Государственная поддержка малого бизнеса в России

Производство компании находится по адресу: Свердловская обл., г. Верхняя Пышма, ул. Калинина 39 г.

Состав кадров организации состоит из директора, заместитель директора, бухгалтера, двух менеджеров, мастер и четыре рабочих. Поскольку предприятие имеет малый размер в связи своей деятельности, то организационная структура выглядит следующим образом (рисунок 7 ).

Директор курирует работу всего предприятия. В свою очередь директор курирует работу этого цеха, в его подчинениях находятся мастер и рабочие по производству мебельных комплектующих. Помимо этого директор курирует работу своего заместителя, который ответственный за работу производства и реализацию продукции, проверяет работу с поставщиками и клиентами, следит за расчётами фирмы, ведёт внешнюю и внутреннюю среду организации, рекламу, маркетинг, контроль за финансовыми потоками, составление финансового отчёта для учредителя фирмы и т.д. В общем, полный спектр функций.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 7. Организационная структура предприятия

Бухгалтер следит за налоговым и бухгалтерским учётом организации, работает по расчётам фирмы, контролирует финансовые потоки.

Заместитель директора работает с поставщиками по заказам, курирует работу менеджеров с клиентами, контролирует отгрузки и разгрузки на складе (отпуск товара и приход), решает вопросы по скидкам постоянным и новым клиентам. По совместительству является кассиром. Сдаёт наличные деньги в банке. Занимается отчётами по расходным и приходным безналичным и наличным накладным. Анализ продаж, отчёт банковских операций (выписка, кто и сколько проплатил по «безналу»), внесение прихода в базу 1С: Торговля и склад, «съёмка» (инвентаризация), пересортица и т.д.

Менеджеры продаж работают непосредственно с клиентами, звонки, консультирование по телефону и на месте.

Мастер получает в работу заказы или эскизы на исполнение из офиса по факсу или электронной почте, следит за работой рабочих и качеством произведённой продукции.

Рабочие выполняют работу по производству мебельных комплектующих.

Директор имеет высшее экономическое образование, как и бухгалтер. Заместитель директора средне-специальное экономическое, неполное высшее. Мастер имеет средне-техническое образование.

Численность персонала предприятия на 01.01.2015г. составила 10 человек. Структуру управления организации представим на рисунке 8.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 8. Структура управления предприятием

ООО «Уралопора» имеет линейную структуру управления организацией. У предприятия имеется высший руководитель, линейные руководители (подразделения) и исполнители. При этом имеются соответственно вертикальные связи. Такая структура вполне характерна для простых предприятий.

Преимуществом такой структуры управления для ООО «Уралопора» является простота и конкретность заданий, и исполнителей. Но с другой стороны, недостатками являются высокие требования к квалификации руководителей (подразделений) и высокая нагрузка на них. Тем не менее, такая линейная структура как раз таки и применятся, и эффективна на таких небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По сути, заместитель директора и является руководителем подразделения продаж. Они обеспечивают продажи и заказы, но и без подразделения по производству нам нечего и делать. Между подразделениями налажена прямая связь. И каждое из них должно работать как часы, чтобы была максимальная эффективность.

Накопленный опыт работы, квалифицированные кадры, широкий ассортимент продукции, наличие необходимых производственных площадей, заинтересованность компании в получении прибыли дают основание считать, что ООО «Уралопора» будет успешно осуществлять менеджмент организацией.

Средний возраст работников предприятия составляет 32 года, при этом средний возраст руководителей составляет - 35 лет, а служащих - 32 года.

Использование персонала отвечает целям организации, обеспечивает строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

ООО «Уралопора» малое предприятие, возглавляемое генеральным директором. В организации имеются четко выраженные линии управления. Координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями.

Во время прохождения практики я принимала участие в деловых беседах с клиентами. Кроме того, было проведено заседание, с целью выявления направлений по улучшению качества обслуживания клиентов.

В нем принимали участие: заместитель директора, продавцы-консультанты. Все присутствующие предложили различные способы улучшения качества обслуживания клиентов. Было предложено: более вежливое и внимательное обслуживание, всегда говорить клиентам «здравствуйте, добрый день, спасибо и т.д.», быть терпимее с агрессивными покупателями. Среди названных предложений были названы приоритетные, были определены ответственные. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации разработан и действует система принятия решений, основанная на методе мозгового штурма.

В управлении предприятием в той или иной степени используются экономические, социально-психологические и организационно-распорядительные методы управления. Значительное место в практике оценки внутренней среды предприятия занимает анализ финансового состояния.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда, в которой приходится работать предприятию, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Степень влияния вышеуказанных различных факторов «внешней среды» на компанию неоднозначно. По этому признаку «внешнюю среду» разделяют на две составляющие: прямого и косвенного воздействия. Первую составляющую называют «ближней средой», вторую - «дальней».

При анализе внешней среды были выделены основные факторы:

Политический фактор:

1. Наличие стабильной политической власти;

2. Ужесточение законодательства в отрасли торговли (предприятие занимается продажей мебели на металлокаркасе).

3. Формирование правовой базы для развития малого и среднего бизнеса, изменения в законодательстве, «связанные с развитием системы электронных продаж, по которой закупается до 70% номенклатуры товаров».

Экономический фактор:

Кризисные явления в России привели к росту ставок кредитования.

Колебания курса валют могут отрицательно сказаться на стоимости материалов, для производства продукции предприятия.

Рост инфляции приведет к росту тарифов на электроэнергию, тепло, будет способствовать росту транспортных расходов.

Социальный фактор:

1. Потребитель уделяет значительное внимание к комфорту и современным технологиям, следовательно, повысился уровень требования к качеству реализуемого товара.

2. Нынешний кризис на рынке труда совсем не похож на кризис 2008 года, которому предшествовали высокие темпы экономического роста и подбор персонала на опережение.

3. По свежим данным Росстата, в ноябре численность безработных в стране выросла на 1,7% до 3,937 млн, что составляет 5,2% экономически активного населения. По сравнению с ноябрем 2013 г. численность безработных оказалась ниже на 175 000 человек, или на 4,3%.

В течение следующего года ожидается рост уровня безработицы, по базовому сценарию - до 5,6% к концу 2015 г., по пессимистическому - до 5,8%. Для сравнения: в пик кризиса 2009 г. уровень безработицы достиг 5,8 млн. человек, или 7,7%.

4. Наличие в сознании потребителей доверия к товарам произведенным по современным технологиям из современных материалов.

Технологический фактор:

Развитие интернет-технологий, позволяющее осваивать новые каналы продажи услуг ( например, электронные продажи).

Таким образом, формируется благоприятная внешняя макросреда для развития предприятия. Оценку воздействий различных факторов внешней среды: политических, экономических, социальных и технологических на ООО «Уралопора» представим в табл. 2.

Таблица 2. Оценка воздействий внешней среды на ООО «Уралопора»

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - факторы)	Изменение законодательства Формирование правовой базы для развития малого и среднего предпринимательства	Влияние со стороны властных органов
Экономические факторы (Е-факторы)	Индексация ЗП Уменьшение налогов и пошлин	Рост инфляции Изменение уровня цен Рост инфляции Снижение доходов населения
Социокультурные факторы (S-факторы)	Технический прогресс Интернет-технологии	Изменение покупательских предпочтений
Технологические факторы (Т-факторы)	Расширение рекламной деятельности Предоставление дополнительных услуг Использование современных технологий Расширение ассортимента товаров и услуг	Появление новых конкурентов Опасность воздействия существующих конкурентов

Основные поставщики

Немалое значение для компании имеют поставщики, от которых зависит степень готовности организации к производству и продаже, более того могут возникнуть ситуации, когда срок подачи заявок строго ограничен и необходимо быстрое принятие решений, которое также зависит от скорости взаимодействия с поставщиками.

Поставщик: Группа Партнер.

Многолетняя работа с данным поставщиком дает следующие преимущества:

1. лояльность ценовой политики;

2. сокращенный срок доставки заказов;

3. возможность изготовления эксклюзивных заказов по эскизам заказчиков.

Конкуренция

Данная отрасль имеет прочное положение на рынке и пользуется стабильным спросом населения. Увеличение спроса соответственно влечет за собой повышение предложения, а значит усиление конкуренции в отрасли. Поэтому важно следить за появлением новых конкурентов и поведением «старичков». Оценку конкурентоспособности предприятия желательно проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Конкурентами предприятия в сегменте мебели «эконом-класса» являются другие мелкие производители корпусной мебели в городе, а также крупные продавцы мебели, у которых более мощный маркетинг и реклама. Они располагаются в центральных торговых центрах, где проходимость клиентов больше. Для проведения анализа были выявлены ближайшие конкуренты: «МДМ-комплект», «М-фурнитура». Определим преимущества и недостатки ООО «Уралопора» перед компаниями - конкурентами, которые оказывают аналогичные услуги (таблица 3).

Таблица 3. Преимущества и недостатки ООО «Уралопора» перед основным конкурентом

Показатель	ООО «Уралопора»	«МДМ-комплект»	«М-фурнитура»	Преимущества (недостатки)
Цены на товары	Низкие	Средние	Более высокие цены	Более низкие цены
Ассортимент предприятия	Около 100 различных видов товаров	Около 150 наименований товаров	Преимущество: более широкий ассортимент	Преимущество: более широкий ассортимент
Рекламная деятельность, продвижение продукции	Выпускает листовки с рекламой продукции	Реклама различная: реклама в газетах и журналах,	Используется такой метод продвижения, как реклама через ИНТЕРНЕТ	Практически не используется такой метод продвижения, как реклама через ИНТЕРНЕТ
Качество продукции и качество обслуживания	Высокое	Среднее	Высокое	Высокое качество обслуживания
Сервис (предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок постоянным клиентам)	Всестороннее обслуживание	Всестороннее обслуживание	Всестороннее обслуживание	-

Как видим, ООО «Уралопора» имеет преимущества перед основными конкурентами, качественное обслуживание.

Для общего анализа конкурентоспособности из имеющихся конкурентов выбрали 5 наиболее подходящих под выбранные параметры.

Анализ проведен на основе мультиатрибутивной модели отношений, далее будет представлен многоугольник конкурентоспособности по выбранным атрибутам.

По опросу клиентов ООО «Уралопора» были отобраны следующие атрибуты:

1. Цены на продукцию;

2. Широта ассортимента;

3. Уровень квалификации персонала;

4. Система скидок;

5. Скорость выполнения заказа;

6. Гарантии;

7. Качество сервиса и дополнительных услуг;

8. Качество продукции.

Далее была проведена оценка этих атрибутов, чтобы определить их весомость (значимость) с целью получить наиболее объективный результат. Оценка проводилась на основе метода анализа иерархий Томаса Саати.

Для начала определялась относительная важность каждого атрибута по отношению ко всем остальным по следующей шкале:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное превосходство;

9 - очень сильное превосходство.

Определяли значимость атрибутов следующим образом:

Сравнивался элемент в строке с элементом в столбце (таблица 4).

Таблица 4. Оценка значимости атрибутов

Атрибуты	Цены на продукцию	Широта ассортимента	Уровень квалификации персонала	Система скидок	Скорость выполнения заказа	Гарантии	Качество сервиса и дополнительных услуг	Качество продукции	Сумма по строке
Цены на продукцию	1	3	3	5	0,33	0,33	3	0,14	15,8
Широта ассортимента	0,33	1	3	7	3	5	5	0,2	24,53
Уровень квалификации персонала	0,33	0,33	1	9	0,33	3	5	0,14	19,13
Система скидок	0,2	0,14	0,11	1	0,2	0,2	0,33	0,11	2,29
Скорость выполнения заказа	3	0,33	3	5	1	3	5	0,2	20,53
Гарантии	3	0,2	0,33	5	0,33	1	3	0,14	13
Качество сервиса и дополнительных услуг	0,33	0,2	0,2	3	0,2	0,33	1	0,11	5,37
Качество продукции	0,14	5	7	9	5	7	9	1	3,14
Сумма: 143, 79

2. Простые дроби переводили в десятичные и высчитывали сумму по каждой строке. Для определения веса по каждому атрибуту делили сумму по строке на общую сумму (таблица 5).

Таблица 5. Оценка значимости атрибутов

Атрибуты	Значение	Вес
Ценна на продукцию	15,8 / 143,79	0,109
Широта ассортимента	24,53 / 143,79	0,177
Уровень квалификации персонала	19,13 / 143,79	0,095
Система скидок	2,29 / 143,79	0,021
Скорость выполнения заказа	20,53 / 143,79	0,159
Гарантии	13 / 143,79	0,077
Качество сервиса и дополнительных услуг	5,53 / 143,79	0,036
Качество продукции	43,14 / 143,79	0,326

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что такие атрибуты как качество продукции, широта ассортимента, скорость выполнения заказа и цена наиболее важны.

Очевидно, что общий уровень конкурентоспособности ООО «Уралопора» не выше чем у лидера ООО «МДМ-комплект», но и примерно такой же, как и у большинства рассматриваемых конкурентов, это обусловлено отличной оценкой по самым важным атрибутам: по качеству и широте ассортимента. Цена также находится на конкурентом уровне.

Основными устойчивыми конкурентными преимуществами организации являются широта ассортимента и качество продукции.

Стоить обратить внимание на низкий уровень сервиса и обслуживание клиентов, а также низкую скорость выполнения заказов. Это говорит о том, что ООО «Уралопроа» не уделяет должного внимания мотивации покупателей, следовательно, теряет потенциальных клиентов. Систему сервиса необходимо налаживать, она помогает производителю укрепить свои рыночные позиции и благоприятный имидж, а значит и потенциальных заказчиков.

Основными потребителями считаются оптовики, которые приезжают из области за комплектующими и которые имеют хорошую скидку как постоянные клиенты. Со временем предприятие стало известно и за пределами региона. В настоящее время клиенты предприятия - индивидуальные предприниматели и юридические лица из Калужской, Тульской, Смоленской и Орловской областей. Есть среди потребителей и физические лица. Ниже представим сегментацию потребителей (частных лиц).

Рисунок 8. Сегментация потребителей по уровню дохода

Рисунок 9. Сегментация потребителей по возрасту

Итак, в качестве основных потребителей в части розничных продаж следует выделить преобладание мужчин и женщин с доходом от 25 до 35 тыс. рублей в возрасте от 30 до 40 лет.

Пять сил Портера

Следующий анализ, который был проведен в компании, - анализ пять сил Портера, посвященный детальному изучению конкуренции в отрасли.

Суть проведения анализа заключалась в выявлении влияния на деятельность фирмы пять сил конкуренции: конкуренции внутри отрасли, влияния потребителей, вероятности появления новых конкурентов, влияния поставщиков, влияния компаний предлагающих товары-заменители.

Существует далеко не одна методика проведения данного анализа, и, к сожалению не выработано четких рекомендаций по его использованию.

Игорь Альтшулер предложил использовать достаточно простую и распространенную балльную систему:

0 баллов - мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами

1 балл - минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности для нас

2 балла - давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет

3 балла - нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем не мы их, не они нас

4 балла - более серьезное влияние, конкуренты проявляют большую активность и агрессию, возможен демпинг, переманивание клиентов, быстрая реакция на окружающую среду

5 баллов - очень сильное конкурентное давление, потеря позиций, необходимо предпринимать действия до наступления критического момента

6 баллов - нет возможности изменить ситуация, продажа бизнеса [2, 80]

Итак, в соответствии с вышеприведенной системой балльной оценки, проведем собственное исследование.

Оценку произведут несколько экспертов, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение для каждой силы.

Таблица 6. Оценка влияния «Пяти сил Поттера»

Рыночная сила	Среднее значение оценки
конкуренция внутри отрасли	3,7
влияние потребителей	2,7
вероятность появления новых конкурентов	2,3
влияние поставщиков	3
влияние компаний предлагающих товары-заменители	1,3

Согласно оценке того же автора значения, которые мы получили относительно силы влияния конкуренции внутри отрасли, требуют от нас разработку специальных программ по нейтрализации негативного влияния конкуренции в отрасли.

Определим ключевые факторы успеха компании.

Что хотят потребители? Потребители хотят качественную мебель с разумным соотношением «цена-качество».

Как фирма выживает в условиях конкуренции. Для выживания на конкурентном рынке ООО «Уралопора» предоставляет клиентам скидки, проводить сезонные акции, предлагает дополнительные услуги.

Ключевыми факторами успеха фирмы являются: эффективное управление, современные технологии, повышение качества продукции и снижение издержек на ее производство.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Эффективность деятельности предприятия можно оценить по финансовых результатам. Оценку полученных финансовых результатов представим ниже в таблице 7.

На основании данной таблицы 7 можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности предприятия с каждым годом возрастает. За анализируемый период прибыль от продаж возросла на 19,2% и составила в 2014 году 21928 тыс. руб. Увеличение прибыли от продаж связано с ростом выручки от реализации производимой продукции на 16,7%.

Таблица 7. Анализ финансовых результатов 2012-2014 гг.

Показатель	Сумма, тыс.руб.	Темп роста, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
Выручка от реализации	60951	67723	71138	111,1	105,0	116,7
Себестоимость	42558	46848	49210	110,1	105,0	115,6
Прибыль от продаж	18393	20875	21928	113,5	105,0	119,2
Доходы от участия в других организациях	598	674	708	112,7	105,0	118,4
Проценты к получению	610	724	761	118,7	105,1	124,8
Проценты к уплате	60	55	58	91,7	105,5	96,7
Прочие доходы	13180	14545	15279	110,4	105,0	115,9
Прочие расходы	11450	13694	14385	119,6	105,0	125,6
Прибыль до налогообложения	21271	23069	24233	108,5	105,0	113,9
Налог на прибыль	3297	3576	3756	108,5	105,0	113,9
Чистая прибыль	17974	19493	20477	108,5	105,0	113,9
Рентабельность продаж, %	30,2	30,8	30,8	0,6	0,0	0,6

В 2013 г. в сравнении с 2012 г. выручка от реализации увеличилась на 6772 тыс. руб. (или 11,1 %), что связано с привлечением большего числа клиентов. В 2014г. произошло увеличение выручки на 3415 тыс. руб. (или 5,0%). За анализируемый период (2012-2014 гг.) выручка увеличилась на 10 187 тыс. руб. За исследуемый период себестоимость производства продукции возросла на 16,7% и составила 49 210 тыс. руб. в 2013 г. против 42 558 тыс. руб. в 2012г.

Положительным фактом является превышение темпа роста выручки от реализации над темпом роста себестоимости продукции. При этом прибыль от продаж возросла с 18 393 тыс. руб. в 2012 г. до 21 928 тыс. руб. в 2014г. В целом за период чистая прибыль увеличилась на 3535 тыс. руб.

Таким образом, приведенные данные говорят о том, что ООО «Уралопора» развивается, о чем свидетельствует рост выручки от реализации, увеличение показателей прибыли. Рассчитаем показатели платежеспособности организации за анализируемый период 2012-2014 гг. (таблица 8).

Таблица 8. Динамика платежеспособности ООО «Уралопора» на 31.12.14г.

Показатель	Норма	на 31.12.12	на 31.12.13	на 31.12.14	Изменения
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2-0,5	0,29	0,42	0,47	+0,17
Коэффициент промежуточного покрытия	>1	1,92	2,57	2,64	+0,72
Коэффициент текущей ликвидности	>2	2,26	3,13	3,18	+0,91

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. По состоянию на начало периода 29 % текущей кредиторской задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. На конец отчетного периода предприятие может погасить уже 47% задолженности.

Общую оценку платежеспособности предприятия дает коэффициент промежуточного покрытия. В начале и в конце анализируемого периода коэффициент покрытия соответствует нормативу, т.е. краткосрочная задолженность может быть погашена в полном объеме за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент текущей ликвидности является промежуточным коэффициентом покрытия и отражает, какая часть текущих активов покрывается текущими обязательствами. Коэффициент соответствует нормативу на протяжении всего периода. В целом для ООО «Уралопора» характерна достаточная обеспеченность оборотными средствами для своевременного погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, а также для бесперебойного ведения хозяйственной деятельности.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия целесообразно также рассчитать ряд финансовых коэффициентов (таблица 9).

Таблица 9. Показатели финансовой устойчивости ООО «Уралопора» на 31.12.2014г.

Показатель	норма	на 31.12.12	на 31.12.13	на 31.12.14	Абсолютное отклонение
Коэффициент автономии	>0,5-0,6	0,62	0,71	0,72	+0,10
Коэффициент устойчивости	>=0,5	0,66	0,76	0,75	+0,09
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<=1	0,62	0,42	0,39	-0,23

Как видно из данных таблицы 9, значение коэффициента автономии в течение всего анализируемого периода находится в пределах нормы, что свидетельствует о финансовой независимости ООО «Уралопора» от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота.

Из таблицы 4 видно, что коэффициент соотношения заемных и собственных средств в течение всего периода находится в пределах нормы и составляет 0,62 - 0,39. Коэффициент финансовой устойчивости превышает нормативное значение. Таким образом, в целом можно сказать, что рассчитанные коэффициенты соответствуют рекомендуемым значениям, что связано с наличием у предприятия собственных оборотных средств.

Анализ деловой активности проведем в следующей таблице 10.

Таблица 10. Показатели деловой активности ООО «Уралопора» за 2012-2014гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютное отклонение (+,-)
				2013 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
1. Общий коэффициент оборачиваемости капитала	2,12	2,33	2,09	0,21	-0,24	-0,03
2. Коэффициент оборачиваемости собственных средств	3,44	3,52	2,93	0,07	-0,59	-0,51
3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	3,85	4,38	3,99	0,53	-0,40	0,13
4. Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни	95	83	92	-11	8	-3
5. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,77	3,08	2,73	0,31	-0,35	-0,03
6. Продолжительность 1 оборота оборотных средств, дни	132	118	133	-13	15	2

Из таблицы 10 следует, что общий коэффициент оборачиваемости капитала в 2014 г. снизился с 2,12 до 2,09 оборотов. Это произошло за счет превышения роста выручки над ростом капитала. Коэффициент оборачиваемости собственных средств снизился за анализируемый период с 3,44 до 2,93.

В течение 2012 г. дебиторская задолженность обернулась 3,85 раза, в 2013 г. - 4,38 и в 2014 г.- 3,99 раза, т.е. в целом за период оборачиваемость дебиторской задолженности ускорилась на 0,13 оборота. При этом продолжительность оборота дебиторской задолженности уменьшилась на 3 дней, что положительно сказывается на деятельности предприятия.

Общий коэффициент оборачиваемости оборотных средств незначительно снизился, что отрицательно характеризует управление оборотными средствами на предприятии.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйственной деятельности, потому что их величина отражает соотношение эффекта с вложенным капиталом или потребленными ресурсами (таблица 11).

Таблица 11. Динамика показателей рентабельности ООО «Уралопора»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 к 2012
				+/-	%
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	60951	67723	71138	10187	116,7
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	18393	20875	21928	3535	119,2
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	17974	19493	20477	2503	113,9
Стоимость активов баланса, тыс.руб.	28730	29470	38656	9926	134,5
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб.	17700	19260	24288	6588	137,2
Рентабельность продаж, %	30,2	30,8	30,8	0,6	-
Рентабельность оборота, %	29,5	28,8	28,8	-0,7	-
Рентабельность инвестированного капитала, (ROI) %	62,6	66,1	53,0	-9,6	-
Рентабельность собственного капитала, %	101,5	101,2	84,3	-17,2	-

Анализ таблицы 11 показал, что рентабельность продаж в 2014 г. составила 25,9%, что вые уровня 2012 г. на 0,6 %. На улучшение данного показателя положительное влияние оказало значительное увеличение прибыли от продаж в 2014 г. по сравнению с 2012 г. - на 3535 тыс. руб. или 19,2%.

Рентабельность оборота в 2014 г. составила 28,8 %. Данное значение ниже показателя 2012 года на 0,7%.

Рентабельность инвестированного капитала в 2013 г. имеет высокий уровень 60,1 %. Тем не менее, наблюдается его отрицательная динамика. Показатель 2014 г. снизился относительно 2012 года на 9,6%.

Рентабельность собственного капитала в 2014 г. составила 84,3 %, что ниже уровня 2012 г. и 2013 г.

Показатель рентабельности собственного капитала, отражает снижение эффективности капитала, инвестированного в организацию за счет собственных источников финансирования.

Отдельного внимания заслуживает оценка показателя ROI (Return on Investment), который позволяет оценить рентабельность инвестированного капитала, который можно представить как произведение рентабельности оборота на оборачиваемость капитала.

ROI _2012г. = 17974/60951 * 60951 / 28730 = 0,30 * 2,13 = 62,6%

ROI _2013г. = 19493/67723 * 67723/ 29470 = 0,29 * 2,30 = 66,1%

ROI _2014г. = 20477/71138 * 71138 / 38656 = 0,29 * 1,84 = 53,0%

На снижение рентабельности инвестированного капитала большее влияние оказало снижение оборачиваемости активов предприятия, которое обусловлено превышением темпов роста активов предприятия над темпом роста выручки от реализации. Таким образом, отрицательная динамика показателей рентабельности (кроме показателя рентабельности продаж) за период 2012-2014 гг., свидетельствует о снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В целом у компании есть потенциал для дальнейшего развития.

В целом можно сделать ООО «Уралопора» позиционирует свою продукцию по цене (цена ниже, чем у конкурентов, возможность получения скидок) и по качеству обслуживания. Для привлечения покупателей, компания использует наружную рекламу, рекламу на радио, имеется свой сайт. В настоящее время предприятие придерживается стратегии фокусирования. Но в условиях жесткой конкуренции возникла необходимость выбрать комбинированную стратегию, направленную на расширение бизнеса и дальнейшее продвижение товаров.

Для того, чтобы определить имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести SWOT - анализ компании.

Таблица 12. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Предприятие имеет финансовые ресурсы для расширения деятельности 2.Наличие квалифицированного персонала. 3.Высокий уровень мобильности организации 4.Имеются налаженные деловые связи с поставщиками.	1.Недостаток стимулирования сбыта, неэффективная реклама 2. Низкий уровень координации бизнес-процессов, а именно отсутствие системы контроля качества услуг и скорости их оказания
Возможности	Угрозы
1.Рост рынка. 2.Появление новых поставщиков и покупателей. 3.Развитие системы «электронных продаж». 4. Развитие программ кредитования поддержки малого и среднего бизнеса.	1.Ужесточение законодательства в области розничной торговли. 2.Ужесточения конкуренции внутри сегмента отрасли влияющих на цену услуги. 3.Инфляция 4.Колебание курса валют.

К преимуществам можно отнести: наличие долговременных деловых связей с ведущими поставщиками, что обеспечивает организации наличие средств для финансирования мероприятий по развитию и продвижению товаров (услуг).

К недостаткам можно отнести: Низкий уровень координации бизнес-процессов, а именно отсутствие системы контроля качества услуг и скорости их оказания. А так же неразвитая маркетинговая политика, включающая в себя отсутствие системы привлечения клиентов и продвижения товаров (услуг) на рынок,

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности малого предприятия

предпринимательство бизнес управление экономический

3.1 Развитие нового направления деятельности ООО «Уралопора»

В качестве стратегической цели предприятия можно выделить: Расширение бизнеса.

Определим главные цели предприятия и составим стратегическую карту предприятия:

Цели деятельности ООО «Уралопора»:

1. Повышение конкурентоспособности

2. Увеличение объема продаж

3. Расширение бизнеса.

Для достижения цели сформулированы следующие задачи :

1. открытие нового производственного направления деятельности

2. организация рекламной кампании для продвижения продукции предприятия.

Определение миссии и целей позволяет определить будущую стратегию предприятия. Стратегия дает возможность выявить направление реализации предприятием своей миссии и целей. При этом политика, которая вытекает из стратегии, служит ориентиром для определения четких ориентиров для менеджеров всех подразделений.

Стратегия требует концентрации внимания: для того, чтобы определить на каком этапе развития находится компания сейчас, и какой она хочет стать через 3-5 лет. Системой координат для определения этого положения являются все участники бизнеса, с которыми сталкивается компания в своей деятельности.

Достижение долгосрочных целей по развитию предприятия может быть реализовано с помощью стратегии диверсификации. Данная стратегия базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, освоение новых рынков.

Предлагается открытие структурного подразделения предприятия по открытию нового направления бизнеса.

Наименование Проекта: «Организация филиала ООО «Уралопора» по производству корпусной мебели».

Цель проекта: Обосновать финансово - экономическую целесообразность организации производства корпусной мебели в Свердловской области, п. Пышма.

Основными потребителями продукции предприятия будут: семьи со средним уровнем дохода, малые и средние предприятия.

Проектируемые к производству виды продукции:

1. шкафы;

2. стеллажи.

Основные конкурентные преимущества:

1. более низкие цены, чем у конкурентов;

2. улучшенное качество продукции за счет использования специального оборудования;

3. активная деятельность по продвижению продукции;

4. индивидуальный подход, нацеленность на удовлетворение индивидуальных потребностей каждого конкретного потребителя.

Для организации бизнеса потребуются инвестиции в размере 816,4 тыс. руб. Инвестирование будет осуществляться за счет собственных средств и заемных средств.

Анализ эффективности проекта показал, что чистая приведенная стоимость выше нуля (811157 руб.), индекс доходности больше единицы (1,99 руб.), внутренняя норма доходности 64,6%, срок окупаемости - 19 месяцев. Все это свидетельствует об эффективности проекта.

Корпусная мебель -- один из самых широких сегментов мебельного рынка. К корпусной мебели относят мебель для спальни, детскую мебель, мебель для гостиных комнат, прихожих, домашнего кабинета. Больше всего российские компании производят мебели для спальни - она занимает более 50% в структуре производства. В продажах мебель для спальни также является одним из лидеров наряду с мебелью для гостиной. Вместе они занимают 70% рынка корпусной мебели. Эксперты, изучая мировой рынок мебели, отмечают, что значительная часть покупателей отдает предпочтение недорогой мебели, пренебрегая ее качеством.

На рынке мебели 2014 года наиболее востребованной стала корпусная мебель.

Она универсальная и дешевая, поэтому привлекательна для покупателей. Ценовая доступность сделала корпусную мебель популярной.

Устойчивой тенденцией является изготовление корпусной мебели с наличием большого количества открытых полок и ниш. Ощущение открытости визуально расширяет пространство. Ушло в прошлое четкое деление на секции.

На рынке корпусной мебели присутствуют модели, в которых широкие и узкие ячейки, высокие и низкие полки чередуются в произвольном порядке.

На рынке мебели-2013-2014 гг. четко проглядывается еще одна тенденция - наборность.

Легко можно найти отдельные модели диванов, кресел, шкафов, столов, стульев, изготовленных из однотипных и даже одинаковых материалов и объединенных определенным стилем. Это облегчает людям выбор мебели для дома и покупку ее поэтапно, а не единым гарнитуром, что всегда выходит дороже.

Цветовая гамма мебели стала более многоцветной, усилилась насыщенность красок.

В кризисные годы снизилось производство кухонной мебели. Аналитики предполагают, что в этом году и в последующие годы выпуск данного вида мебели должен увеличиться, так как потребность в ней растет.

Согласно подсчетам официальной статистики, рынок детской мебели ежегодно растет на 10%.

Мебельный рынок постепенно уходит в онлайн. Причин для этого множество. Прежде всего, люди не хотят искать в магазинах, теряя время. Мало того, купить мебель в интернете оказывается на порядок дешевле. Понятное дело, желающих заказать корпусную мебель в сети становится все больше.

Мебельный бизнес прибылен, но крайне консервативен.

Несмотря на то, что в городе в настоящее время существует огромное количество мебельных магазинов, существует множество людей, которые хотят, чтобы мебель в их доме была индивидуальной, неповторимой, а, иногда, и сделанной по их личному эскизу.

Корпусная мебель - кухни, спальни, стенки - это набор компонентов, который позволяет создать обстановку в соответствии с собственными пожеланиями, не ограничиваясь определенным набором вариантов, представленных производителями. Корпусная мебель разделена на модули позволяет более свободно определить максимально удобное расположение мебели. Количество элементов модульной мебели у разных производителей разное, обычно доходит до нескольких десятков. Это одно- и двустворчатые шкафы, застекленные секции, стеллажи, низкие тумбы, угловые элементы, комоды с выдвижными ящиками.

На первом этапе работы предприятия планируется выпускать следующий ассортимент мебели:

Таблица 13. Ассортимент мебели

Наименование	Размер (LxBxH) см
Шкаф-купе	86х34,5х191
Стеллаж	100х60,2х28

Размеры мебели указанны, исходя из стандартных, наиболее часто встречающихся размеров, и будут взяты за основу для дальнейших расчетов.

Структура предприятия является линейной, что характерно для малых предприятий. Далее необходимо составить штатное расписание.

Таблица 14. Штатное расписание работников

Наименование должности	График работы в день	Рабочие дни в неделю	Всего рабочих часов в месяц	Перерывы, в том числе на обед
1.Директор	10.00 - 18.00	Пн - Пт	160 ч.	1 час
2. Мастер по производству	10.00 - 18.00	Пн - Пт	160 ч.	30 минут
3. Сборщики	10.00 - 18.00	Пн - Пт	160 ч.	30 минут
4. Технолог	10.00 - 18.00	Пн - Пт	160 ч.	30 минут

На основании штатного расписания определим годовой фонд оплаты труда.

Таблица 15. Годовой фонд оплаты труда персонала

Должность	Количество	В месяц на 1 человека (в руб.).	В год на 1 человека (в руб.).
1. Генеральный директор	1	25 000	300 000
2. Мастер по производству	1	22 000	264 000
3. Сборщики	3	15 000	540 000
4. Технолог	1	18 000	216 000
ИТОГО на оплату труда на общее количество человек:	1 320 000

Затраты на оплату труда в месяц составят 80 000*1,302 =104 160 руб.

Расчет отчислений во внебюджетные фонды составляет 30,2 %.

Сумма отчислений во внебюджетные фонды составляет:

? соц., мес. = Фонд оплаты труда, мес. * (отчисления на соц. нужды : 100%);

Годовой фонд оплаты труда и отчислений во внебюджетные фонды составит 1 320 000 * 1,302 = 1 718 640 рублей. Численность персонала - 6 человек. Предприятие будет находиться на упрощенной системе налогообложении. Налогооблагаемая база - доходы минус расходы. Ставка налога - 15,5%.

Наибольшая часть потребителей являются клиенты с доходом выше 15000 руб. на 1 человека в семье.

Цена устанавливается в зависимости от цен конкурентов. Планируемая цена с учетом затрат, рассчитывается следующим образом:

Затраты на производство продукции + Наценка, включающая прибыль.

Для продвижения продукции потребуются следующие виды рекламы:

Таблица 16. Расчет расходов на рекламу

Вид рекламы	Затраты на рекламу
1. Статьи в газете	Стоимость = 10 500 = 5000 руб.
2. Объявления	200 шт. * 5 руб. = 1000 руб.
3. Щит у дороги 3*1	59000 руб.
ИТОГО	65000 руб.

Затраты на установку щита, в размере 59 000 руб. являются единовременными, реклама в газете и расклейка объявлений будет осуществляться в течение года.

Для организации производства потребуется следующее оборудование: формато - раскроечный станок, пила дисковая, шуруповерт, электрофен, перфоратор, фрезерный агрегат, лобзики. Затраты на перечисленное оборудование представим ниже.

Таблица 17. Оборудование для производства мебели

№ п/п	Наименование	Цена, руб.	Количество.	Стоимость, руб.
1	Форматно-раскроечный станок SS 1500 High Point.	156 800	3	470 400
2	Фрезерный агрегат	19 475	1	19 475
3	Перфоратор	3 000	3	9 000
4	Пила дисковая	3 000	3	9 000
5	Фен Makita HG 5012	1 745	1	1 745
6	Шуруповерт Sparky BR 15	3 500	3	10 500
7	Электролобзик Hander HJS-505	757	3	2 271
	Итого			522 391

Таким образом, затраты на оборудование составят 522 391 руб.

Общие затраты на организацию производства составят:

Таблица 18. Инвестиции на открытие мебельного производства

Затраты	Количество, ед.	Цена, руб.	Сумма, руб.
1. Затраты на рекламу		59000	59000
2. Приобретение оборудования		522391	522391
3. Затраты на мероприятия по улучшению условий труда и снижения риска пожаров	-	-	23450
- обучение персонала	4	1500	6000
- система пожаротушения BONPET	2	5125	10250
- приобретение средств защиты: респираторы	2	800	1600
- приобретение порошкового огнетушителя	1	2500	2500
- организация пожарного щита	1	1	3100
4. Затраты на регистрацию ИП		4000	4000
5 Пополнение оборотного капитала			210000
ИТОГО	-	-	816441

Затраты на организацию бизнеса составят 816 441 руб.

Прежде чем составить прогнозный Отчет о финансовых результатах и План движения денежных средств, необходимо рассчитать постоянные и переменные затраты комплекса. Рассчитаем постоянные затраты за месяц (таблица 19):

Таблица 19. Постоянные затраты, руб. в мес.

Затраты	Сумма
1. Заработная плата	80000
2. Отчисления от заработной платы (30,2 %)	24000
3. Коммунальные платежи	3000
4. Спецодежда	500
5. Сигнализация	1400
6. Затраты на страхование	6000
ВСЕГО затрат	114900

Заработная плата:

Рассчитывается в Таблице выше.

Отчисления от заработной платы (30,2 %):

80000 руб. * 0,302 = 24000 руб.

Коммунальные платежи:

Рассчитывается коммунальными службами:

- отопление - 1640 руб.

- водоснабжение - 1360 руб.

Итого - 3000 руб.

Спецодежда:

Выдается ежегодно.

5 чел. * 1200 руб. : 12 мес. = 500 руб.

Затраты на страхование имущества

Предварительно затраты на страхование составят 6000 руб.

Проведем расчет переменных затрат. К переменным затратам следует отнести затраты на материалы и на электроэнергию. В начале организации бизнеса предприятие будет производить шкафе и стеллажи.

Расчет требуемых материалов приведем ниже.

Таблица 20. Расчет материалов для производства шкафа - купе

Наименование материала	Количество нарезанных частей	Цена, руб.
1	2	3
ДСП веете т. 16	3	276
ДСП титан т. 16	32	3 948
ДВП серое	1	16
ДСП Вени т. 10	6	612
ПВХ т.2 мм	31,6	884
Стекло прозрач. 4 мм. + матовая пленка (900Ч490)	9	4 444
Профиль вертикальный серебро 2550Ч10	6	1 104
Профиль горизонтальный серебро 1800Ч10	3	396
Профиль соединительный серебро 1800	6	744
Ролик нижний	6	1 128
Ролик верхний	6	360
Планка уплотнительная 1800Ч6Ч10	6	192
Щетка амортиз. т. 5 2550	2	136
Щетка пылевая т. 10 2550	2	200
Стопор центр. дверцы	1	40
Ручка ОФК № 410 мат. хр.	1	48
Корзина Командор n=320 серебро 500Ч400	2	536
Направляющие подшипн. гл. 500 для корзин	2	208
Крепление корзин	2	28
Заглушка для проводов серая	1	24
Роликовые направляющие для ящика гл. 450	1	28
Хром труба	1,37	96
Держатель трубы хром	4	32
Рельс верх + низ серебро	2,68	956
Полкодержатели простые метал. втулки	16	128
Итого:		16 564

Таблица 21. Расчет материалов для стеллажа

Наименование материала	Количество нарезанных частей	Цена, руб.
ДСП веете т. 16	3	276
ДСП титан т. 16	3	370
Профиль горизонтальный серебро 1800Ч10	1	132
Саморезы		100
Итого:		878

Затраты на электроэнергию

Расход электроэнергии на изготовление одного шкафа-купе составляет:

1. распилочный станок: 72 кВт в мес. * 3,45 руб. = 248,4 руб.

2. фрезерный агрегат: 48 кВт в мес. * 3,45 руб. = 165,6 руб.

3. прочее оборудование - 30 кВт в месяц * 3,45 руб. = 103,5 руб.

Итого затраты на электроэнергию на один шкаф-купе = 517,5 руб.

Затраты на электроэнергию на изготовление стеллажа составят аналогичным расчетом - 172,5 руб.

Планируется в первый месяц сделать и продать 5 шкафов-купе и 2 стеллажа. В последующее время предприятие будет наращивать объемы. Производственные возможности предприятия позволяют выпускать до 8 шкафов-купе в месяц и 10 стеллажей. Впоследствии планируется предприятию работать на заказ.

Определим себестоимость каждого вида продукции. В соответствии с затратами на материалы отнесем 95% постоянных затрат на себестоимость шкафов-купе и соответственно 5% на себестоимость стеллажей, тогда:

Себестоимость производства шкафа-купе составит:

Таблица 22. Расчет себестоимости и продукции и цены продажи

Показатель	Сумма, руб., шкаф-купе	Сумма, руб., стеллаж
Постоянные затраты	13 644,4	574,5
Затраты на материалы	16 564,0	878,0
Затраты на электроэнергию	517,5	172,5
Итого затрат	30 725,9	1 625,0
Цена с учетом прибыли 50%	46 088,8	2 275,0
Итого с учетом округлений	43 100,0	2 290,0

Таким образом, цена продажи шкафа-купе составит 43 100 руб., стеллажа 2 290 руб.

Выручка мебельного производства - это его доход за определенный период времени. Поскольку ассортимент данного предприятия небольшой, самостоятельно составим прогноз продаж. Предполагается, что вся произведенная продукция будет продана.

План продаж представим в таблице 18. В первый месяц планируется произвести два шкафа купе и один стеллаж, далее с каждым месяцем объем производства будет увеличиваться.

Таблица 23. План продаж в первый год реализации проекта

Наименование	1 мес.	2 мес.	3 мес.	4 мес.	5 мес.	6 мес.	7 мес.	8 мес.	9 мес.	10 мес.	11 мес.	12 мес.
Шкафы -купе, шт.	2	3	4	5	5	6	6	7	7	7	8	8
Выручка от реализации шкафов-купе	86200	129300	172400	215500	215500	258600	258600	301700	301700	301700	344800	344800
Стеллажи, шт.	1	2	3	4	5	6	6	7	7	7	8	8
Выручка от реализации стеллажей.	2290	4580	6870	9160	11450	13740	13740	16030	16030	16030	16030	16030
Итого	88490	133880	179270	224660	226950	272340	272340	317730	317730	317730	360830	360830
Наименование	5 кв.	6 кв.	7 кв.	8 кв.	3 г.
Шкафы -купе, шт.	21	24	24	30	99
Выручка от реализации шкафов-купе	905100	1034400	1034400	1293000	4266900
Стеллажи, шт.	21	24	24	24	96
Выручка от реализации стеллажей.	48090	54960	54960	54960	219840
Итого	953190	1089360	1089360	1347960	4486740

Все предыдущие расчеты служат основанием для составления Отчета о прибылях и убытках (приложение 1).

На основании представленных выше расчетов составим прогнозный план движения денежных средств.

Представленный в приложении 2 план движения денежных средств свидетельствует о правильно подобранном финансировании проекта и о достаточности денежных средств для его реализации. Представленный отчет о прибылях и убытках свидетельствует о том, что предприятию необходимо предусмотреть средства на пополнение оборотного капитала в размере 210000 руб.

Далее необходимо определить коэффициент дисконтирования по методу средневзвешенной, т.к. капитал представлен собственными и заемными средствами. В качестве безрисковой ставки воспользуемся ставкой доходности государственных облигаций с датой погашения в 2018 г. Она составляет 11,39% на 16.08.2015г.

На основе экспертного метода оцениваются риски связанные с деятельностью предприятия (таблица 24).

Таблица 24. Оценка рисков

Наименование риска	Диапазон (0-5)	Среднее значение, %
Размер компании	0-5	3
Финансовая структура	0-5	2
Качество управления	0-5	2
Диверсификация клиентуры	0-5	2
Возможный спад объема продаж	0-5	2
Рентабельность предприятия	0-5	2
Итого		13

Обоснуем выбор премий за возможные риски:

1. риск «размер компании» принят равным 3-5%, т.к. предприятие небольшое, лидирующего места в районе еще не заняло, конкурентов не много.

2. риск «финансовая структура» принят 2%,

3. риск «качество управления» принят 2%, так как персонал обладает высокой компетенцией и высоким профессионализмом,

4. диверсификация клиентуры. Предприятие имеет достаточно широкий круг заказчиков, число которых постоянно растет, премию за риск примем в размере 2% поскольку в последнее время наблюдается усиление позиции конкурентов.

5. рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов. Ставка премии за риск рентабельности применяется на уровне 2%, так как выявлена тенденция ее последующего роста.

Тогда требуемая доходность собственника, полученная методом кумулятивного построения, составит: 3%+2%+2%+2%+2%+2%+11,39% = 24,39%.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных и заемных средств. Планируется взять кредит в размере 300 тыс.руб. по 18% годовых в ОАО Сбербанк. План выплат по кредиту представлен в приложении 3.

Собственные средства составят 63,26%, заемные средства - 36,74% Тогда значение средневзвешенной стоимости капитала:

WACC = 0,632624,39 % + 0,367415,0% = 15,43+5,51 = 20,94%,

где 24,39% - требуемая доходность инвестора, а 15% - это ставка банковского кредита. Принимаем ставку дисконтирования 21%

Чистая приведенная стоимость рассчитана в таблице 25.

Таблица 25. Расчет дисконтированных потоков, руб.

Показатель	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Чистый денежный поток	-816 441	135 544	88 470	68 780	4 213	5 742	28 900	29 025	52 183	52 308	52 433	52 558	52 683
2. Коэффициент дисконтирования (Е = 21%)	1	0,984	0,969	0,953	0,938	0,924	0,909	0,895	0,881	0,867	0,853	0,84	0,826
3. Дисконтированный доход (п. 1 * п. 2)	-816 441	133374,8	85727,4	65546,9	3951,8	5305,2	26270,1	25977,4	45973,2	45351,0	44725,3	44148,7	43516,2
4. Чистый дисконтированный денежный поток	-816 441	-683 066	-597 339	-531 792	-527 840	-522 535	-496 265	-470 287	-424 314	-378 963	-334 238	-290 089	-246 573
Показатель	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	3 год
1. Чистый денежный поток	357 978	474 166	446 424	666 066	2 365 023
2. Коэффициент дисконтирования (Е = 21%)	0,54	0,51	0,49	0,47	0,04
3. Дисконтированный доход (п. 1 * п. 2)	192665	243322	218425	310725	92573
4. Чистый дисконтированный денежный поток	-53 887	189 435	407 860	718 584	811 157

Для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта рассчитаем ряд показателей.

Если NPV инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным.

(1)

где СF_n - чистый денежный поток;

к - ставка дисконтирования.

NPV = 1627598- 816441 = 811157 руб.

где 1627598 руб. - денежный дисконтированный поток нарастающим итогом,

816441 руб. - затраты проекта

Индекс доходности (PI) представляет собой относительный показатель, который характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в проект.

(2)

PI = 1627598 : 816441 = 1,99

Рассчитаем внутреннюю норму доходности (IRR):

При Е1=21%, NPV = 811157 руб., при Е2=65%, NP=-7897 руб.

IRR = 21 - (811157:( 811157+7897)*(21-65)) = 64,6%

В данном случае IRR = 64,6%. Внутренняя норма доходности превышает ставку дисконтирования, которая составляет 21%. Это означает, что предприятие подвержено рискам в малой степени.

РР (срок окупаемости). Рассчитывается по формуле:

PP = Т + , (3)

где Т - число целых мес. (кварт.), когда NPV будет отрицательным;

n - остаток отрицательного дисконтированного денежного потока, который необходимо окупить за счет будущих поступлений;

N - дисконтированный денежный поток в первом месяце (квартале), когда NPV является положительным.

РР = 18 + 53887:243322 = 19 мес.

Результаты представлены в таблице 26.

Таблица 26. Экономическая эффективность проекта

Показатели	Значение
1.Чистая приведенная стоимость (NPV) при ставке 21 %, руб.	811157
2.Индекс доходности (PI), руб.	1,99
3.Внутренняя норма доходности (IRR), %	64,6
4.Срок окупаемости (PP), месяцев	19 мес.

Анализ эффективности проекта показал, что чистая приведенная стоимость выше нуля (811157 руб.), индекс доходности больше единицы (1,99 руб.), внутренняя норма доходности 64,6%, срок окупаемости - 19 месяцев. Все это свидетельствует об эффективности проекта.

Реализация данного проекта позволит компании привлечь большое количество клиентов, значительно расширить сферу своего влияния и занять большую долю рынка.

3.2 Возможные направления государственной поддержки малого предприятия

Основные виды поддержки малого и среднего бизнеса, реализуемые в Свердловской области:

1. Привлечение заёмных средств

- Микрозаймы

- Поручительства по банковским кредитам

- Поручительства по банковским гарантиям

- Льготные кредиты

2. Поддержка экспортно-ориентированных компаний

- Бизнес-миссии

- Перевод на иностранные языки интернет-сайтов

- Консультации и семинары

- Поиск партнеров за рубежом

3. Субсидии на развитие

4. Привлечение инвестиций

- Инвестиционное агентство

- Свердловский венчурный фонд

- Свердловский фонд инвестиций

5. Создание бизнеса

- Гранты для начинающих предпринимателей

6. Консультирование .

Опираясь на представленный перечень ООО «Уралопора» может обратиться в Инвестиционное агентство или Свердловский фонд инвестиций.

В Инвестиционное агентство могут обратиться предприниматели, реализующие или планирующие реализовать инвестиционный проект с привлечением внешних инвестиций.

Основные требования к проектам: