотными средствами составляет около 10%. Проанализируем показатели финансовой устойчивости ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» (см. Таблицу 2.7).

Таблица 2.7 Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателей	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013	Изменения 2011/2013
1.Излишек (недостаток) собственных средств для формирования запасов средств, затрат	-955575	-3324007,00	-9046543	-5722536,00
2.Излишек (недостаток) собственных, среднесрочных и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат	-35554570	-3239490,00	-8941702	-5702212,00
3.Излишек (недостаток) общей величины источников для формирования запасов и затрат	-4699554	-3239490,00	-8941702	-5702212,00
4.Наличие собственных оборотных средств	949213	455152,00	1056304	601152,00
5.Тип финансовой устойчивости	Неустойчивое финансовое положение
6. Коэффициенты:
6.1.Коэффициент независимости (автономии)	0,18	0,18	0,14	-0,05
6.2.Коэффициент концентрации привлеченных средств	0,85	0,82	0,86	0,05
6.3.Соотношение заемных и собственных средств	5,24	4,41	6,34	1,93
6.4.Коэффициент маневренности собственного капитала	0,32	0,48	0,70	0,22
6.5 Доля имущества производственного назначения	0,78	0,81	0,94	0,13
6.6 Коэффициент покрытия запасов и затрат собственными источниками формирования	0,11	0,12	0,11	-0,02
6.7. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,15	0,15	0,18	0,04
6.8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,07	0,08	0,06	-0,02
6.9. Коэффициент структуры привлеченного капитала	0,01	0,02	0,01	-0,01
6.10.Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества	0,21	0,20	0,15	-0,06



Для оценки динамичности деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» проведем анализ результатов и диагностику эффективности текущей основной деятельности:

Рассчитаем и сравним темпы изменения прибыли, реализации, авансированного капитала.

Тпб > Тр >Так >100%

9% > 25% > 32%

Данное соотношение означает, что темп роста оборотных активов предприятии опережает рост объемов реализации и рост прибыли. Тогда как рост выручки опережает рост прибыли. Т.е. предприятие расширяет свою деятельность, но неэффективно.

Общий коэффициент оборачиваемости у предприятия низок 0,46 и за период снизился. Оборачиваемость всего капитала предприятия в днях составляет более 2-х лет.

У ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» накоплен такой большой объем запасов, что они оборачиваются в срок более 3-х лет по итогам 2011 года. Это очень длительные сроки, характеризующие низкую деловую активность ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Оборачиваемость производственных запасов предприятия также крайне низка - 0,37 - и за период только снизилась.

Общая рентабельность продаж ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на конец 2012 года составила 8,63%, тогда как на конец 2011 года была равна - 9,92%. ри этом рентабельность основной деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» увеличилась на 11,71%. Это положительная тенденция.

Рентабельность текущих активов ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизилась более чем вдвое - на 4,7% и составила на конец года - 4,15%. Для анализа влияния факторов на прибыль от продаж компании, необходимо рассчитать показатели выручки, себестоимости и прибыли от продаж при объеме продаж текущего периода, но в ценах предыдущего (см. Таблицу 2.8).

Таблица 2.8 Исходные данные для анализа прибыли от продаж ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Показатель	01.01.2011	01.01.2012	01.01.2013
Выручка, тыс.руб.	4073885	5005059	5078418
Себестоимость, тыс.руб.	4000081	4914385	4639966
Прибыль, тыс.руб.	59227	73804	438452

Изменение прибыли от продаж за период составит:

?П = Птп - Ппп = 438452 - 73804 = 364648 руб.

где ?П - общее изменение прибыли от продаж;

Птп - прибыль от продаж 2011 года;

Ппп - прибыль от продаж 2010 года.

Далее определим влияние на прибыль изменений цен на проданную продукцию ?П1:

?П1 = Sтп - S1 = 73359 руб.

где Sтп - выручка от продаж в 2012 году;

S1 - выручка от продаж в 2011 году в ценах 2011 года.

Определим влияние на прибыль изменений объема продаж продукции ?П2:

?П2 = Ппп*к1 - Ппп = 16870 руб.

где к1 - коэффициент изменения себестоимости продукции по ценам 2010 года:

к1 = С1/Спп = 1,228571

где С1 - себестоимость проданной продукции за 2011 год;

Спп - себестоимость продукции в 2011 году.

Определим влияние на прибыль изменений в объеме продаж продукции, обусловленных изменениями в структуре товаров ?П3:

?П3 = Ппп*(к2 - к1) = 0 руб.

где к2 - коэффициент роста объема продаж по ценам 2012 года.

к2 = S1/Sпп = 1,228571

где Sпп - объем продаж в 2012 году.

Определим изменение прибыли от продаж за счет изменения себестоимости в связи с изменением цен на потребляемые ресурсы ?П4:

?П4 = С1 - Стп = 274419 руб.

где Стп - фактическая себестоимость проданной продукции в 2012 году.

Определим влияние на прибыль изменений себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции ?П5:

?П5 = Спп*к2 - С1 = 0 руб.

Сложив величины изменения прибыли под влияние каждого из факторов, получим суммарное выражение влияния всех факторов на прибыль:

?П = 73359+16870+0+274419+0 = 364648 руб.

Итак, изменение цен позволило увеличить размер прибыли на 73359 руб., изменение объема продаж продукции привело к росту прибыли от продаж на 16870 руб. В наибольшей степени прибыль от продаж выросла за счет изменения себестоимости в связи с изменением цен на потребляемые ресурсы - на 274419 руб.

Итак, по итогам расчетов можно сделать вывод, что деятельность основная предприятия достаточно рентабельна. Но использование имущества предприятия неэффективно, что снижает прочие показатели рентабельности.

2.3 Анализ системы управления предприятия

Перед ознакомлением с особенностями системы управления персоналом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» проведем анализ трудовых ресурсов предприятия. Анализ качественного состава персонала проведем по следующим критериям - возраст, образование, стаж работы (см. Таблицу 14).

Таблица 2.9 Качественный состав трудовых ресурсов ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

Показатель	Численность рабочих	Удельный вес, %
	2011	2012	2013	2012	2013
Группы работников
По возрасту, лет:
до 20	2	2	2	17	14
от 20 до 30	3	4	4	33	29
от 30 до 40	4	4	4	33	29
от 40 до 50	3	2	4	17	29
от 50 до 60
старше 60
Итого	12	12	14	100	100
По образованию:
незаконченное среднее
среднее, среднее специальное	5	6	4	50	29
высшее	7	6	10	50	71
Итого	12	12	14	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	4	6	5	50	36
от 5 до 10	4	2	2	17	14
от 10 до 15	1	1	2	8	14
от 15 до 20	1	1	3	8	21
свыше 20	2	2	2	17	14
Итого	12	12	14	100	100

По критерию возраста в 2011 году наибольшую долю занимали сотрудники ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» в возрасте от 20 до 40 лет. В 2012 году их доля сократилась до 29%. Выросла доля сотрудников старше 40 лет. Доля сотрудников до 20 лет уменьшилась, хотя их численный состав не изменился.

Положительно характеризует деятельность предприятия рост числа сотрудников с высшим образованием. Если в 2011 году их доля составляла 50%, то в 2012 году - это 71%. Более того, оставшиеся работники - специалисты со средним образованием. Т.е. на предприятии нет работников совсем без образования.

Кадровый состав, согласно организационной структуре представлена:

- Индивидуальный предприниматель - 1 чел.

- Главный бухгалтер - 1 чел.

- Бухгалтер - 1 чел.

- Разработчики - 3 чел.

- Специалист по технической поддержке - 1 чел.

- Специалист по выдаче товаров - 2 чел.

По трудовому стажу доля работников со стажем до 10 лет сократилась, также уменьшилась доля сотрудников со стражем более 20 лет. Тогда как наибольшую долю занимают сотрудники со стажем работы от 10 до 20 лет. Это положительно характеризует деятельность предприятия, так как свидетельствует о высоком уровне опыта сотрудников.

Проанализируем уровень текучести кадров на предприятии. Рассчитаем следующие основные показатели динамики кадров в 2011 и 2012 годах.

1) Для расчета коэффициента оборота по приему Кпр персонала (отношение числа принятых за период работников Ч принятых к среднему списочному их числу Ч ср. спис используется формула, приведенная ниже:

Кпр = Ч принятых / Ч ср. спис * 100, (3)

где Ч принятых - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Таблица 2.10 Данные для анализа движения сотрудников ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение 2011/2013
			На 01.01. 2011	На 01.01. 2012	На 01.01. 2013	абс.	%
1	Среднесписочная численность персонала	чел.	12	14	14	2	117
2	Численность работников состоящих в штате в течение всего анализируемого периода	чел.	8	11	11	3	138
3	Численность принятых работников	чел.	4	3	0	-1	75
4	Численность уволенных работников, в том числе - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	чел.	2	1	0	-1	50

Таким образом, в 2011 году коэффициент оборота по приему персонала составил (показатели 2010 года не учитываются, так как они идентичны показателям 2011 г.):

Кпр = 4 / 12 * 100 = 33 % , а в 2012 -- Кпр = 3 / 14 * 100 = 21 % .

Очевидно, что в 2012 году коэффициент оборота по приему персонала снизился на 12 % по сравнению с 2011 годом.

2) Для расчета коэффициента оборота по выбытию Кв персонала (отношение числа выбывших за период работников Ч выбывших к среднему списочному их числу Ч ср. спис используется следующая формула:

Кв = Ч выбывших / Ч ср. спис *100 , (4)

где Ч выбывших - численность уволенных работников,

Ч ср. спис - среднесписочная численность работников.

Таким образом, в 2011 году коэффициент оборота по выбытию персонала составил:

Кв = 2 / 12* 100 = 17 % , а в 2012 -- Кв = 1 / 14 * 100 = 7 % .

Следовательно, в 2012 году коэффициент оборота по выбытию персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизился на 10 % по сравнению с 2011 годом. Это показатель положительно характеризует деятельность малого предприятия.

3) Коэффициент текучести кадров Кт в 2011 и 2012 годах (отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров Ч текучести кадров, к среднему списочному их числу Ч ср. спис. рассчитаем по следующей формуле:

Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100 (5)

где Ч текучести кадров - численность работников, уволенных по причинам текучести.

Показатели аналогичны показателям коэффициентов оборота по выбытию персонала. Следовательно, в 2012 году текучесть кадров снизилась на 10 % по сравнению с 2011 годом.

4) Коэффициент замещения К замещения в 2011 и 2012 годах (отношение разности числа принятых Ч принятых и выбывших работников Ч выбывших к среднему списочному их числу Ч ср. спис) рассчитаем по следующей формуле:

К замещения = (Ч принятых -- Ч выбывших) /Ч ср.спис (6)

Таким образом, в 2011 году коэффициент замещения составит:

К замещения = (4 - 2) / 12 *100 = 17 % , а в 2012 -- К замещения = (3 - 1) / 14 *100= 14 % .

Следовательно, в 2012 году коэффициент замещения уменьшился на 3 % по сравнению с 2011 годом.

5) Коэффициент постоянства кадрового состава Кпкс рассчитаем по нижеприведенной формуле:

Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис * 100 (7)

где Ч п.р. - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, в 2011 году коэффициент постоянства кадрового состава составил:

Кпкс = 8 / 12 * 100 = 67 % , а в 2012 -- Кпкс = 11 / 14 * 100 = 79 % .

Следовательно, в 2011 году коэффициент постоянства кадрового состава увеличился на 12% по сравнению с 2013 годом. Эти показатели сведены в таблицу 2.11.

Таблица 2.11 Показатели, характеризующие оборот кадров в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

№	Показатели (в %)	2011 г.	2013 г.	Изм.
1	Коэффициент оборота по приему	33	21	-12
2	Коэффициент оборота по выбытию	17	7	-10
3	Коэффициент текучести	17	7	-10
4	Коэффициент замещения	17	14	-3
5	Коэффициент постоянства кадров	67	79	12

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» растет только коэффициент постоянства кадров. Остальные коэффициенты снижаются. Это свидетельствует о снижении текучести кадров. Выбытие и текучесть снижаются. Но и прием новых работников и замещение тоже уменьшаются.

В ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии: планирование персонала, набор персонала; отбор, определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» применяет следующие формы стимулирования персонала:

1) Материальное вознаграждение (ставка заработной платы, проценты, участие в прибылях; планы дополнительных выплат),

2) Дополнительные стимулы (скидки при покупке собственных товаров; членство в клубах; загородный отдых; медицинское обследование и страхование).

Для более детального анализа трудовых ресурсов ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» будет проведен факторный анализ, который предусматривает определение изменения чистой прибыли под влиянием 2 факторов - затрат на оплату труда и зарплатоотдачи.



Таблица 2.12 Факторный анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	Значение	Отклонение за счет:
	2010	2011	2012	абс	отн
Чистая прибыль	1151	1107,00	1181,50	74,50	6,73	-
Расходы на оплату труда	288874	3344,90	3685,30	340,40	10,18	112,66
Зарплатоотдача	0,31	0,33	0,32	-0,01	-3,13	-38,16

Данные табл. 12 показывают, что в течение 2010-2013 годов объем чистой прибыли на ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» повысился на 74,5 тыс. руб, что касается влияния на него различных факторов, то следует отметить, что положительно повлияло на его рост, рост расходов на оплату труда, которые выросли на 340,4 тыс. руб, а значение фактора влияния - 112,66. Что касается зарплатоотдачи, то данный показатель несет негативное влияние, так как фактор влияния на чистую прибыль составляет -38,16 тыс. руб.

