Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка проекта по управлению эффективностью компании на примере организации ООО "М-Стайл"

Разработка проекта по управлению эффективностью компании на примере организации ООО "М-Стайл"

Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг. Основные проблемы, выявленные на ООО "М-Стайл", внедрение проекта реструктуризации. Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 19.03.2011
Размер файла 405,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Основной идеей дипломного проекта является полное или частичное решение проблемы «роста компании». Любая организация, имеющая стабильные финансовые показатели и стремящиеся к постоянному увеличению своей доли на рынке рано или поздно разрастается до размеров, которые создают для неё дополнительные, чаще всего внутренние проблемы. Эти проблемы выражаются в делегировании, координации, бумажной волоките и умении правильно распределять возрастающую нагрузку вследствие увеличения клиентской базы.

В современной экономике идёт процесс монополизации, слияния и поглощения компаний, который приводит к увеличению численности среднестатистической организации на том или ином рынке. Решение проблемы недогруженного менеджера по продажам, маркетингу, персоналу, проводящего большую часть своего рабочего времени с чашечкой кофе или рабочего, простаивающего без дела из-за отсутствия чётких указаний, является актуальным не только для компании, на примере экономической деятельности которой будет построен данный дипломный проект, а также для многих других организаций на территории России, достигших достаточного уровня зрелости за последние 10 лет вследствие благоприятной экономической ситуации.

В научной литературе проблемы роста компании рассматриваются через призму её жизненного цикла и этапов управленческой деятельности. Классиками в данной области принято считать таких известных учёных как Л. Грейнер и И. Адизес. Л. Грейнер в своей книге “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972) разработал теорию в которой гласит, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. И. Адизес в то же время, являясь одним из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям, сделал серьёзный шаг в развитии модели жизненного цикла организации. Он разработал свой жизненный цикл организации, в котором сравнивает её с живым организмом и ставит параллели при его развитии. По И. Адизесу на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Исходя из вышесказанного, мы попытаемся применить существующие на сегодняшний день теоретические подходы к пониманию проблемы «роста компании» на примере организации ООО «М-Стайл», которая и будет являться объектом нашего исследования. Предметом исследования будет управленческая и организационная структура растущей организации и её деформации в процессе роста.

Целью данной работы является разработка проекта по управлению эффективностью компании на примере организации ООО «М-Стайл». Под управлением эффективностью в данном конкретном случае мы имеем в виду уменьшение издержек и увеличение качества предоставляемых услуг, а также улучшение управленческой деятельности и приведение организационной структуры компании в более гибкий, отвечающий реалиям современного конкурентного рынка услуг.

Задачи дипломного проекта:

§ провести теоретические изыскания и дать определение организационному поведению;

§ провести анализ финансово-хозяйственной деятельности компании «М-Стайл»;

§ определить основные проблемы в сфере управления персоналом в компании «М-Стайл»;

§ разработать проект управления эффективностью;

§ выделить основные параметры для расчёта эффективности компании;

§ исследовать возможные риски внедрения предложенного проекта и возможности их преодоления;

§ провести оценку затрат и эффективности предложенного проекта;

§ исходными данными для осуществления мероприятий и написания дипломного проекта будут экономические показатели компании «М-Стайл», на базе которой пишется данная работа.

Практическая значимость данного дипломного проекта заключается в улучшении бизнес-процессов происходящих внутри компании, основная часть которых заключается в фрагментарной реструктуризации организации в целях уменьшения издержек; увеличения качества предоставляемых услуг, что непосредственно сказывается на финансовых показателях. Улучшение социально-психологического климата среди персонала компании, ввиду упрощения и увеличения прозрачности деятельности в большой организации, где каждый сотрудник начинает понимать и здраво оценивать свой труд и свою значимость.

1 Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг

1.1 Организационное поведение как основа управления персоналом компании

Современная экономика переживает сложный период формирования новых экономических, правовых, социальных основ общества. В ходе реформирования российской экономики формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. В то же время, в общественном сознании все больше утверждается мысль о том, что возможности дальнейшей трансформации экономики России напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов, которые составляют основную часть богатства страны. Человеческие ресурсы становятся одним из самых важных факторов экономического успеха.

По словам академика Б. Мильнера, в настоящее время в России существует глубокий и беспрецедентный управленческий кризис. Он особо выделил кризис человеческих отношений, который нарушил принципы стимулирования, ответственности и дисциплины, чёткости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики. Он также отметил, что сложившееся представление о якобы вторичности управления, свело проблему руководства хозяйственными процессами к предельно простым связям и отношениям, примитивному пониманию многосложных объективных процессов, практически подменило гибкое и нормативное регулирование импульсивными мерами по «тушению пожара». По его мнению, на первый план преобразований выходит микроэкономика с её двумя основополагающими инструментами: эффективным управлением и цивилизованным предпринимательством.

В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Вследствие этого научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами рассматривается как важное направление в области менеджмента.

В последние годы появилось много теорий и принципов повышения эффективности работы организаций, которые начали использоваться при анализе проблем в организациях и нахождении путей их решения. В связи с этим особую актуальность приобретает понимание системного характера организации и создание новых методов управления организационным развитием и поведением, методов управления персоналом, способных повысить социально-экономическую эффективность труда работника и организации в целом.

Организационное поведение можно рассматривать как практическое направление, задачей которого является исследование и обеспечение эффективного функционирования организаций, критериями чего являются достижение целей организации, прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов.

Концепция организационного поведения направлена на повышение эффективности управления людьми. При этом основное внимание в работе уделяется таким предметам, как организационные изменения, организационная культура, система найма, аттестации и стимулирования персонала, анализ рабочих мест и трудовых ресурсов. Главная задача организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями организационного поведения.

Очень важно понимать, что ключевым «спутником» выявленных выше недостатков в организации управления персоналом является так называемая проблема «роста компании». Растущая компания, непрерывно увеличивающая свой штат и количество функциональных связей, как по линии производства, так и управления и передачи информации многократно осложняет процесс управления человеческими ресурсами в организации. Также в период активного роста компании времени на оптимизацию бизнес-процессов, как правило, никогда не хватает. Условия кризиса, как ни странно, предоставляют возможности для анализа эффективности процессов. Вследствие оптимизации число этапов достижения результата сокращается не менее чем процентов на 30%. За каждым из этих процентов стоят раздутый штат, недостаточная результативность и весьма немалые средства компании.

Для решения всех этих проблем в науке принято последнее время применять системный подход, который основывается на детальном анализе всех ключевых частей целого, для дальнейшего определения чётких целей и задач, которые будут способствовать выходу из сложившейся ситуации. Организационная диагностика является ключевым моментом в начальном этапе построения проекта вывода компании из состояния, в котором идёт нерациональная трата средств и неэффективное управление персоналом - важнейшим ресурсом в современной экономике.

Важнейшим элементов диагностики системы управления является определение целевого ориентира. Определение такого ориентира в структуре диагностик системы управления обычно связывается блоком определения должного состояния объекта. Именно через этот блок в явной или латентной форме, заложенный в структуре любого диагностического средства, задаются ориентиры желательного (целевого) состояния системы.

Среди различных способов задания должного состояния особо можно выделить ситуационно исторический подход к заданию должного. Здесь, определение целевого ориентира при оценке реального состояния организации связывается со стадией развития организации. Пользуясь медицинской аналогией, можно сказать, что «прописывать лекарство» в виде той или иной интервенции принципиально недопустимо, если неизвестен возраст пациента. Однако определение стадии развития компании - дело непростое, прежде всего потому, что число параметров, с помощью которых можно характеризовать эту стадию, весьма велико. Поэтому уже достаточно давно для реализации системного подхода к решению этого вопроса консультанты прибегают к моделям жизненного цикла организации, как моделям, задающим ориентиры для определения требований к должному состоянию, логике функционирования или определению ориентиров развития организации.

1.1.2 Концепция жизненного цикла компании Л. Грейнера

Фактически история возникновения моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям процесса их создания и развития. Уже к концу 1950-х годов появились обобщения подобных исследований, хотя подобные работы появлялись и позже. В большинстве этих работ делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо этот подход к жизненному циклу компании был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review».

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются:

* возраст организации;

* размер организации;

* этапы эволюции;

* этапы революции;

* темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий. Но нас особенно интересует четвертый этап, в котором речь пойдёт о координации. Именно этот этап является для нас самым важным, поскольку рассматриваемая нами компания дозрела до размеров крупной и зрелой организации, в которой волокита, трудности в координации, проблемы с документооборотом и передачей информации начали доставлять серьёзные проблемы для дальнейшего роста и развития. Данный этап характеризуется следующими постулатами:

* Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

* Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

* Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

* Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

* Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

* Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

* Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Рис. 1. Модель Грейнера

В дальнейшем вышеизложенные характеристики организации на этапе роста через координацию будут приведены для компании, на примере которой строится данная дипломная работа.

Сравнивая характеристики реальной фирмы с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

1.1.3 Концепция организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

И, наконец, очень важным моментом в составлении реальной картины процессов, происходящих в компании, является определение типа организационной культуры, где за основу можно взять классическую типологию культур К. Камерона и Р. Куинна.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Камерон и Куинн в результате своих исследований выделили 4 типа организационной культуры (рис. 1.2). Очень важно понимать, что не существует организации, в которой наблюдается только признаки одного типа культуры, скорее всего, имеет место быть смесь проявлений различных культур, но важно выделить именно ту, которая преобладает в большей степени для дальнейшей правильной диагностики проблем, возникших в процессе экономической деятельности.

1.2 Основы реструктуризации компании

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Рис. 1. 2 Четыре типа корпоративной культуры

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

1.2.1 Виды реструктуризации

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.2.2 Этапы реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.2.3 Основные риски реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников. Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила сверху вниз, а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2006 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

1.3 Теоретические основы эффективности компании в сфере услуг

Для того чтобы продолжить построение логической цепочки «теория - практика - результат» имеет немалый смысл остановиться и определить, что же мы, в конце концов, понимаем под термином «эффективность». Что же будет эффективным и какие критерии являются показателями эффективности того или иного предприятия, проекта, задумки в социально - экономической сфере.

Понимание эффективности деятельности организации, ее измерение в трудах отечественных и зарубежных ученых не имеет единого толкования. Данная ситуация связана с существованием разных подходов к понятию эффективности.

Одна из наиболее известных систематизаций подходов к пониманию эффективности в отечественной экономической науке предложена Б. М. Генкиным, где выделяется три основных аспекта понятия эффективности:

§ эффективность как соотношение затрат и соответствующих им результатов;

§ эффективность как характеристика состояния экономической системы, или как характеристика качества управления (эффективное - неэффективное);

§ эффективность как мера приближения к оптимальному состоянию экономической системы или как вероятность достижения цели.

Среди зарубежных ученых внимание в вопросе эффективности сконцентрировано на подходах к ее измерению. Наиболее распространенным является подход, когда используется наиболее доступная информация о деятельности компании2. Исследователи при определении эффективности выделяют от 1 до 17 и более критериев эффективности, которые используют как ученые, так и практики. В этом случае подходы к оценке эффективности можно разделить на основе способа измерения:

§ финансовые,

§ нефинансовые,

§ комбинированные / гибридные.

Но для полного и системного понимания проблемы неэффективного распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри компании нам видеться следующее определение эффективности наиболее всеобъемлющим и понятным, охватывающим все сферы деятельности хозяйствующего субъекта:

Эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Основой такой эффективности служит оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов между отраслями, секторами и сферами национальной экономики.

Эффективность экономической системы зависит от эффективности производства, социальной сферы (систем образования, здравоохранения, культуры), эффективности государственного управления. Эффективность каждой из этих сфер определяется отношением полученных результатов к затратам и измеряется совокупностью количественных показателей. Для измерения эффективности производства используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем. Измерение эффективности социальной сферы требует использования особых качественных показателей развития каждой из отраслей этой сферы. Для государственной сферы необходимы специальные критерии соответствия затрат и результатов деятельности государства требованиям общества.

Эффективность производства складывается из эффективности всех действующих предприятий. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

Одной из важных составляющих эффективности экономической системы является эффективность капитальных вложений. Она выражается отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма их доходности, срок окупаемости, сравнительная эффективность и др. Показатели экономической эффективности капитальных вложений используются для сопоставления альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального проекта.

Из вышеизложенного важно понимать, что эффективность - это не только экономическое понятие, оно также затрагивает социально-психологическую сферу деятельности предприятия, что является ключевым фактором в сфере услуг, в которой занято большая часть экономики страны и исследуемый объект в частности. Эффективность организации, если её понимать как системный показатель, очень тесно связана с миссией и родом деятельности компании на рынке. В данном конкретном случае, предприятие по предоставлению информационно - правовых услуг является эффективным, если оно обеспечивает своих контрагентов качественной своевременной и полной информацией в сфере законодательства и юридической консультации. Если все клиенты компании постоянно имеют доступ к нужной, важной и полезной для них информации, которая помогает им решать свои ежедневные проблемы и находить ответы на часто-задаваемые вопросы, то компания работает эффективно, при этом исполняя роль не только как субъекта, извлекающего прибыль, а также социально значимого элемента в современном обществе.

1.4 Вывод

Итак, мы подошли к моменту, где надо подвести итоги первой части работы, в которой сформировалась теоретическая база для дальнейшего развития проекта по реструктуризации компании как метода управления её эффективностью. Была обозначена теоретическая база для дальнейшего подробного анализа проблемы, определены общие процессы, отрицательно влияющие на деятельность организации, выявлены пути решения, включающие в себя такие инструменты как реструктуризация, определение возраста компании её организационной культуры, также дано определение понятию «эффективность», его роли в социально-экономической сфере, что очень важно для понимания роли организации, предоставляющей информационно-правовые услуги.

В следующей части работы мы проведём тщательный анализ организационного поведения компании «М-Стай», определим её возраст по шкале Грейнера, а также к какому типу корпоративной культуры принадлежит персонал компании, попытаемся выяснить какие факторы, как внешние так и внутренние привели организацию к такому состоянию. Определим основную проблему на уровне финансово-хозяйственной деятельности, которая стоит перед нами. Выявим основные показатели эффективности компании, от которых мы будем отталкиваться при внедрении проекта реструктуризации.

2 Комплексный анализ деятельности предприятия ООО «М-Стайл»

2.1 История становления и развития предприятия ООО «М-Стайл»

Компания ООО «М-Стайл» начала своё существование 3 марта 1993 года, как региональный информационный центр (РИЦ) НПО «ВМИ». Так как она является лишь филиалом/региональным центром головной компании, которая находится в г. Москва, следует начать анализ именно с истории головной компании.

До 70-х годов XX века термины "правовая информация" и "правовая информатизация" в юридической литературе вообще не употреблялись. Лишь с появлением ЭВМ стало возможно работать с документами в электронном виде и объединять их в банки данных. Это было особенно актуально для нормативных актов, количество которых постоянно увеличивалось.

ЦК КПСС и Совет Министров СССР в Постановлении от 25 июня 1975 г. N 558 "О мерах по дальнейшему совершенствованию хозяйственного законодательства" признали необходимым "ввести государственный учет нормативных актов СССР и союзных республик, а также организовать централизованную информацию о таких актах". Этот документ можно считать отправной точкой в создании СПС в нашей стране.

При Министерстве юстиции СССР был организован Научный центр правовой информации (НЦПИ), в задачи которого вошли разработка справочных систем и государственный учет нормативных актов. Информационная база НЦПИ предназначалась для использования в государственных учреждениях и научных ведомствах - тогда никто не задумывался о широком доступе граждан и организаций к правовой информации.

Все изменилось в конце 1980-х - начале 1990-х годов, когда с началом реформ возникла огромная потребность в правовых документах. Примерно в это же время началось широкое распространение персональных компьютеров.

Именно эти факторы - спрос на правовые акты и развитие компьютерных технологий - создали основу для появления принципиально новой отрасли - услуг по распространению правовой информации. Новая Конституция РФ и другие официальные акты обеспечили основы для открытости правовой информации. Ключевую роль в сфере ее широкого распространения сыграли негосударственные компании, поскольку они могли обеспечить качественный сервис всем пользователям.

Государством же были созданы специализированные системы для внутренних задач. Например, система "Эталон", разработанная упомянутым выше НЦПИ при Министерстве юстиции РФ, а также "Система", созданная НТЦ "Система" при ФАПСИ.

Одним из первых разработчиков СПС для широкого круга пользователей стало агентство INTRALEX, которое в 1989 г. представило Программный комплекс "Юридическая справочно-информационная система" (ЮСИС).

