Понятие и принципы коучинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ Р А Б О Т А

Понятие и принципы коучинга

Введение

коучинг менеджмент личность

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (пройдут обучение и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 - 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ работы с персоналом, а особенно в применении коучинг технологий в обучении и развитии персонала.

Целью данной работы является упорядоченное изложение того, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован в работе с персоналом, когда и в какой мере он может применяться.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

1. Произвести терминологическое исследование содержания понятия «коучинг».

2. Выявить специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии.

3. Провести анализ работы тренера на конкретном предприятии и выявить недостатки

4. Разработать программу внедрения коучинга на этом предприятии

Объектом исследования является процесс повышения персональных компетенций сотрудников организации.

Предметом исследования является коучинг, как способ повышения эффективности деятельности организации.

Объект наблюдения - ООО «Виза»

1. Теоретические подходы к раскрытию понятия коучинг

1.1 Понятие и сущность коучинга

Этимологически слово коучинг произошло от англ. 'coach' - наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Так получилось, что слово коучинг не отражает сути самого понятия. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла.

Существуют множество определений коучинга, из них наиболее известные:

По мнению Тимоти Голви, автора концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга, коучинг это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [11, с. 5]

Томас Дж. Леонард, основатель Университета коучей, международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей в США считает, что коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Автор книги «Эффективный коучинг» Майлз Дауни дает следующую трактовку коучингу - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. [12, c. 7]

А.С Огнев в своей книге «Организационное консультирование в стиле коучинг» определяет коучинг как систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. [1, с. 23]

Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Голви - гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Началось всё с того, что Тим Голви опубликовал книгу «Внутренняя игра в теннис». Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, «оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре». Каждый у кого (напр., на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее Голви утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча. [11, с. 143]

Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом. Термин «coaching» был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как «прибыль». И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод - «наставлять, тренировать, подготавливать». [12, с. 243]

По мнению Джона Уитмора, коучинг - это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. [3, с. 123] Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Международная Федерация Коучинга определяет коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей или желаний. [10]

В коучинге применяется процесс расспрашивания и личных открытий для формирования осознанности и ответственности клиента, обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. Процесс коучинга помогает клиентам определить и достичь профессиональных и личных целей быстрее и легче, чем это было бы возможно без него.

В целом, коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.

Таким образом, вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» - далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина - «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием. [17, с. 231]

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей. [20, с. 156]

Мы можем объединить несколько понятий коучинга разных авторов и дать свою трактовку этому термину - коучинг представляется как процесс помощи субъекту в улучшении количественных или качественных характеристик его деятельности посредством отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения и знания.

Коучинг помогает личности выйти за рамки ее возможностей. При определении понятия коучинга, необходимо обратить свое внимание на понятие развития в общем.

Развитие - залог выживания как индивидуума, так и организации, и для бизнеса это то же, что эволюция для жизни на Земле. Далеко не все компании обладают таким бизнес-планом, который направлен на разрушение собственной организационной структуры, на снижение ее конкурентоспособности и успешности. Все индивидуумы (как уклоняющиеся от нового, так и активно воспринимающие его) нуждаются в адаптации к быстро изменяющемуся и все более сложному миру, в котором мы живем.

Развитие определяется как непрерывный процесс роста и обучения; развиваясь, мы совершенствуемся.

Развитие связано с освоением новых знаний, умений, действий и с адаптацией уже существующих, т.е. с обучением. Таким образом, развитие влечет за собой изменение. Изменение - это то, что происходит с каждым. Данный факт, однако, не делает его менее трудным и стрессогенным (а иногда и болезненным). В своей книге «Послание из вечности» Марло Морган пишет: «Жизнь - это изменение. Иногда большое, иногда маленькое, но без изменения нет развития. Кроме того, изменение и рост не означают ни боли, ни жертвования».

Коучинг представляет собой один из тех инструментов, которые могут быть использованы для помощи в развитии других. Таким образом, коучинг направлен на поддержку процесса изменения и при эффективном использовании должен помочь минимизации негативного воздействия со стороны изменения и максимизации соответствующих возможностей развития.

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов. [14, с. 32]

Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента). Сингапур и Гонконг переживают бум личных тренировок. Практически на каждом предприятии, руководители которых заботятся о стабильном и развивающемся бизнесе, имеется официальная должность тренера-коуча. Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов.

Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века. Он развивается по нескольким направлениям: личный коучинг, профессиональный коучинг, бизнес-коучинг, корпоративный коучинг и др.

1.2 Задачи и принципы коучинга

Главные задачи коучинга:

1) Разрешение проблемных ситуаций клиента при помощи следующих инструментов: эффективных вопросов, внимательного слушания, интуиции, обучения и совместного нахождения жизненного баланса;

2) Принятие конечного решения клиентом;

3) Стимулирование самообучения;

4) Полное раскрытие потенциала клиента;

5) Повышение мотивации клиента.

Модели коучинга, разработаны Джоном Уитмором. В оригинале они представляют собой «Goal», «Reality», «Options», «What». [3, с. 45] В целом модели коучинга образуют аббревиатуру GROW, что в переводе означает «РOCT»:

Goal - постановка цели

Reality - анализ реальности

Options - определение возможностей к действиям

Will - воспитание воли к действию

Принципы коучинга Есть ряд принципов коучинга, которые важно принимать во внимание. Прежде всего есть 5 принципов Милтона Эриксона: Изначально со всеми людьми все в порядке, их не надо чинить, внутри каждого есть гений. У всех есть все необходимые ресурсы для достижения ваших целей. Каждый может научиться тому, чему он хочет. В каждый момент времени мы делаем наилучший выбор из всех возможных. У каждого действия есть изначально позитивное намерение. Одним из важнейших принципов работы является конфидециальность. Это фундамент отношений. Основная задача создать безопасное пространство, в котором можно будет смело искать ответы. Коучинг - это командный подход, работа в паре коуч-клиент. Это длительные развивающие отношения, союз ради ваших интересов и целей. Необходима поддержка в развитии и воодушевлении. Коучинг - это разделение ответственности. Каждый человек проживает свою жизнь самостоятельно, и только он сам знает наверняка, как наилучшим образом это сделать. Поэтому ответственность за принятие решений полностью на вас. Из этого вытекает еще один важный принцип - отсутствие советов со стороны коуча. Просто задаются сильные вопросы, которые стимулируют вас к поиску ответа. В процессе диалога ваш мозг начинает эффективно работать и вы сами находите наилучшие ответы на свои вопросы из всех возможных вариантов. В процессе отношений коуч занимает безоценочную позицию - может принимать мнения и взгляды других людей такими, какие они есть. Все люди разные и каждый имеет право на свою уникальную точку зрения. Коучинг - работает с настоящим и будущим клиента. Коучинг помогает понимать, что вы уже точно умеете делать, и помогает развить то, что вы можете. Т.е. помогает создать новые возможности и способности, развить свой потенциал. Коучинг помогает быть лучше других, лучше себя. Прыгнуть выше головы. Возможность открыть в себе неизвестные ресурсы и возможности и работать больше чем на 100%. Идти на шаг впереди других. Очень важно соблюдать экологичность при достижении цели. Ведь если вы пожертвуете чем-то значимым в своей жизни или жизни окружающих вас людей, ваш успех не будет полностью приносить удовлетворение. В коучинге также есть сильный акцент на действия, которые вы будете предпринимать для решения своих задач и достижения своих целей. Можно бесконечно строить планы, выражать желания и декларировать намерения. Но без действий они так и останутся нереализованными. Ваша жизнь - движение к цели, где будет очень полезна подотчетность, т.е. возможность сверять продвижения в своих шагах с коучем, получать от него отклик, поддержку и ободрение. Это будет дополнительным внешним стимулом для самостоятельной работы. [6, с. 234]

Так же можно выделить следующие принципы коучинга предложенные Джоном Уитмором

Итак, ключевые слова коучинга - развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение цели. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами:

- Вера в способности человека

Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.

- Принцип единства и взаимосвязи

Здесь применим «закон единого поля». Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами. - Принцип равенства

Необходимое условие коучинга - это так называемое «коммуникативное сотрудничество» и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его «на путь истинный». Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

- Отсутствие готовых ответов

Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что «знать дорогу и пройти ее - совсем не одно и то же». Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет «медвежьей услугой» для клиента. Более того, предложение готового варианта просто провоцирует собеседника сказать «да, но…» и выложить тысячу и одну причину, почему он так не может сделать. В случае же, когда решение вырабатывается самим клиентом, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения. А руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы.

Часто, чтобы достичь результатов, клиенту приходится «выходить из зоны собственного комфорта», где существует чёткая иерархия организационной структуры и календарный план работ. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге. Хотя тренинг и консалтинг в свое время нужны и даже необходимы компании, но они подразумевают несколько иную, меньшую «глубину погружения» и личной вовлеченности сотрудников в процесс изменения себя и своей деятельности в компании и в жизни. Кроме того, результаты тренинга, коучинга и консалтинга лежат в разных плоскостях: профессиональных навыков, функций и творчества. Именно творчеством и занимаются коуч и клиент.

Не смотря на отличия, коучинг ни в коем случае нельзя противопоставлять психотерапии, консалтингу, тренингу, проверенным временем стилям менеджмента. Все присутствует во всем. Как коучинг есть в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы, техники разных направлений, течений, вариантов управления людьми, обучения, консультирования, коррекции. Отличия лишь в структуре работы, ее форме и последовательности, направляющих акцентах. Коучинг, это не самостоятельная дисциплина, это всего лишь метод консультирования, стиль менеджмента. Поэтому может быть коуч-психотерапия, коуч-консультирование, коуч-тренинг, коуч-менеджмент. Приставка «коуч» означает, что работа базируется на философии коучинга, принципах его работы.

Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.

Задача коуча при этом - помочь клиенту активизировать оба полушария, задействовать все его возможности и способности, помочь клиенту повысить ясность восприятия, развить осознание. (Как правило, люди не следуют чужим советам. Если же следуют, то только лишь для того, чтобы было кого обвинить в случае неудачи). [3, с. 143]

1.3 Сущность процесса коучинга

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути «воспитания» собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть? Для этого необходимо разобраться в следующих понятиях:

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества:

возможность регулярного общения;

вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых в компании.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию, значительно большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет.

Современное понимание наставничества действительно очень близко соприкасается с коучингом. И в том и в другом случае и клиент и работник сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность, принимают решение и следуют выбранным путем.

Понятие коучинг отличается от наставничества тем, что наставники полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

Наставничество обычно способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом, профильном и организационных аспектах).

Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере.

Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику. [22, с. 30]

1.4 Тренинг

Один из тех инструментов развития, которые часто путают с коучингом, называются тренингом.

Тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. В конце сессии тренинга ученик может научиться выполнять соответствующую работу, но его деятельность после этого не обязательно соответствует требуемому стандарту. Тренинг может быть формальным (например обучающие курсы) и неформальным (например, инструктаж без отрыва от производства).

Подлинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из обстановки тренинга в «реальный мир» и не осуществит устойчивое изменение своего поведения.

Именно здесь и начинается коучинг. Коучинг происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Следует отметить, что иногда ученики характеризуют себя как осознанно некомпетентных, хотя в реальности они обладают умениями и знаниями, необходимыми для выполнения определенной задачи. Причина подобного явления в том, что они еще не использовали свои возможности надлежащим образом. По нашему мнению, при подобного рода обстоятельствах не существует безусловной необходимости в тренинге. Использование коучинга поможет сомневающимся в себе индивидуумам перевести реализацию своих умений на качественно новый уровень. Данное обстоятельство - превосходный пример того, почему предваряющее коучинг знание личности ученика является столь важным шагом.

Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения без отрыва от работы и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром социальных установок и привычных подходов).

Многие ведущие тренингов стараются определить разницу между коучингом и тренингом. Иногда это вызвано расхожим мнением, что тренинг оказывает большее, чем на самом деле, влияние на деятельность, а иногда является следствием «продвинутости» тренеров, включающих коучинг в своей сессии.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг проста:

коучинг - тренинг - коучинг

На первом и третьем этапах рабоы предлогается использовать модель SMART (РОСТ) (см. приложение).

SMART (пер. с англ. - «умный», акроним) - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

Реалистичность Realistic R

Определенность во времени Time-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соотнествии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом.

появляется более четкое осознание целей и задач;

обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

обеспечивается более точный анализ ситуации;

появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

точнее исполняются выработанные решения;

находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т.п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

получить согласованное видение командой будущего организации;

разработать программу его достижения;

включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

расширить круг перспектив и возможностей.

1.5 Консультирование

Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем. В ходе консультирования проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу.

В отличие от традиционного консалтинга, коучинг смещает фокус внимания на будущее, и настоящее положение вещей. Задача коучинга - разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели. Основная особенность коучинга - помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей клиента.

Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы.

Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или НЛП. Даже в НЛП консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.

Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием в виде потенциала. Потенциал - это то «зерно», те способности и умения, которым предстоит раскрыться. [22, с. 34]

1.6 Линейный менеджмент

Линейный менеджмент представляет собой искусство максимально эффективно использования возможностей работников, направленное на достижение цели; и таким образом, эффективный линейный менеджер в случае необходимости может применять другие способы воздействия. Роли линейного менеджера в процессе коучинга было посвящено много работ. Принято думать, что эффективный линейный менеджер в случае необходимости становится коучем для членов своей команды. Мы же считаем, что на самом деле от линейных менеджеров требуется использовать стиль коучинга, а е обязательно осуществлять сам коучинг. Стиль коучинга подразумевает поощрение личностного развития с помощью всех средств, адекватных по отношению к конкретному индивидууму, конкретной команде или конкретной организации.

Этот стиль подразумевает адаптивное, гибкое реагирование на изменяющиеся потребности субъекта. Таким образом, эффективный менеджер осознает факт существования потребности в развитии и отдает себе отчет в том, может ли он провести коучинг. Если же менеджер понимает, что он не способен провести коучинг, то в качестве коуча он может выбрать кого-либо еще. Вот признаки того, что в конкретной ситуации линейный менеджер не станет эффективным коучем:

· Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.

· Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.

· Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».

· Особенности функционирования данного подразделения не позволяют уделять время коучингу.

2. Анализ применения коучинга в организации

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ООО «Виза» успешно работает на рынке сувенирной и полиграфической продукции 12 лет. Компания ООО «Виза» создана 21 января 2002.

В функциональной структуре Компании выделено 5 департаментов - департамент продаж, департамент по работе с персоналом, производственный департамент, финансовый департамент, департамент логистики.

С 2002 по 2004 демонстрируя опережающие темпы роста, компания открывает филиал в соседнем городе.

В июле 2004 года в Компании сформирована команда функциональных директоров. Цель изменения структуры - усиление функции стратегического планирования развития организации, оптимального управления инвестициями, повышении общей стоимости бизнеса.

В январе 2005 бизнес компании был секторизован на Промо и Принт (условно: сектор сувениров и сектор полигрофии), что позволило разработать новые, наиболее оптимально удовлетворяющие потребности клиентов торговые условия.

Таким образом, компания ООО «Виза» является крупной торговой организацией, работающая в сфере полиграфии и промо сувенирной продукции.

Компания ООО «Виза» находится в г. Душанбе по адресу: ул. Техрон д. 46.

2.2 Анализ финансово хозяйственной деятельности организации

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия.

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ООО «Виза» за 2011-2012 годы

Показатели	На 01.01.11	На 01.01.12	На 01.01.13	Нормативное значение
Коэф.текущей ликвидности	6,1	12,1	5,8	от 1 до 2
Коэф.обеспеч собств. оборот ср.	0,83	0,92	0,83	больше 0,1
Коэф.автономии	0,84	0,94	0,83	больше 0,5
Коэф.фин зависимости	0,19	0,06	0,2	не больше 1

Коэффициент текущей ликвидности превышает рекомендуемое значение (1-2). И это считается нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости и этот показатель снизился.

Коэффициент автономии снизился, но выше нормативного значения и составляет 0,83, это говорит об устойчивом финансовом положении и независимости от кредиторов.

Нормативное значение коэффициента финансовой зависимости не больше 1, на данном предприятии оно соблюдается.

Во всех частных показателя видна тенденция роста.

Показатели рентабельности ООО «Виза» за 2011-2012 годы

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение
Рентабельность деятельности, %	2,7	16	13,3
Рентабельность продаж, %	6,5	25,7	19,2

Нами был проведен анализ финансово хозяйственной деятельности организации, который показал, что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение

ООО «Виза» является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.

2.3 Анализ и оценка проведения тренингов в организации

В компании ООО «Виза» активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж, так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.

С 2010 года запустилась программа корпоративный университет, в состав участников включен персонал, зачисленный в кадровый резерв.

Основными участниками тренингов являются работники отдела продаж (менеджеры, консультанты).

В штате компании есть два корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в другом филиале.

Тренинги состоят, как правило, из теоретической части, кейсовых заданий, деловых и интерактивных игр.

Содержание тренингов зависит от того, какие цели перед ним ставятся, и какие знания и навыки необходимо развить у обучающихся.

Целями могут быть: развитие знаний, умений для успешной работы персонала, приобретение практических навыков, повышение лояльности персонала, закрепление полученных знаний, повышение уровня продаж и т.д.

Занятия проходят в основном целый день, блок теоретической информации, а затем закрепляется на практических заданиях. Группа активно участвует в обсуждении, разборе ситуации, задача тренера задействовать всех в дискуссии, разжечь интерес к проблеме, что бы участники могли решить ситуации с точки зрения практической пользы. По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, как правило, для этого в конце тренинга все участники делятся своими впечатлениями, подводят итоги и заполняют обратную связь.

Основные сложности в организации тренингов связаны с проблемами места проведения тренингов, так как конференц-зал отсутствует и тренинги проходят в отделе продаж, где маленькая площадь. Поэтому к концу занятия может накопиться усталость и дискомфорт, так же тренинги проходят по выходным дня, что вызывает недовольство персонала.

Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.

Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, чего пока компания себе позволить не может.

Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, насколько информация актуальна и применима в практике, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было рассмотрено 3 тренинга:

· «Компенсация и мотивация»

· «Ключ к успеху»

«Способность к управлению и подчинению» Количество респондентов колебалось от 20-35 человек (Приложение 1)

Целью проведения анкеты является оценка работы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия.

15 человек из 30 заметили улучшение настроение после тренинга, причем 10 из них оценили свое улучшение в 4 балла по 5 бальной шкале, настроение 10 человек осталось прежним, а 5 человек заметили даже ухудшения настроения. 15 участников тренинга посчитали, что тематика актуальна и интересна для них и оценили ее в 3, 4 и 5 баллов. 11 человек посчитали тренинг интересным и важным, но не применимый для них, а у 4 участников тренинг не вызвал интереса, для них эта информация не имела значения, так как они уже знакомы с ней.

Подача информации и ее новизна

Подача информации и ее новизна	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Тренинг изложен ясно и понятно, много новой информации	5			3	2
Материал понятен, но нет новой информации	21	18	3
Материал изложен не понятно и сложно	4	2	2

Анализируя таблицу Подачи информации мы видим что, большинству участников тренингов хотелось бы получить больше новой информации, хотя в целом материал изложен понятно и ясно.

Полезность информации и ее практическое применение

Полезность и практическое применение информации	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Информация актуальна, я буду ее использовать на практике	10	5	4	1
Материал полезен, но я затрудняюсь его использовать в практике	15		10	5
Нет нечего полезного для меня в данной информации	5	4	1

Таким образом, только 10 человек из 30 будут использовать полученные знания на практике, для большинства применение этих знаний составляет проблему, так же есть и участники, которые нечего полезного не подчеркнули из проведенного тренинга.

На вопрос что стоит включать в тренинг, 26 человек ответили, что необходимо больше практики, 4 человека посчитали, что больше внимание стоит уделить теории.

На основе полученной информации, мы видим, что на тренингах рассмотрены актуальные и важные темы, материал подается понятно и четко, но не хватает современной информации, которую можно использовать на практике, такой материал, который преподноситься сейчас не применим для сотрудников в практической деятельности.

Темп тренинга и состояние участников

Темп тренинга и состояние участников	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Темп был выдержан, я чувствовал(а) себя комфортно	10				2	8
Тренинг проходил быстро, трудно было успевать и воспринимать	12		2	9	1
Тренинг был медленным и скучным	8		1	3	4

Анализируя эту таблицу, мы видим, что для большинства участников тренинг проходил достаточно динамично и было трудно воспринимать и успевать за подачей информации, однако 8 человек показалось, что тренинг был достаточно вялым и скучным. И только 10 участников выдержали темп подачи тренинга и чувствовали себя комфортно.

3. Мероприятия по внедрению коучинга

3.1 Разработка программы коучинга

В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно.

Тренинг-менеджер как правило не всегда обладает достаточными знаниями в какой-либо области, тренинги носят теоретизированный характер и практически не имеют практической пользы.

Тренинг-менеджерам поэтому необходимо посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, коучинг-сессии.

Как мы говорили ранее в организации есть два штатных тренинг-менеджера, по нашему мнению в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить своих тренинг-менеджеров, которые обладают начальными навыками.

3.2 Внедрение коучинага

При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune 500 (самые успешные компании мира) применяют коучинг для руководителей и топ-менеджеров. В подтверждение вышесказанному приводим результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг отметили следующие улучшения:

· повышение производительности (47% по мнению руководителей);

· повышение качества продукции услуг (51%);

· укрепление организации (54%);

· снижение жалоб потребителей (37%);

· увеличение итоговой доходности (28%).

Сейчас давайте обратимся к организационной структуре организации ООО «Виза»

После обучения штатных тренинг-менеджеров навыками коученга мы предлагаем переименовать эту должность в должность коуча. Так как основными пользователями услугами тренинг-менеджеров являются отделы маркетинга и рекламы и отдел продаж, целесообразно объединить эти два отдела и направить одного коуча на взаимодействие с директорами этих отделов. Срок обучения директоров этих отдела мы ставим 3 месяца. Второго же специалиста по коучингу мы планируем отправить на взаимодействие с финансовым директором и директором по логистики, срок обучения навыками коучинга мы ставим тоже 3 месяца.

После обучения, директора отделов организации могут применять полученные знания по отношению к своими подчиненными. Таким образом у нас получилось охватить всю организацию процессом коучинга.

Внедрение коучинга в нашу организацию позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений.

Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

2. снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников; 3. стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций; 4. максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам; 5. снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Работа и участие в группах

Работа и участие в группах	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Я активно работал(а) в группе и вносил(а) свои идеи	11			2	9
У меня не сложилась групповая работа, я не примимал(а) участия	16	3			3	10
Я был(а) лидером в группе и все ко мне прислушивались	3			1	1	1

Исходя из последней таблицы видно, что работа в группах у 16 человек из 30 не сложилась, они не смогли реализовать свои усилия и опыт в группах, поэтому активного участия не проявляли, однако у 11 человек работа в командах получилась и они себя комфортно чувствовали, более того 3 человека являлись лидерами в этих группах и активно себя проявляли.

На вопрос удовлетворяет ли работа тренера участников, 12 человек ответили положительно, а 18 человек высказали свое недовольство тренером. Они пожелали тренеру использовать ту информацию, которая на сегодняшний день является современной и актуальной, предложили уделить внимание командным играм, что бы вовлеченность участников была максимальной, что бы способ подачи информации был доступен для понимания участников тренинга.

Проведя анализ анкет обратной связи можно сделать вывод, что далеко не все участники тренингов довольны работой трненинг-менеджера. Что бы устранить эту проблему, тренинг менеджеру стоит уделить больше внимание современной информации, которую можно использовать в практической деятельности, а так же разработать четкие методики для достижения эффективности тренингов, проявить индивидуальный подход к участникам тренинга, образовывать команды таким образом, что бы степень вовлеченности участников была максимальной.

Заключение

Коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения. Компания ООО «Виза» является крупной торговой организацией, работающая в сфере полиграфии и промо сувениров.

Нами был проведен анализ финансово хозяйственной деятельности организации, который показал, что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение, является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.

Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было опрошено 30 работников фирмы присутствующих на тренинге.

В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно.

Тренинг-менеджер как правило не всегда обладает достаточными знаниями в какой-либо области, тренинги носят теоретизированный характер и практически не имеют практической пользы.

В организации есть два штатных тренинг-менеджера, в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить своих тренинг-менеджеров, которые обладают начальными навыками.