Положительные характеристики по управлению трудовыми ресурсами:

- Привлечение дополнительного количества персонала;

- Сокращение производительности труда на предприятиях;

- Увеличение уровня коммерческого дохода на 1 работающего;

- Сокращение удельного веса затрат на оплату труда в коммерческом доходе.

Негативные характеристики предприятия по управлению персоналом:

- Уменьшение показателя зарплатоотдачи;

Система управления персоналом организации основывается на выполнении своих функций Отделом кадрового развития ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Сами функции прописаны в документе «Кадровая политика ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», утвержденном руководством.

Кадровая политика была разработана в 2010 году, так как для эффективного найма персонала и повышения привлекательности компании с точки зрения достойных кандидатов, было необходимо структурировать систему управления персоналом, закрепить основные принципы данной работы, функции Отдела кадрового развития.

На предприятии существует четкая, налаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению положения трудовой дисциплины, ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины.

С целью анализа затрат на содержание объектов социальной сферы и среднемесячной зарплаты, необходимо отразить некоторые технико-экономические показатели деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» и представить их в виде таблицы 2.13.

Таблица 2.13 Среднемесячная зарплата и социальные расходы ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» за 2011-2013 гг.

№	Наименование	Ед.изм	2011	2012	2013
1	Расходы на содержание объектов соц. сферы	Тыс. руб.	21000	22200	24000
2	Среднемесячная зарплата	Тыс. туб.	2225	2456	2520

Из приведенной таблицы видно, что расходы на содержание объектов социальной сферы с каждым годом увеличиваются, что говорит о заинтересованности руководства предприятия в развитии социально-значимых объектов и мероприятий.

На рисунке 2.3 представлена динамика среднемесячной зарплаты за 2011-2013 г.



Рис. 2.3 Динамика среднемесячной зарплаты ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» за 2011-2013 гг.

Представленные данные наглядно демонстрируют, что среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику. Однако, социальные выплаты работникам ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» не осуществляются.

Принцип подбора кандидатов в 2013 г. базировался на сопоставлении совокупности качестве претендента и предъявляемых к нему требований по новой должности. Резерва работников и системы их обучения не существует.

ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» регулярно представляет в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п., и составление таких отчетов предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. Так, например, в октябре 2008 года компания сформировала список работников, которых можно будет перевести на менее оплачиваемую должность в случае ухудшения финансового положения компании. Это было сделано с целью сохранения штата сотрудников в период кризиса и сохранения финансовой устойчивости компании. Данным списком компании не потребовалось воспользоваться, поскольку финансовые показатели предприятия и соответствующие тенденции развития по итогам 2012 года оказались относительно положительными.



Глава 3. Совершенствование системы управления компании «Banglight» (ИП Евстигнеев Н. С.)

3.1 Основные направления совершенствования системы управления интернет-магазина

На основе проведенного анализа управления в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» предлагается к реализации проект совершенствования системы управления персоналом на малом предприятии, которые включается следующие элементы:

1. Мероприятия по подбору наставников в ИП Горбунов В.М. Фаворит «М».

Основной причиной недовольства, а как следствие и увольнения персонала, в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» является отсутствие «работающих» механизмов адаптации новых сотрудников.

На предприятии многие параметры системы адаптации персонала являются лишь «записями на бумаге» и фактически не реализуются. Это происходит по причине того, что операции по адаптации работников возлагаются на сотрудников и без того сверх меры загруженных работой. Поэтому процесс адаптации нового работника и все мероприятия, задолженные в Кадровую политику ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» реализуются по остаточному принципу.

Человек приходит на работу, ему дают памятку о его должностных обязанностях и работнику приходится вникать во все самостоятельно. Более того, в случае, если в организацию берется на работу новый работник, это означает, что в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все обязанности нового сотрудника в период, пока он адаптируется, выполняют другие сотрудники, соответственно времени на обучение и помощь новому сотруднику у них остается по минимуму. Работник в состоянии постоянного стресса интуитивно обучается сам, вследствие чего не получает никакого удовлетворения от работы именно в этой компании и абсолютно не жалеет о том, что, обучившись, рано или поздно переходит в другую компанию с более приемлемыми условиями труда.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, предлагаем ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» применять практику других российских компаний в области адаптации персонала, т.е. систему наставничества.

Например, мы можем предложить предприятию выплачивать 2000 руб. в месяц премии работникам, исполняющим роль наставника, в расчете на 1 нового сотрудника. По завершении испытательного срока, если новый работник успешно справляется со своими обязанностями и решает остаться на предприятии на постоянной основе, наставнику выплачивается дополнительная премия в размере 2000 руб. (См. Таблицу 3.1).

Таблица 3.1 Расчет затрат на материальное стимулирование наставника для 1-го рабочего

Зарплата наставника за 3 месяца	Основная	Дополнительная (премия)
Оклад	54000	18000
Наставничество	6000
Премия за успешную адаптацию подопечного		2000
Итого	60000	20000

Таким образом, за проведение успешной адаптации нового сотрудника наставник получит в квартал дополнительно 8000 руб. плюс премия, т.е. на 11% больше чем при выполнении только своих обязанностей. По результатам первого опыта наставничества руководители подразделений, где практически реализовывалась система наставничества, смогут решать, кому стоит доверять эти функции, а кто с адаптацией нового сотрудника не справляется.

Фактически система наставничества малого предприятия может быть, по нашему мнению, организована следующим образом, например, для рабочего:

- Первое посещение предприятия (не рабочий день)

До того, как взять сотрудника на работу, его необходимо ознакомить с предприятием. Совместно с работником отдела кадров рабочий совершает обзорную экскурсию по предприятию, знакомится с организационной структурой предприятия. Отдельно более тщательно ему представляется его подразделение, например, передаточный конвейер. Его знакомят с непосредственным начальником подразделения. Он в свою очередь описывает рабочему его должностные обязанности, график работы, плановые показатели выработки, знакомит с техникой безопасности. Дополнительно рабочему выдаются следующие буклеты предприятия: должностная инструкция рабочего, описание продукции компании, правила поведения и трудового распорядка на предприятии, требования к внешнему виду и содержанию униформы, правила по охране труда и безопасности.

- Первый рабочий день

Под руководством наставника рабочий приступает к исполнению своих должностных обязанностей. Наставник направляет рабочего и объясняет специфику работы на данном месте. Ознакомив рабочего с практической стороной основных его обязанностей, он дополнительно разъясняет технику безопасности при работе на предприятии. В дальнейшем ежедневно в течение недели эти правила должны снова и снова проговариваться наставником.

До конца рабочего дня под пристальным вниманием наставника рабочий выполняет свои должностные обязанности.

В течение недели наставник работает непосредственно с новым рабочим. В дальнейшем при успешном выполнении рабочим своих должностных обязанностей наставник в течение трех месяцев ежедневно посещает его рабочее место и отвечает на все возникшие вопросы, решает любые затруднения рабочего.

Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» отличается - что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

2. Разработка процедуры адаптации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

С целью избегания управленческих ошибок в приеме и адаптации сотрудника, а также его разочарования, снижения производительности и желания уйти из компании, могут быть предложены две группы рекомендаций.

Во-первых, на стадии найма необходимо правильно презентовать компанию и рабочее место, на которое планируется кандидат, а также правильно провести с ним переговоры.

Во-вторых, в компании должна быть разработана эффективная и нетрудоемкая по затратам адаптационная программа для каждого нового сотрудника.

В презентации компании необходимо сохранить разумный баланс между стремлением заинтересовать кандидата в работе в компании и необходимой закрытостью информации о компании. Считается нормальным, если презентации компании и ответам на вопросы кандидата посвящается не более 15 минут. Если все же менеджер по персоналу малого предприятия слишком увлекается презентацией компании (что по-человечески понятно), это чревато не только потерей времени, но и утратой инициативы в собеседовании. Кроме того, кандидат получает представление о компании только со стороны ее преимуществ, что чревато последующим его разочарованием. С другой стороны, излишняя закрытость и «игра в секреты» не будут работать на имидж малого предприятия, и ему будет трудно принять решение о работе именно на данном предприятии.

Рассмотрим ситуации, о чем обычно спрашивает кандидат и как нужно отвечать:

- Вопросы о перспективах компании

Кратко рассказать о перспективах и основных направлениях деятельности компании.

- Вопросы о стабильности компании в период кризиса

Обозначить основные 1-2 аргумента, подтверждающие стабильность бизнеса в условиях кризиса.

- Вопросы о платежеспособности компании

«Понятно, что я не могу назвать точные цифры, укажу только их порядок. Так, за последние полгода оборот растет в среднем на 1,5% в месяц».

- Вопросы об известности компании

Упоминание в СМИ, участие в профессиональных конкурсах, рейтинговых списках.

- Вопросы о масштабах деятельности компании

- Вопросы о людях, работающих в компании

- Вопросы о должности

- Вопросы о дальнейшем взаимодействии

В некоторых случаях, когда в результате оценки и переговоров с кандидатом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все же остаются сомнения относительно его эффективности, соискателю можно предложить поработать в компании несколько дней до подписания договора о найме. В такой ситуации создаются условия для того, чтобы руководитель смог подтвердить свои ожидания, сотрудники -- составить мнение о новичке, а соискатель -- оценить свои возможности и требования со стороны ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

«Прием одного рабочего дня» -- довольно распространенный метод организации взаимной оценки ожиданий руководителя и кандидата, распространенный в российских компаниях. Действительно, работа в течение одного или нескольких дней позволяет кандидату оценить не только плюсы, но и минусы свой новой работы, и особенности деловых взаимодействий в команде, реальный функционал, а также сравнить обещанные и реальные условия трудовой деятельности.

Второе предложение -- адаптационная программа. Известно, что новый сотрудник проходит три формы адаптации:

1) социальную (привыкает к коллективу);

2) управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и стилю управления непосредственного руководителя);

3) профессиональную (проходит обучение с целью формирования необходимых навыков работы).

Если новый сотрудник только что принят на малое предприятие, его адаптация будет носить первичный характер, называется первичной адаптацией и содержит описанные выше адаптационные формы. В том случае, когда в ходе повышения сотрудник компании был назначен на управленческую должность, он будет проходить вторичную адаптацию. Ему и его коллегам придется менять стиль взаимодействий, возможно, увеличивать социальную дистанцию, изменять обращение (если раньше -- Витя, то теперь -- Виктор Николаевич). Кроме того, будет необходимо осваивать новый функционал, связанный с решением сугубо управленческих задач, научиться делегировать, контролировать, оценивать и т. п.

В любом случае, адаптационный период необходим любому сотруднику (новому или своему, но поставленному на более высокую должность).

На малом предприятии можно использовать программу адаптации «1+3+1». Эта программа состоит из таких этапов:

- в течение первого месяца работы новичка -- обучение и наставничество;

- в конце первого месяца -- аттестация (оценка знаний);

- в конце первых трех месяцев -- аттестация (оценка знаний и навыков);

- в конце первого года работы -- аттестация «Вхождение в должность» (оценка знаний, навыков и результатов работы, полученных в течение года).

Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника -- ознакомление его со своим рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника.

Для нового сотрудника малого предприятия, как мы выяснили, является очень важной поддержка со стороны непосредственного руководителя. Будет не плохо, если при встречах с новичком в коридоре или на лестницах в офисе руководитель проговорит позитивные фразы: «Рад Вас видеть! Как Ваши дела? Есть ли трудности? Нужна ли помощь?»

Все эти меры поспособствуют адаптации нового сотрудника.

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

По результатам исследования во второй главе работы, выяснилось, что основная проблема предприятия состоит в невнимании руководства к поощрению сотрудников. Следствием этого стала высокая текучесть кадров, в 2007-2008гг. Из-за снижения численности персонала производительность труда выросла, но ситуация усугубилась из-за повышения уровня напряженности труда. Сотрудники предприятия работают на износ, организация теряет наиболее ценные, ключевые кадры. Отметим, что потеря ключевых работников - менеджерам клиентского отдела, приводит к замораживанию работы предприятия. При этом найти замену на должность такого уровня в транспортном бизнесе крайне сложно. Данная ситуация приведет к остановке работы предприятия, так как некому будет работать.

Предприятие ежегодно тратит средства на восстановление оптимального штата сотрудников, но они продолжают увольняться (чаще всего в течение года). По нашему мнению, необходимо принять ряд срочных мер по организации мотивирования сотрудников, что позволит восстановить штат (27 сотрудников на начало 2012 года) и избежать потерь кадров в будущем. Сгруппируем основные предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников по основным задачам, которые требуется выполнить.

Задача		Решение		Эффект
Определение факторов, мотивирующих конкретного сотрудника		Проведение тестирования по методу Элерса		Прирост выручки 4%
Создание эффективной системы материального поощрения		Привязка материального поощрения к плановому результату		Прирост выручки 7%

Рис. 3.1 Основные задачи совершенствования, методы их решения и экономический эффект от их реализации

Процент прироста выручки принят на основании исследования, проведенного Волгиным А.П., и Плакся В.И., заключавшегося в опросе и систематизации данных предприятий различных отраслей. Опрос проводился в 1500 российских компаниях различного масштаба деятельности на предмет выявления экономического результата от внедрения отдельных элементов системы мотивации по видам результата. В данной работе в расчет принят показатель выручки; укрупненная отрасль - транспортные услуги; элементы системы мотивации - оценка мотивационной направленности (5% выручки), создание комплексной системы материального стимулирования (7% выручки). Процент прироста целевого показателя - пессимистический.

Таким образом, в результате реализации предложений уровень выручки компании должен вырасти на 12%.

Сотрудники ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» проявляют себя по-разному с точки зрения мотивационной направленности. Те, кто имеют «мотивацию на избегание неудач», выполняют свои трудовые функции с такими целями, как: «чтобы не наказали», «чтобы не депремировали», «чтобы не уволили» и пр. Что характерно, эти люди не работают больше или эффективнее за какие-либо стимулы. Руководители ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» иногда удивляются, что не могут повлиять на сотрудника ни деньгами, ни другими, значимыми для других людей стимулами. Как правило, эти люди в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» мотивируются страхом. Это страх наказания, страх осуждения, страх увольнения и прочие.

Следует вместе с этим отметить, что именно эти люди необходимы ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на тех позициях, где сотруднику с «достижительной» мотивацией будет неинтересно, скучно, где много рутины и затруднено какое-либо движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или карьерного роста.

Для определения направлений мотивации сотрудников, в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» менеджер по персоналу может использовать «Тест Элерса» на избегание неудач. Этот тест привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть тестируемому трудно догадаться, «как надо» отвечать.

Безусловно, тип трудовой мотивации будет являться важным параметром при определении служебного места сотрудника в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» и его трудового поведения в рамках предприятия в целом. В ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» должны знать, что сотрудники с мотивацией на зарабатывание денег будут более успешны и принесут больше пользы предприятию, если их использовать в бухгалтерии, привязав их заработок к объему продаж. Сотрудники с направленностью на профессиональное развитие будут более успешны на административных должностях, где требуются творчество, новые идеи, расширение своего функционала и постоянное развитие своего профессионализма. Сотрудники, которым важна их причастность к ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», являются хорошими проводниками изменений, они нацелены на командную работу, являются незаменимыми игроками в команде (сервис). Сотрудники, направленность которых явно указывает на карьерный рост, будут успешны, если им предоставить возможность проявить свои организаторские способности (начальники отделов). Сотрудники с избегательной мотивацией к работе будут хорошими исполнителями на простых работах с четко очерченным функционалом и достаточно строгим контролем за выполнением (гараж, сервис).

Наблюдения за трудовым поведением сотрудников в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» показали, что люди с доминирующей денежной мотивацией не всегда являются хорошими командными «игроками». Наиболее ярко это проявляется, когда работа такого человека в большей степени находится за пределами офиса, в так называемых «полевых условиях» (поиск клиентов с выездом в офис). Данный сотрудник, успешно проявляющий себя на поприще работы с контрагентами, может быть абсолютно не успешен в роли руководителя бухгалтерии ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». В структуре трудовой мотивации руководителя в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на первом месте должна присутствовать мотивационная компонента, направленная на желание нести ответственность за коллектив, на выполнение административных функций внутри ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Руководитель, прежде всего, должен быть нацелен на общий результат команды, что не всегда получается у сотрудников с доминирующей денежной мотивацией. Это особенно заметно в ситуациях неправильного стимулирования руководителей отделов, когда они начинают больше задумываться о своей личной выгоде, нежели болеть за результативность всей команды.

Анализ мотивов и стимулов к труду у различных категорий сотрудников позволит предприятию более эффективно и успешно нанимать сотрудников и впоследствии их мотивировать.

Далее предлагаем ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» использовать систему материального поощрения сотрудников с привязкой к плановым показателям. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработной платы.

Привязка к результату сотрудников выполняется в существующей в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» системе. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на услуги, и рекламу. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Руководство ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» постоянно сталкивался с ситуацией, когда менеджер, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных менеджеров ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Привязка к абсолютному результату здесь невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения. Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов, а через полгода предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Поскольку планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» может применяться прямое стимулирование старшего менеджера по работе с клиентами от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей руководством ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно.

По расчетам в таблице 18 мы видим, что фактически работники некоторых категории будут получать более высокую месячную премию при внедрении системы привязки материального поощрения к плановым показателям.

При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

По нашему мнению, внедрение мотивационных мероприятий повысит эффективность системы управления персоналом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», а также позволит привлекать и удерживать профессиональных сотрудников, в которых предприятия испытывает значительный дефицит.

По опыту ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» можно привести массу примеров неудачного подбора сотрудников на должности начальников отделов по причине, связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой мотивации. Именно поэтому тест Элерса стал так необходим для приема на работу сотрудников. С использованием теста, а также целевого интервьюирования качество подбора персонала в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» значительно увеличится.

3.2 Оценка возможных рисков в условиях экономического спада

Интернет-торговля, с одной стороны, - всего лишь разновидность торговой деятельности, поэтому риски, присущие обычной рознице,

характерны и для онлайн-ритейла. Однако удаленный характер взаимодействия продавца и покупателя способствует формированию новых, специфических, сопутствующих исключительно интернет-торговле рисков.

Интернет-торговля - один из самых растущих каналов сбыта в розничной торговле. Пользователи «распробовали» этот способ покупок сначала для книг, гаджетов и компакт-дисков, однако сейчас покупают все, что можно купить не примеряя - включая холодильники и дачные домики. «Виртуальные примерочные», позволяющие прямо в интернет-браузере «примерять» одежду на фотографию покупателя, уже достаточно хороши для того, чтобы склонные к экспериментам покупатели начали приобретать через Интернет и одежду. То, что происходит сейчас с интернет-торговлей, можно смело называть «бумом».

В интернет-торговлю каждый приходит по-своему. Для кого-то это способ быстро начать бизнес: стартовые вложения минимальны, не нужен офис и сотрудники, достаточно знать, где купить товар дешево и продать дорого. Первое время, пока оборот небольшой, склад можно организовать и в собственной квартире. Некоторые известные сегодня интернет-магазины начинались как хобби или приработок хозяев, но, найдя прибыльную товарную нишу, становились успешными предприятиями.

Для крупных ритейлеров Интернет - дополнительный канал сбыта, который можно комбинировать с «офлайновым» магазином: пользователи на сайте знакомятся с ассортиментом, приезжая затем в магазин «потрогать руками» конкретную модель товара.

Преимущества интернет-магазинов очевидны: они круглосуточны, не требуют ни торговых площадей, ни сотрудников в торговом зале, за счет сокращения этих расходов позволяют держать низкие цены, что само по себе привлекает покупателей. Реклама в расчете на одного пользователя, к тому же точность ее таргетирования, не сравнятся с офлайном.

Риски интернет-торговли

Но настоящая статья не о преимуществах, а о рисках интернет-торговли. Формат статьи не позволяет подробно описать все риски, поэтому сегодня мы поговорим о специфических рисках лишь информационной безопасности - в сети Интернет они сильно отличаются от традиционных для торговли.

Интернет-магазин - это прежде всего компьютерная программа, сайт с набором функций, позволяющих пользователю сети Интернет найти нужный товар, оплатить его (картой, электронными деньгами, наличными при доставке, и т.п.) и заказать доставку. Доставка может быть электронной, если товар позволяет это сделать - электронная книга, музыкальный трек, фильм, билет на шоу или на транспорт и т. п., но если товар физический, то в цепочке чисто онлайновых операций обязательно появится и офлайновая - почтовая или курьерская доставка либо самовывоз со склада. Риски работы такой про граммы-магазина мы сегодня и рассмотрим.

Прямые и косвенные риски

Для начала стоит сказать, что риски бывают не только прямыми, то есть напрямую связанные с инцидентами - убытки, штрафы регуляторов, но и косвенные. Например, утечка учетных данных пользователей может привести не только к конкретным убыткам от покупок с использованием украденных данных, но и последующему оттоку клиентов, удорожанию транзакций, возможно прекращению сотрудничества со стороны поставщиков, чьи товары были похищены с помощью краденых данных и так далее. А простой сервиса в течение суток - это не только не сделанные за это время покупки, но и клиенты, которые заходили на сайт первый раз не купить, а просто посмотреть, и больше никогда не зайдут, или, по меньшей мере, их повторное привлечение потребует гораздо более дорогой рекламы.

Не говоря уже о том, что длительная недоступность интернет-магазина замечается журналистами и блоггерами, долго обсуждается в соцсетях, что ведет к потере репутации, которая тоже может обернуться получением статуса «ненадежного» партнера и привести к потере клиентов или поставщиков. Поэтому при расчете рисков надо учитывать не только прямые убытки, но и долгосрочные косвенные.