В этом же году было создано Научно-производственное объединение Вычислительная математика и информатика (НПО "ВМИ"), в котором была разработана СПС Гарант - она была выведена на рынок в 1990 г. В процессе развития системы у разработчиков сложилось различное представление о том, как строить обновление системы и распространять ее среди пользователей. Разногласия привели к тому, что в начале 1992 г. от НПО "ВМИ" отделилась фирма НПП "Гарант-Сервис", которая продолжила самостоятельное распространение СПС Гарант.

В это же время появилось еще несколько справочных правовых систем, в частности, СПС "Кодекс" ("Центр компьютерных разработок", г. Санкт-Петербург).

НПО "ВМИ" создано в 1989 году выпускниками Московского университета.

Разработки НПО "ВМИ":

1990 г. - система Гарант (в настоящее время распространяется НПП Гарант-Сервис),

1992 г. - система КонсультантПлюс,

В настоящее время НПО "ВМИ" является координационным центром общероссийской Сети КонсультантПлюс,

1992 г. - создание общероссийской Сети КонсультантПлюс.

Сочетание новых технологий и уникальных принципов сервиса Сети КонсультантПлюс заложило в России основы новой отрасли - распространения правовой информации.

В январе 1992 г. НПО "ВМИ" приступило к разработке своего второго проекта в сфере правовой информатизации - КонсультантПлюс. Перед компанией "Консультант Плюс" стояла задача обеспечить правовой информацией специалистов на всей территории страны. Для этого требовались технологии принципиально нового уровня, позволяющие оперативно передавать большие объемы информации пользователям в разных регионах. Помимо этого, каждому пользователю необходимо было предоставить качественный надежный сервис. Но в начале 90-х еще не существовало хорошо отлаженных технологий распространения правовой информации, с помощью которых можно было надежно решать столь масштабные задачи, а существующие на тот момент разработки имели те или иные ограничения.

Фактически нужно было не только создавать новую уникальную программную технологию, но и организовать "с нуля" сервисную сеть по всей России.

Компания смогла успешно решить эти задачи - первая версия СПС КонсультантПлюс появилась через пять месяцев после начала работ, и уже в середине 1992 г. началось ее массовое производство и распространение на всей территории страны.

При разработке системы учитывался весь накопленный опыт как в сфере программных разработок, так и в классификации правовых актов. Но это была уже система нового поколения - она была создана на основе новых технологий и подходов. А самое главное - новая СПС была объединена с принципиально новой системой организации сервиса.

Таким образом, создав новую технологию и оригинальные принципы сервисной поддержки пользователей, компания "Консультант Плюс" фактически создала новую отрасль - отрасль распространения правовой информации на всей территории России. Сегодня в Сети КонсультантПлюс работает более 700 партнерских организаций (это 15000 сотрудников!), а пользователями являются более 250000 организаций по всей России.

Что же касается самого регионального цента ООО «М-Стайл» то на протяжении последних шестнадцати лет это предприятие стабильно развивалось на рынке информационно-правовых услуг Санкт-Петербурга. Начиная с 1993 года клиентская база организации росла, и компания, на сегодняшний день, является крупнейшим поставщиком услуги «КонсультантПлюс» на петербургском рынке. Буквально месяц назад открылся филиал компании в Москве. Компания переживала немало кризисов на протяжении своей истории. Наиболее значимыми являются:

§ кризис, пришедший вместе с крахом экономики страны в 1998 году. Тогда компания выдержала удар благодаря своей все ещё боевитой молодости, умению гибко подстраиваться под новые условия рынка, тогда юность и небольшой размер компании пошли ей на пользу, что позволило продолжить свою экономическую деятельность.

§ кризис, разразившийся внутри организации в 2006 году, который привел к уходу из компании целого «отряда» опытных сотрудников, которые были брошены на завоевание рынка города-сателита Выборга, в результате этого раскола компания потеряла много клиентов и немалую часть своего дохода. В результате этого инцидента произошли радикальные изменения в структуре компании и порядке обслуживания и работы с клиентами. Предприятие до сих пор не до конца оправилось от тех внутренних проблем, которые последовали в результате этого кризиса.

2.2 Основные характеристики компании

2.2.1 Основное содержание Устава организации

Согласно информации, изложенной в Уставе организации, компания «М-Стайл» (далее по тексту - “Общество”) является обществом с ограниченной ответственностью. Общество учреждено путем создания в соответствии с законодательными актами Российской Федерации частного предприятия “М-Стайл”.

Фирменное наименование Общества:

- полное на русском языке - общество с ограниченной ответственностью «М-Стайл»,

- сокращенное на русском языке - ООО «М-Стайл»,

- сокращенное на английском языке - M-StyleLTD.

Место нахождения Общества: 194044, Российская Федерация, Санкт-Петербург, пр. Московский, д. 91.

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Учредители не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах прав и обязанностей, указанных в действующем законодательстве.

Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор несёт ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу своими виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

При этом члены Совета директоров и члены Правления, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение Обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании, не несут ответственности.

Генеральный директор в соответствии с требованиями действующего законодательства несет персональную ответственность за организацию работ и создание условий по защите государственной тайны в Обществе, за соблюдение установленных ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну; за выполнение утвержденного мобилизационного плана Общества и мероприятий по мобилизационной подготовке; за организацию и проведение мероприятий по гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций.

2.2.2 Цель и предмет деятельности

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии), а также лицензии предоставляемой головной компанией НПО «ВМИ», информационным обслуживанием, проведением семинаров и дистанционного обучения под эгидой СПС «Консультант ПЛЮС». Рынок сбыта, а также правила ведения бизнеса во многом определяются различными внутрифирменными положениями о ведении хозяйственной деятельности. Подавляющую часть правил, по которым компания «М-Стайл» ведёт свою деятельность на рынке информационных услуг СПС Консультант, определяет головное управление, находящееся в Москве.

Общество в установленном порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

2.2.3 Место компании в отрасли

Компания «М-Стайл» является одним из крупнейших представителей НПО «ВМИ» в г. Санкт-Петербург. По итогам 2008 года компания заняла 1-е место по количеству клиентов находящихся на обслуживании, так как большая часть дохода компании получается в результате ежемесячного платежа клиентов, этот показатель является ключевым для компании в этой отрасли. Если же брать во внимание и другие показатели, то мы находимся в тройке лидеров. Количество РИЦ-ов в Санкт-Петербурге насчитывает около 10 компаний.

2.2.4 Заказчики

Заказчиками услуг компании «М-Стайл» являются различные хозяйства г. Санкт-Петербурга и области. Все заказчики делятся на 3 категории: государственные предприятия и организации, VIP-клиенты, а также клиенты на специальном обслуживании. В основном главным критерием при выборе наших услуг является острая необходимость в правовой и финансовой поддержке общего назначения. Наши системы являются незаменимыми помощниками для бухгалтеров и юристов.

2.2.5 Услуги «М-Стайл»

Сегодня в «М-Стайл» основными видами услуг являются: установка различных комплектов систем СПС Консультант ПЛЮС, их информационное обслуживание, в которое входит устранение различных неполадок и сбоев в системе. Также в перечень услуг входит обучение клиентов пользованию системами, проведение семинаров и встреч для обсуждения новых возможностей постоянно обновляемой системы. Распределение выручки компании по годам за последние 3 года приведены в таблице (см. таб. 2.1)

Таблица 2.1 - Выручка от реализации различных видов услуг

Услуга

Доход (руб.)

2006

2007

2008

Продажа систем СПС

15 124 700р.

16 436 875р.

17 345 986р.

Информационное сопровождение клиентов

247 564 223р.

295 769 873р.

325 875 904р.

Продажа журнала "Главная книга"

12 468 332р.

13 654 783р.

14 987 543р.

Семинары

17 554 654р.

18 332 476р.

20 875 382р.

Итого:

292 713 915р.

344 196 014р.

379 086 823р.

Более детально вклад каждого источника дохода можно посмотреть на диаграмме (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Распределение источников дохода и их вклад в общую величину

Как мы видим из вышеприведённых таблиц, основной статьей дохода компании является информационное сопровождение клиентов после покупки ими системы Консультант Плюс. Это говорит о том, что именно послепродажное обслуживание клиентской базы является приоритетной задачей.

2.2.6 Менеджмент качества

В 2008 году на предприятии действовали сертификаты соответствия системы менеджмента качества (СМК):

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены