Управление неформальными организациями

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Актуальность темы этой работы состоит в том, что, несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Целью этой курсовой работы является изучение особенностей неформальных организаций и их характеристик, а также выявление их влияния на деятельность организации в целом.

Перед работой стоят следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы неформальных организаций;

2. Выявить особенности неформальных организаций и их характеристики;

3. Рассмотреть процесс и причины возникновения неформальных организаций.

4. Рассмотреть процесс функционирования неформальных организаций;

5. Рассмотреть влияние неформальных организаций на эффективность формальной организации.

6. Изучить принципы и методы управления неформальными организациями.

Объектом исследования являются неформальные организации.

Предмет исследования - процесс функционирования неформальных организаций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Сущность неформальной организации, особенности, основные характеристики

В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные взаимоотношения между членами коллектива.

Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006. С. 81..

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей Там же. С. 82.. Эти цели являются причиной существования таких организаций, так же как и у формальных. В крупных организациях может существовать несколько неформальных организаций, которые иногда объединены в сеть. В неформальной организации отношения не регламентированы, основами отношений в них являются личные симпатии, схожесть взглядов, целей и интересов, дружеские отношения.

Неформальные организации составляют сотрудники, объединенные по их собственной воле на основе взаимных симпатий, дружеских отношений для достижения определенной цели. Некоторые неформальные группы могут быть организованы из сотрудников, которых объединило недовольство руководителем. Сила воздействия неформальной группы достаточно большая в организации, а при определенных условиях может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства. Исследования неформальной группы, законов их функционирования, их влияния на сотрудников показали, что имеющие место социального взаимоотношения необходимо учитывать при управлении коллективом. Неучет социальных взаимоотношений может привести к распаду коллектива.

Для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно разделить на Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2007. С. 38:

- Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность.

- Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем.

- Антисоциальные. Эти группы -- самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой -- часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

Жизнь группы и ее функционирование находится под влиянием трех групп факторов Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006. С. 84.:

1. характеристики членов группы;

2. структурные характеристики группы;

3. ситуационные характеристики.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

- коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

- статус и роли (кто какую позицию занимает в группе и что делает);

- личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит);

- силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики относятся больше к анализу формальной организации, остальные -- к вопросу о неформальных группах.

На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов:

1. Личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им, т.е. люди любят тех, кто похож на них, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними или близкую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются.

2. Наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства.

3. Частота встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

4. Насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы.

5. Наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружественность складываются реже, чем если они работают над решением общей для всех задачи.

6. Широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия коллектива.

Наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы, резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья и расслабленности.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с ее размером и ее пространственным расположением. В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением согласия, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Выделяются три важных характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях. Во-вторых, это личное пространство, то есть то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем. В-третьих, это взаимное расположение мест. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта только за счет правильного размещения рабочих мест.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Основными характеристиками неформальных организаций, которые оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации, являются следующие:

1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм -- групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. У неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это -- сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

2. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Сопротивление будет возникать каждый раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

3. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера -- признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других -- наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2006. С. 73. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой -- для социального взаимодействия.

1.2 Возникновение неформальных организаций

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2006. С. 78.

Неформальная организация - это организация, которая постоянно модифицируется индивидами, работающими в бизнес-структуре. Люди, работающие в формальной организации, начинают избегать жесткого иерархически-коммуникативного каркаса, создавая другие каналы коммуникации и зависимости. У некоторых работников возникают симпатии друг к другу, общее взаимопонимание, уважение друг к другу на основании общих интересов, подобия личностей, принадлежности к одному социальному классу или социальной группе. Возникающие неформальные организационные системы становятся необходимой частью формальной организации. Функцией неформальных исполнительных организаций является более свободная коммуникация, передача непроверенных фактов, мнений, предложений, подозрений, которые не могут передаваться по формальным каналам без необходимости принятия решений. Неформальная коммуникация не является жестко направленной сверху вниз, связи в ней ответвляются вправо, влево, снизу вверх и т.д. Каналы неформальной коммуникации должны существовать для обеспечения обмена информацией в организации, который не подвергается контролю со стороны социальных механизмов.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рисунке 1 Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Инфра-М, 2006. С. 186.

Рисунок 1 - Механизм образования формальных и неформальных организаций

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации -- у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшими причинами вступления людей в неформальную группу являются следующие Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 149:

1. Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, -- одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

2. Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Однако многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих ситуациях люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

3. Защита. Члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют. Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

4. Общение. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации -- слухам, которые подразумевают социальные сплетни и другую информацию, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

5. Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Можно сделать вывод, что люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

1.3 Влияние неформальных организаций на эффективность формальной организации

Многие руководители считают, что неформальная группа -- это результат неэффективного управления, однако возникновение данных групп естественно и весьма распространено, они есть в каждой организации.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды.

В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Следует выслушивать мнения членов и лидеров неформальных организаций. Перед какими-либо действиями руководству необходимо просчитывать их отрицательное воздействие на неформальную группу.

1.4 Управление неформальными организациями

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количества людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь четкое представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы.

Для эффективного управления неформальными организациями руководителям необходимо соблюдать определенные принципы Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 158:

- признание факта существования неформальной организации;

- выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

- выявление неформальных лидеров и управление ими;

- объединение цели неформальной и формальной организации;

- признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше считалось, что справиться с неформальной организацией - значит просто уничтожить ее. Однако сегодня многие ученые считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Решить этот вопрос можно следующим образом:

- признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может уничтожить и формальную организацию. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

- выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждый руководитель должен знать неформальных лидеров в каждой группе и работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит формальному руководителю, его широкое влияние может вызвать негативное отношение к руководству практически всех членов формальной группы;

- перед тем, как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

- чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, следует позволить группе участвовать в принятии решений;

- быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

1. Размер группы. Численность группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 человек. Однако, в группах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Но сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, так как включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом

3. Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойственен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, большое значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы мало результативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил:

- всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера;

- не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в группе;

- выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы «сцепившихся насмерть» членов для острастки других;

- проводить проверенную временем политику - « разделяй и властвуй», «кнут и пряник».

4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации в целом, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие - это отрицательное последствие очень высокой степени сплоченности. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут быть тоже скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда на лицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Доказано, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Важную роль в работе группы играет рациональное распределение ролей между членами команды. Наблюдение и опыт проведения деловых игр показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы.

Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

8.Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. С позиции организаций можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. К положительным нормам относятся: усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, заботу об удовлетворении покупателя. Примером отрицательных норм служат те, которые поощряют неконструктивную критику компании, прогулы, низкий уровень производительности труда.

9.Сопротивление переменам. Люди часто обсуждают предполагающиеся или фактические перемены, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Для борьбы с сопротивлением переменам, лидер должен Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 163:

- спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

- сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы «за» и «против» по каждой идее;

- сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

- поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

- всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию. Руководителю нельзя забывать о том, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Любое действие, предпринятое руководством, может вызвать у сотрудников организации как положительные, так и отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции оказывают непосредственное влияние на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Поэтому необходимо уделять должное внимание разработке и применению на практике методов управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов.

1) Принцип единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего начальника (принцип единоначалия) и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.

2) Принцип двойного или множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают все права и ответственность нижестоящих руководителей.

Какие положительные и отрицательные стороны Вы видите в этих двух подходах к распределению полномочий?

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой -- приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Однако для достижения лучшей координации действий подчиненных этот принцип может нарушаться. В этом случае распределение полномочий происходит на основе второго принципа - множественного подчинения и поглощения полномочий. Он заключается в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Оба подхода к распределению управленческих полномочий имеют, как свои недостатки, так и преимущества. К достоинствам принципа единства подчинения можно отнести следующие:

1. устранение дублирования управленческих функций, что приводит к снижению затрат;

2. процесс принятия решений сосредотачивается в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

3. улучшение контроля и координации в масштабах организации;

4. распределение ресурсов осуществляется в соответствии с интересами фирмы;

5. опыт и знания управленческого персонала используются максимально;

6. нет необходимости в дополнительных расходах на контроль принимаемых решений.

Однако при этом подходе много времени затрачивается на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, поэтому довольно часто принимаемые решения не соответствуют реальности. В то же время исполнители, которые хорошо знакомы с реальной ситуацией, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Увеличение числа субъектов, входящих в организацию, повышение степени их самостоятельности и территориальной удаленности, быстрое изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений и многие другие факторы привели к необходимости применения второго принципа разделения управленческих полномочий - множественного подчинения. Преимущества этого подхода заключаются в следующем:

1. улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

2. снижение перегрузки высшего руководства второстепенными проблемами, вследствие чего руководство может сосредоточиться на разработке и принятии стратегических решений;

3. принимаемые решения соответствуют реальной ситуации;

4. сокращение информационных потоков, что упрощает управление в целом;

5. дополнительные возможности развития низших уровней управления;

6. переживание за успех подчиненными повышают эффективность их деятельности.

Но этот принцип требует высокой квалификации как высших, так и низших уровней управления, поэтому появляется необходимость в расходах на обучение и повышение квалификации кадров. Также появляются дополнительные затраты на контроль принимаемых решений. Следующим важным недостатком такого подхода является возможность конфликта с нижними уровнями управления, вследствие чего повышается необходимость их контроля. Кроме того наделение управленческими полномочиями низших уровней управления приводит к снятию ответственности с высшего руководства.

Выбор того или иного принципа распределения полномочий зависит от множества факторов, таких как величина предприятия, необходимость распределения дефицитных ресурсов, наличие необходимых кадров, специфика деятельности, динамика бизнеса, особенности государственного регулирования.

Следует также учитывать, что полностью централизованными решения быть не могут, этому препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации. В случае же полной децентрализации принятия решений организация может потерять управляемость. Наиболее эффективным способом предотвращения излишней самостоятельности подразделений организации является выборочная централизация. В этом случае предполагается, что вместе с предоставлением структурным подразделениям большой свободы действий их руководители попадают в жесткое подчинение к высшему руководству организации, а следовательно, вынуждены безоговорочно подчиняться распоряжениям и указаниям руководства.

неформальный руководитель подчинение полномочие

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Отличительной особенностью организации является то, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом особенности работы, выполняемой данной организацией не имеют никакого значения.

В целом современная организация - это сложный организм, построенный на четкой координации усилий всех структурных единиц, осуществляемой со стороны управленческого органа. Функционирование организации основано на системе особых, организационных отношений, на четком определении и выполнении ролевых требований каждым членом организации

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Первичные характеристики неформальных организаций -- это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Большаков А.С. Менеджмент. СПб.: Питер, 2007

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2006

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Минск: Новое знание, 2007

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2007

8. Платонов Д.И. Менеджмент. М.: «Издательство ПРИОР», 2007

9. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Инфра-М, 2006

Размещено на Allbest.ru