Анализ системы управления рисками на предприятии ГП "№126 ХАРЗ"

347

273

127,11

5. Чистая прибыль, которая остается в распоряжении предприятия

147

166

152

109,21

По данным таблицы 2.5 наибольший интерес вызывают тенденции изменения чистой выручки и чистой прибыли. Эти показатели определяют, соответственно, сумму средств, полученную от основной деятельности предприятия, и сумму, которая осталась на предприятии после списания затрат и осуществление налоговых платежей. В результате диагностики следует определить характерную тенденцию динамики указанных показателей и построить схему динамики финансовых показателей за 3 года (рис. 2.2- Динамика финансовых показателей ГП «№126 ХАРЗ» за 3 года):



Рисунок 2.2 - Динамика финансовых показателей ГП «№126 ХАРЗ» за 3 года

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что в период с 2006 по 2007 года выручка возрастает и сопровождается рост прибыли. Такая тенденция есть положительной в развитии предприятия и свидетельствует о том, что предприятие получает довольно стабильную прибыль. А в период с 2007 по 2008 года наблюдается уменьшение чистой выручки и чистой прибыли. Эта тенденция есть отрицательной, поскольку уменьшение сбыта (уменьшение чистой выручки) сопровождается уменьшением финансового результата.

Диагностика рентабельности предприятия проводится с помощью следующих коэффициентов: коэффициент рентабельности продаж, коэффициент рентабельности всего капитала предприятия, коэффициент рентабельности основных средств и других необратимых активов, коэффициент рентабельности собственного капитала, коэффициент рентабельности оборотного капитала.

Рентабельность - это способность получать прибыль от любых видов деятельности или от активов предприятия.

Данные показатели были рассчитаны и приведенные в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели финансовых результатов ГП «№126 ХАРЗ» за три года

Название	2006 год	2007 год	2008 год
1.Коэффициент рентабельности продаж	0,31	0,34	0,19
2. Коэффициент рентабельности всего капитала предприятия	0,25	0,30	0,10
3. Коэффициент рентабельности основных средств и других необоротных активов	0,7	0,91	0,31
4. Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,29	0,33	0,11
5. Коэффициент рентабельности оборотного капитала	0,38	0,44	0,15

По данным таблицы 2.6 можно построить гистограму данных коэффициентов по трем годам.

Рисунок 2.3 - Показатели финансовых результатов ГП «№126 ХАРЗ»

Исходя из таблицы 2.6 и рисунка 2.3 можно сделать следующие выводы: В 2007 году наблюдается увеличение рентабельности продажи свидетельствует о росте спроса на продукцию.Одновременное уменьшение коэффициентов рентабельности продаж и рентабельности всего капитала свидетельствует о снижении спроса на услуги и продукцию ГП «№126 ХАРЗ», эта тенденция имеет место в 2008 году. Коэффициент рентабельности необоротных активов в 2008 году уменьшается свидетельствует, что у предприятия экстенсивный т.е способ увеличения объемов производства за счет количественных факторов экономического роста: увеличение количества оборудования; или уменьшение отдачи от единицы оборудования (падение производства) при уменьшении прибыли.Возможности экстенсивного пути развития всегда ограничены наличием природных и трудовых ресурсов.

Ликвидность предприятия - это способность хозяйственного субъекта погашать свою задолженность. Учитывая это, осуществляют диагностику коэффициентов и показателей ликвидности.

Коэффициенты и показатели ликвидности разрешают определить способность предприятия платить за своими краткосрочными обязательствами на протяжении отчетного периода.

Порядок расчета показателей ликвидности приведено в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ коэффициентов и показателей ликвидности

Название показателя	норматзнач.	2006 год	2007 год	2008 год
1. Абсолютной ликвидности	0,25	0,04	0,96	0,21
2. Срочной ликвидности	0,8	2,04	2,01	1,96
3. Общей ликвидности	2	4,64	6,01	7,22
4. Собственные оборотные средства		13850	14972,5	15091
5. Текущие финансовые нужды		13693	12106	14585,5

За данными можно сделать следующий вывод:

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть задолженности предприятие может погасить за счет имеющихся средств. Нормированное значение коэффициента должно быть >25%. Т.е. за счет имеющихся денежных средств предприятие в 2006 году может погасить лишь 4%, в 2007 - 96%, в 2008 - 21%.

Коэффициент срочной ликвидности отображает платежные возможности предприятия при условии своевременных платежей со стороны дебиторов. Нормированное значение коэффициента срочной ликвидности составляет 0,8. В 2006-2008 эти показателя больше нормы, которая означает, что предприятие может уплатить за своими обязательствами в короткие сроки. С каждым годом наблюдается уменьшение коэффициента срочной ликвидности.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия, коэффициент платежеспособности; коэффициент ликвидности оборотного капитала) указывает на платежные возможности предприятия при условии не только своевременных расчетов и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае потребности части материализованных оборотных средств (запасов материальных-товарно-материальных ценностей, готовой продукции). За всеми тремя годами данный показатель больше нормы, наблюдается увеличение данного показателя по годам.

Чистый оборотный капитал - величина оборотных средств предприятия, которые оно может направить на производственные нужды без угрозы невыполнения финансовых обязательств. ГП «ХАРЗ» может во время погасить свою кредиторскую задолженность, наблюдается увеличение данного показателя с каждым годом. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

Текущие финансовые нужды показывают, какой объем средств дополнительно необходимо привлечь в форме краткосрочного кредита для финансирования оборотного капитала предприятия. Чем большее значение текущих финансовых нужд, тем более средств необходимо дополнительно привлекать предприятию. Отрицательные значения текущих финансовых нужд также нежелательные для предприятия. Они свидетельствуют об излишке незадействованных в производстве оборотных средств предприятия, в результате чего снижается его рентабельность. Для достижения максимального эффекта предприятие должно стремиться к сведению текущих финансовых нужд к объему чистого оборотного капитала. Это означает, что необходимо предрасполагать средства в форме краткосрочного кредита для финансирования оборотного капитала предприятия.

Показатели структуры капитала характеризуют соотношение собственных и заемных средств на предприятии. Т.е. фактически они показывают степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, которые имеют вложение в компанию. Поэтому данные коэффициенты называют еще коэффициентами платежеспособности предприятия. К ним принадлежат коэффициенты автономии, финансовой зависимости и обеспеченности собственными источниками. Порядок расчета вышеуказанные показатели приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели структуры капиталов

Название показателя	Норм. знач.	2006 год	2007 год	2008 год
1. Автономии	0,5	0,86	0,89	0,91
2. Соотношение заемных и собственных средств	1	0,16	0,13	0,1
3. Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	1	1,40	1,25	1,18

Следует сделать следующий вывод:

Коэффициент автономии показывает, какую часть средств предприятия составляют собственные средства. В 2006 году этот показатель составил 0,86, в 2007 году - 0,89, в 2008 - 0,91. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств характеризует зависимость предприятия от внешних заемных средств. Чем он выше, тем больше займов у компании, и тем рискованнее ситуация, которая может привести к банкротству предприятия. По всем годам данный показатель в норме, которая означает, что заемных средств меньше, меньше степень риска, который может привести к банкротству.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками разрешает определить часть собственных средств, которые направило предприятие на приобретение оборотных активов.

Оптимальный вариант коэффициента = 1. Если > 1 - излишек собственных средств, если < 1 - недостаток. По всем годам наблюдается показатели выше нормы, которая означает, что собственных средств хватает для приобретения основных средств и нематериальных активов.

Оборотность капитала - это его способность возвращаться в процессе кругооборота в денежную форму. При этом существует объективная закономерность: оборотный капитал имеет короче срок обращения в сравнении с необратимым капиталом.

Для оценки оборотности используют два показателя: коэффициент оборотности и период оборота капитала.

Коэффициент оборотности - показывает, какое число полных оборотов осуществляет за рассмотренный период отдельный элемент капитала или весь капитал.

Период оборота - определяет количество дней, за которые весь капитал или отдельный его элемент превратится в денежную форму.

Показатели, которые характеризуют период оборота капитала приведенные в табл. 2.9.

Таблица 2.9 - Показатели оборотности капитала

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год
1. Общая оборотность капитала	0,8	0,88	0,55
2. Оборотность оборотных средств	1,24	1,31	0,82
3. Коеф. оборотности материальных оборотных средств	2,22	1,96	1,12
4. Коеф.оборачиваемости готовой продукции	4,62	4,01	2,22
5. Коеф.оборачиваемости деб. задолженности	3,25	4,75	4,18
6. Оборачиваемость дебиторской задолженности	112,21	76,84	87,35
7. Коэф. оборачиваемости кредиторской задолженности	5,96	8,18	5,91
8. Оборачиваемость кредиторской задолженности	61,2	44,62	61,76
9. Оборачиваемость основных средств и прочих необоротных активов	2,27	2,70	1,65
10. Оборачиваемость собственного капитала	0,93	0,99	0,6

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что наблюдается явное снижение скорости оборота всего капитала предприятия. Рост означал бы ускорение кругооборота средств предприятия или инфляционный рост цен.

Происходит увеличение скорости оборота всех оборотных средств в 2007 году, что характеризуется положительно. В 2008 году происходит уменьшение.

Структура оборотных средств более ликвидная, чем в предыдущем периоде. Ведь и финансовое положение стойкое.

Наблюдается уменьшение скорости оборота готовой продукции, снижение означает уменьшение спроса на нее.

Растут задолженности других предприятий перед ГП «№126 ХАРЗ»

Средний срок погашения дебиторской задолженности. Положительно оценивается снижение коэффициента. В нашем случае снижается невозвращение денежных средств предприятию другими предприятиями.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Рост означает увеличение скорости оплаты задолженности предприятия, снижение - рост покупок в кредит. В нашем случае происходит в 2007 году увеличение задолженности нашего предприятия.В 2008 году происходит уменьшение задолженности нашего предприятия перед кредиторами.

Оборачиваемость кредиторской задолженности отражает средний срок возврата коммерческого кредита предприятием. У нас наблюдается увеличение периода невозврата денежных средств.

Незначительное снижение оборотности собственного капитала отображает в нашем случае тенденцию к бездеятельности части собственных средств.

Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. В 2007 году наблюдается рост, т.е происходит повышение уровня продаж. В 2008 годупроисходит снижение отражает в нашем случае тенденцию к бездействию части собственных средств.

Показатели, которые характеризуют число полных оборотов приведенные в табл. 2.10.

Таблица 2.10 - Период оборота оборотных средств

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год
Период оборота всех оборотных средств, дни	293,6	259,1	446
Период оборота запасов, дни	52,8	62,5	117,9
Период оборота незавершенного производства, дни	24,2	24,5	25,1
Период оборота затрат будущих периодов, дни	0,1	0,1	0,3
Период оборота готовой продукции, дни	72,3	84,4	148,4
Период оборота товаров, дни	1,1	0,8	1,1
Период оборота дебиторской задолженности, дни	112,2	76,8	87,4
Период оборота краткосрочных финансовых вложений, дни	0	0	0
Период оборота денежных средств, дни	2,4	4,3	11,6
Период оборота прочих оборотных средств, дни	12,9	11,3	18,8

За данной таблицей построили график периодов оборота оборотных средств (рис. 2.4 - Период оборота оборотных средствев)

Рисунок 2.4 - Период оборота оборотных средств

Вывод: из рисунка 2.4 видно, что общий период оборота всех оборотных средств с каждым дальнейшим годом увеличивается. Также можно сделать вывод о том, что наибольшие периоды оборота оборотных средств следующие: период оборота дебиторской задолженности, которая свидетельствует о неплатежеспособности покупателей, но спрос на услуги есть. Это проблемы в области маркетинга. Также наибольший период оборота оборотных средств наблюдается в периоде оборота готовой продукции, которая говорит о том, что спрос на продукцию уменьшается. Наблюдается также увеличение периода оборота запасов, который свидетельствует о проблемах предприятия в области производства продукции.

Методика финансовой стойкости основана на определении излишка или недостатка средств для формирования запасов и затрат предприятия. Фактически, эта методика разрешает определять возможность обеспечения предприятия для начала следующего производственного цикла.

Финансовой стойкости рассчитывается по состоянию на начало или конец года.

Сущность финансовой стойкости предприятия определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов. Финансовая стойкость - это критерий надежности партнера. Финансовую стойкость предприятия характеризует, прежде всего, соотношение между собственным капиталом и обязательствами. Чем больший удельный вес в структуре пассивов занимает заемный капитал, тем высший риск кредиторов и низшая достоверность возвращения долгов в случае банкротства предприятия-должника. Но соотношение между собственным капиталом и обязательствами разрешает даты лишь общую оценку финансовой стойкости предприятия.

Финансовая стойкость балла рассчитана и представлена в табл. 2.11.

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что предприятие ГП «№126 ХАРЗ» за 3 года относится к типа абсолютная стойкость предприятия ,т.е., своевременно выполняет все расчеты, вместе с тем у предприятия остаются средства для закупки необходимых ресурсов и начала следующего производственного цикла. При этом производственные запасы (3ап) меньше суммы чистого оборотного капитала (ЧОК) и краткосрочных кредитов банка (УК):

3ап < ЧОК+ УК

Таблица 2.11 - Определение и анализ финансовой стойкости предприятия

№	Наименование показателя	Источник информации (Ф1)	2006 год.	2007 год.	2008 год.
			на нач. периода	на конец периода	на нач. периода	на конец периода	на нач. периода	на конец периода
1	Запасы и затраты	Сумма ст. 100... …140	7058	12736	12736	11157	11157	14362
2	Собственный оборотный капитал	А 2-П4	12899	14801	14801	15144	15144	15038
3	Краткосрочные кредиты банка	Ст. 500	0	250	250	0	0	0
4	Сумма строч.2,3		12899	15051	15051	15144	15144	15038
5	Временно свободные источники средств	Ст. 340 + 430	4171	4171	4171	4171	4171	4171
6	Сумма строч. 4,5		17070	19222	19222	19315	19315	19209
7	Финансовый состояние		АСП
8	Запасы сырья	Ст. 100	2779	4176	4176	4499	4499	5789
9	Готовая продукция	Ст. 130	3454	6060	6060	5647	5647	7300
10	Сумма строч.8,9
11	Заемные средства	Ст. 620	3942	3673	3673	2110	2310	2546
12	Незавершенное производство	Ст. 120	752	2429	2429	965	965	1221
13	Затраты будущих периодов	Ст.270	7	6	6	10	10	15
14	Сумма строч.12,13		759	2435	2435	975	975	1236
15	Вид финансовой нестойкости		АСП

В соответствии с подходом Альтмана для ГП «№126 ХАРЗ» вероятность банкротства рассчитана в табл. 2.12.

Таблица 2.12 - Вероятность наступления банкротства в пятифакторной модели Альтмана

Источник информации	формула	2006 год	2007 год	2008 год
x1	x1=(A2ср+A3ср-П4ср)/Ибср	0,50	0,56	0,575323
средняя величина текущих активов	(А2ср+А3ср)	17657,50	17964	17519
средняя величина текущих пассивов	П4ср	3807,50	2991,5	2428
средний итог баланса	Ибср	27326,00	26666,5	26230,5
x2		14,27	10,71	13,94872
нераспределенная прибыль	форма 1 стр. 350	3553,00	3719,00	3808,00
балансовая прибыль	форма 2 стр. 170	249,00	347,00	273,00
x3	x3=Бп/Ибср	0,01	0,01	0,010408
x4	x4=Ка/(П3ср+П4ср)	0	0	0
	форма 2 стр. 330*310	0	0	0
средняя величина заемных средств	П3ср+П4ср	3807,50	2991,5	2428
x5	x5=Вч/Ибср	0,80	0,87938	0,547035
чистая выручка от реализации	форма 2 стр 010-015-020	21962,00	23450,00	14349,00
z	z=1,21*x1+1,4*x2+3,3*x3+0,6*x4+0,999*x5	21,4230	16,6054	20,8052

По данным таблицы 2.12 можно построить можно построить схему за 3 года (рис. 2.5 - Вероятность наступления банкротства в пятифакторной модели Альтмана ГП «№126 ХАРЗ»).



Рисунок 2.5 - Вероятность наступления банкротства в пятифакторной модели Альтмана ГП «№126 ХАРЗ»

Исходя из этого вывод следующий: за тремя годами по ГП «№126ХАРЗ» (1,81-2,99 представляют зону неопределенности), в нашем случае Z > 2,99, что означает, что вероятность наступления банкротства низкая.

Рассчитаем вероятность банкротства по методу Романа Лиса в табл.2.13.

Таблица 2.13 - Вероятность банкротства по методу Романа Лиса

формула	2006 год	2007 год	2008 год
X1	оборотный капитал / сумма активов	0,50	0,56	0,57
X2	прибыль от реализации / сумма активов	0,17	0,27	0,21
X3	нераспределенная прибыль/ сумма активов	0,12	0,13	0,14
X4	собственный капитал / заемный капитал	3,63	5,0	6,21
	Z = 0,063X1 + 0,092X2 + 0,057X3 + 0,001X4	0,0578	0,0733	0,0689

По данным таблицы 2.13 построим схему за 3 года (рис. 2.6 -Вероятность наступления банкротства по методу Романа Лиса).

минимизация риск показатель финансовый отчетность



Рисунок 2.6- Вероятность наступления банкротства по методу Романа Лиса

Исходя из таблицы 2.13 и рисунка 2.6 можно сделать следующие выводы:

Предприятие имеет низкую вероятность банкротства в по всем трем годам, т.к границей банкротства является значение - 0,04.

2.3 Анализ рисков предприятия и способов используемых для минимизации риска

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины.

Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам потерь:

В период с 2007 по 2008 года наблюдается уменьшение чистой выручки и чистой прибыли. Эта тенденция есть отрицательной, поскольку уменьшение сбыта (уменьшение чистой выручки) сопровождается уменьшением финансового результата.

Одновременное уменьшение коэффициентов рентабельности продаж и рентабельности всего капитала свидетельствует о снижении спроса на услуги и продукцию ГП «№126 ХАРЗ», эта тенденция имеет место в 2008 году. Коэффициент рентабельности необоротных активов в 2008 году уменьшается свидетельствует, что у предприятия экстенсивный т.е уменьшение отдачи от единицы оборудования (падение производства) при уменьшении прибыли.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть задолженности предприятие может погасить за счет имеющихся средств. Нормативное значение должно быть >25%. Т.е. за счет имеющихся денежных средств предприятие в 2006 году может погасить лишь 4%, в 2007 - 96%, в 2008 - 21%.

Коэффициент срочной ликвидности отображает платежные возможности предприятия при условии своевременных платежей со стороны дебиторов. Нормированное значение коэффициента срочной ликвидности составляет 0,8. В 2006-2008 эти показателя больше нормы, которая означает, что предприятие может уплатить за своими обязательствами в короткие сроки. С каждым годом наблюдается уменьшение коэффициента срочной ликвидности.

Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. В 2007 году наблюдается рост, т.е происходит повышение уровня продаж. В 2008 году происходит снижение оборотности собственного капитала отображает в нашем случае тенденцию к бездеятельности части собственных средств. Наибольший период оборота оборотных средств наблюдается в периоде оборота готовой продукции, которая говорит о том, что спрос на продукцию уменьшается. Наблюдается также увеличение периода оборота запасов, который свидетельствует о проблемах предприятия в области производства продукции.

Таким образом на предприятии ГП «№126 ХАРЗ» наблюдается коммерческий (маркетинговый) риск т.е происходит снижение объема реализации в результате падения спроса, потребности на товар.

Одним из важнейших индикаторов экономической безопасности предприятия является уровень спроса на его продукцию. Падение спроса ниже некоторого допустимого уровня может привести к банкротству фирмы. Отсюда очевидна необходимость изучения причин невостребованности продукции, приводящих предприятие к риску.

Рассмотрим причины и способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения рисковых ситуаций:

1. Низкие объемы реализации товаров (Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рынков методом ранжирования. Более ответственная работа по сегментации потребителей.

2. Неэффективная работа сбытовой сети (Тщательный подбор коммерческих посредников. Использование франчайзинга для повышения эффективности работы оптовых и розничных посредников).

3. Неудачный вывод на рынок нового товара (Предварительное проведение рыночного тестирования, пробных продаж. Внесение в товар изменений, улучшающих его потребительские качества).

4. Неудовлетворительное исполнение контрагентом условий договора (Более тщательный выбор партнеров путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности контрагентов, другой информации, характеризующей фирмы-контрагенты).

5. Противодействия конкурентов (Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия. Планирование контрмер в программе маркетинга предприятия.).

6. Циклические изменения в экономике, падение спроса на товары (Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, их учет в инвестиционных и производственных планах, принятие других антикризисных мер на уровне предприятия: повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение товарных запасов, закупок сырья, материалов и комплектующих изделий, инвестирование в НИОКР и т.п.).

7. Изменение биржевых котировок и цен на сырьевые товары (Тщательное прогнозирование цен в кратко- и среднесрочном плане. Использование фьючерсных сделок и снижение степени риска путем хеджирования, т.е. одновременной покупки и продажи обязательств по фьючерсным контрактам. Заключение долгосрочных контрактов «с условным требованием»).

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия: производственных, сбытовых возможностях, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. В итоге ухудшая его финансовое положение. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

Ведь одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня»[51], а для этого необходимо правильно управлять рисками.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия: производственных, сбытовых возможностях, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. В итоге ухудшая его финансовое положение. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, возможностью рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ГП«№126 Харьковский автомобильный ремонтный завод», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды.

Необходимо чтобы отдел управления риском включал в себя следующие задачи: мониторинга среды предприятия и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Однако руководству предприятия должна принадлежать ключевая роль в решений проблем управления риском.

На рисунке 3.1. отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Рисунке 3.1- Организация управления риском на предприятии

Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним сами, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии предварительную и основную.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3.2, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия

Рисунок 3.2- Структура управления при введении отдела управления риском

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском [23].

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение.

Таблица 3.1- Разработка управленческой процедуры

Ход выполнения работы	Требования к работающему
1. Определение проблемы в условиях риска 2. Анализ ситуации, работа на ЭВМ 3. Проведение совещания с командой с разработкой вариантов решения 4. Оценка альтернативных вариантов по различным критериям 5. Составление программ решения с дальнейшей детализацией плана 6. Доведение решений до конкретных исполнителей 7.Контроль за выполнением плана	1 Должен знать: 1.1 Основные цели и задачи политики в условиях риска 1.2 Методические подходы к оценке потенциала предприятия 1.3Основные направления реструктуризации 1.4 Формы методы работы с персоналом в условиях риска 1.5 Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов 2 Должен уметь: 2.1 Ставить цели и формулировать задачи в условиях риска, не упуская перспективу развития организации 2.2Формировать команду по выводу из кризиса 2.3Организовать и контролировать работу исполнителей 2.4 Работать на компьютере с различными программами

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

3.2 Разработка программы целевых мероприятий по управлению рисками

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков - первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков - последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы - чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски - те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т.е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ?iOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = ?iOi (3.1)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ? Эпмi (3.2)

где : 3пмi - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка.

Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ (3.3)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ (3.4)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ (3.5)

где: НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ (3.6)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ (3.7)

К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ (3.8)

где: НВеУПЦМ, МВоУПЦМ , ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе формул (3.6), (3.7) и (3.8) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

Для принятия решений по разработке ПЦМ антирисковый менеджер должен иметь возможность ознакомиться с соответствующей информацией. Отобразим, в таблицах, наиболее важную информацию используемую менеджером при разработке ПЦМ, на предварительной и основной стадиях разработки ПЦМ.

Таблица 3.2 - Виды рисков, которые могут учитываться при разработке ПЦМ на уровне предприятия

Коммерческие риски
Связанные с собственно хозяйственной деятельностью	Связанные с проведением финансовых операций
Чистые - связанные с хозяйственной деятельностью	Чистые - связанные с финансовыми операциями	Спекулятивные - риски, связанные с финансовыми операциями

В таблице 3.3 отобразим основные составляющие производственно-хозяйственной деятельности предприятия и группы рисков, связанные с ними.

Таблица 3.3 - Группы рисков, связанные с основными составляющими производственно-хозяйственной деятельности фирмы

Группы рисков производственно-хозяйственной деятельности фирмы	Со средствами производства фирмы
	С предметами труда
	С персоналом
	С процессом производства продукции или услуг
	С маркетингом
	С внешней средой фирмы

Если превоначальная ПЦМ уже разработана, и речь идет об ее отслеживании, оценке и корректировке, менеджер должен уточнять цели и задачи, также согласовывая их с руководством. Приведем, в таблице 3.4, возможные цели и задачи разработки программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Таблица 3.4- Возможные цели и задачи разработки программы целевых мероприятий по управлению рисками

Описываемые характеристики	Цели и задачи разработки ПЦМ	Примечания
Цель	Обеспечение условий успешного функционирования фирмы в условиях риска	Обязательное согласование с руководством
Основные задачи	Выявление возможных экономических рисков	Снижение финансовых потерь	Обязательное согласование с руководством
Конкретные задачи	Выявление групп рисков на уровне фирмы	Выявление возможных убытков на уровне фирмы	Обязательное согласование с руководством и специалистами фирмы

Принципы, которыми руководствуется антирисковый менеджер при пересмотре ПЦМ, в первую очередь определяются стратегией предприятия. Поэтому необходимо привести, в таблице 3.5, возможные варианты принципов управления рисками, обусловленные выбором той или иной стратегии управления, которые учитываются менеджером при разработке ПЦМ, и используются им.

Таблица 3.5 - Возможные варианты принципов управления, обусловленные стратегией фирмы, которые могут учитываться при разрабртке ПЦМ

Вариант стратегии	Возможные принципы управления рисками, обусловленные выбранным вариантом стратегии управления фирмы
Освоение новой рыночной нишы	Готовность к самостоятельному покрытию больших убытков
	Передача части рисков, обусловленных освоением рыночной ниши
	Передача всех рисков, обусловленных освоением рыночной ниши
	Отказ от освоения новой рыночной ниши при определенном размере убытков
	(и др.)
Сохранение на рынке устойчивого финансового положения фирмы	Передача части рисков, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы
	Передача всех рисков, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы
	Отказ от видов деятельности фирмы, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы

Как видно из приведенной выше таблицы, одна и та же стратегия может быть реализована с помощью различных вариантов. Поэтому одобрение руководства необходимо хотя бы для того, чтобы сделать окончательный выбор из альтернативных принципов.

Специфические функциональные обязанности менеджера, связанные с предварительным отбором рисков и этапа «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий» процедуры основной стадии, представим в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Обязанности антирискового менеджера, обусловленные предварительным отбором рисков и этапа «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий»

Этап предварительной стадии разработки ПЦМ.«Предварительный отбор рисков».	Функциональные обязаннояти менеджера
Связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этой цели могут использоватся различные методы выявления и оценки рисков.

Подобные документы

• Организация системы управления рисками на предприятии

  Сущность, содержание, виды, приемы и методы управления риском. Краткая характеристика деятельности предприятия ООО "Ас-Престиж". Оценка риска предприятия на основе показателей финансовой отчетности. Совершенствование способов минимизации рисков.
  
  дипломная работа [660,8 K], добавлен 16.10.2010
  

• Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой на ОАО "ЕПК Волжский"

  Экономическое содержание и классификация предпринимательских рисков, характеристика их функции (инновационная, регулятивная, защитная, аналитическая). Способы оценки степени предпринимательского риска. Анализ рисков предприятия и методов их минимизации.
  
  дипломная работа [276,7 K], добавлен 25.01.2014
  

• Анализ и оценка коммерческого риска деятельности торгового предприятия

  Теоретические положения процесса управления рисками. Понятие риска: классификация видов и причины возникновения. Методы управления рисками, способы их финансирования. Разработка механизмов нейтрализации рисков на примере предприятия ООО "Дальтехнотрейд".
  
  дипломная работа [256,8 K], добавлен 19.06.2022
  

• Совершенствование системы управления рисками в туроперейтинге

  Рассмотрение риска как экономической категории. Его классификация. Системный подход к управлению рисками на предприятии. Специфика и факторы возникновения туристических рисков, их оценка и регулирование. Внутренний менеджмент рисков в туроперейтинге.
  
  курсовая работа [2,6 M], добавлен 06.04.2012
  

• Организация системы управления рисками на промышленном предприятии

  Понятие риска, его классификация и основные разновидности, методы объективной оценки. Анализ путей организации управления рисками на предприятии, методика их минимизации. Разработка мероприятий по совершенствованию управления рисками в ООО "Рада".
  
  курсовая работа [73,3 K], добавлен 01.08.2009
  

• Анализ системы управления рисками в деятельности предприятий на территории России

  Причины возникновения внешних и внутренних рисков на предприятии. Экспертный метод оценки рисков. Особенности управления рисками на ООО "ИГК Сервис РУС". Характеристика средств разрешения рисков: избежание, удержание, передача, снижение их степени.
  
  курсовая работа [4,2 M], добавлен 01.10.2012
  

• Способы и методы управления конфликтной ситуацией на фирме

  Сущность, природа, классификация, причины возникновения и структура конфликта. Анализ и оценка конфликтных ситуаций и организационного климата ОАО "РАТА". Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для предприятия.
  
  дипломная работа [3,3 M], добавлен 11.03.2011
  

• Управление предпринимательскими рисками

  Сущность, содержание и основные виды рисков, их анализ и оценка. Классификация и функции предпринимательского риска. Анализ системы управления рисками в ООО "Кофемолка ББ". Разработка стратегии управления рисками предприятия с целью снижения их уровня.
  
  дипломная работа [696,9 K], добавлен 07.08.2012
  

• Проектирование системы управления рисками на ФГУП "Революционный труд"

  Классификация управленческих рисков. Принципы снижения риска в антикризисном управлении. Экономическая оценка риска на основе анализа финансового состояния. Разработка процедуры по проектированию системы управления рисками ФГУП "Революционный труд".
  
  курсовая работа [51,5 K], добавлен 03.07.2009
  

• Стратегии управления хозяйственными рисками

  Особенности стратегии управления рисками, связанными с чрезвычайными ситуациями природного, техногенного и экологического характера на базовом предприятии. Специфика процесса минимизации отрицательных экологических последствий посредством переговоров.
  
  контрольная работа [38,6 K], добавлен 24.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам