Эффективное использование трудовых ресурсов в организации

Внеоборотные активы

765214

751804

753462

-13410

1658

0,722

0,762

0,752

98,24

100,22

Запасы и НДС

132230

130919

166275

-1311

35356

0,125

0,132

0,166

99

127

Дебиторская задолженность

125903

73047

25791

-52856

-47256

0,118

0,073

0,026

58

35,3

КФВ и прочие активы

7669

6527

4580

-1142

-1947

0,005

0,006

0,005

85,1

70,1

Денежные средства

28824

26764

51354

-2060

24590

0,03

0,027

0,051

92,8

191,8

Валюта баланса

1059840

989061

1001390

-70779

12329

1

1

1

93,3

101,2

Капитал и резервы

89334

140716

176789

51382

36073

0,084

0,143

0,17

157,5

125,6

Долгосрочные пассивы

245758

272177

319443

26419

47266

0,232

0,275

0,32

110,7

117,3

Кредиторская задолженность

724748

576168

505158

-148580

-71010

0,684

0,582

0,51

79,5

87,6

Доходы будущих периодов

0

0

0

0

0

0

0

0

-

-

Валюта баланса

1059840

989061

1001390

-70779

12329

1

1

1

93,3

101,2

Из таблицы 2 видно, что за 2010 год валюта баланса уменьшилась на 70779 тыс. руб., или 6,7%, в том числе за счет уменьшения внеоборотных активов на 13410 тыс. руб., запасов и НДС на 1311 тыс. руб., дебиторской задолженности на 52856 тыс. руб., КФВ и прочих активов на 1142 тыс. руб. и денежных средств на 2060 тыс. руб.

Структура пассивов осталась неизменной. Анализ источников средств показывает, что доля капитала предприятия выросла, а доля кредиторской задолженности снизилась. Это связано с приростом капиталов и резервов на 51382 тыс. руб. или 57,5% и уменьшением кредиторской задолженности на 148580 тыс. руб. или 20,5%.

Что касается 2011 года, то за данный период валюта баланса увеличилась на 12329 тыс. руб., или 1,2%, в том числе за счет увеличения внеоборотных активов на 1658 тыс. руб., запасов и НДС на 35356 тыс. руб. и денежных средств на 24590 тыс. руб. хотя и снизились дебиторская задолженность на 47256 тыс. руб., КФВ и прочие активы на 1947 тыс. руб.

Структура пассивов осталась неизменной. Доля капитала предприятия выросла, а доля кредиторской задолженности снизилась. Это связано с приростом капиталов и резервов на 36073 тыс. руб. или 25,6% и уменьшением кредиторской задолженности на 71010 тыс. руб. или 12,4%.

Что касается анализа структуры статей, то наибольшую долю за весь рассматриваемый период в структуре имущества предприятия занимают внеоборотные активы - 0,762.

Деятельность анализируемого предприятия в 2009 году финансировалась преимущественно за счет заемных средств, доля которых составляла 0,684. В 2010 году доля заемных средств снизилась до 0,582, соответственно, возрос удельный вес собственного капитала. В 2011 году доли собственного и заемного капитала стали примерно равными.

Финансовые коэффициенты применяются для анализа финансового состояния предприятия и представляют собой относительные показатели, определяемые по данным финансовых отчетов, главным образом по данным отчетного баланса и отчета о прибылях и убытках. Применение финансовых коэффициентов основано на теории, предполагающей существование определенных соотношений между отдельными статьями отчетности.

Предпочтительные значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей предприятий, а также их размеров, оцениваемых обычно годовым объемом продаж и среднегодовой стоимостью активов. На предпочтительные величины коэффициентов, кроме того, могут влиять общее состояние экономики, фаза экономического цикла.

Для анализа используют более сотни различных финансовых коэффициентов. Отбор коэффициентов определяется задачами проводимого анализа.

Преимущества метода коэффициентов. Этот метод:

1. позволяет получить информацию, представляющую интерес для всех категорий пользователей;

2. отличается простотой и оперативностью;

3. позволяет выявить тенденции в изменении финансового положения предприятия;

4. предоставляет возможность оценить финансовое положение исследуемого предприятия относительно других аналогичных предприятий;

5. устраняет искажающее влияние инфляции.

Среди аналитиков нет единого мнения относительно состава, классификации и даже названий коэффициентов, так что отнесение некоторых коэффициентов к той или иной группе достаточно условно. Далее рассмотрены наиболее часто употребляемые на практике показатели (табл. 3).

Коэффициенты ликвидности и капитализации отображают степень платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Рост коэффициента независимости и снижение доли заемных средств в стоимости имущества говорят о росте финансовой независимости предприятия.

Таблица 3 - Финансовые коэффициенты организации ЗАО «Висант - торг»

Показатели	Обозначение	Расчет	Значение на конец года	Норм. знач.	Изменение
			2010	2011		Абс., (+,-)	Темп роста, %
Коэффициенты капитализации
Коэффициент независимости	Кавт	СК/БП	0,1	0,17	>0,5	0,07	170
Доля заемных средств в стоимости имущества	Кзав	ЗК/ БП	0,85	0,82	<0,5	-0,03	96,5
Коэффициент задолженности	Кз	СК/ ЗК	0,16	0,21		0,05	134
Доля дебиторской задолженности в стоимости имущества	Кдз	ДЗ/ БП	0,31	0,33		0,02	106,45
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал	ДС/ КП	0,05	0,1	>0,1	0,05	200
Коэффициент промежуточного покрытия	Кпп	(ДС+КФВ +ДЗ)/ КП	0,18	0,16	>0,8	-0,02	88
Коэффициент покрытия	Ктл	ОА/ КП	0,4	0,5	>2	0,1	125
Коэффициент оборачиваемости	Коб	ВР/ БП	2,67	2,83		0,16	106
Оборач. запасов	Кзап	ВР/ З	20,48	17,2		-3,26	84
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Ксос	(СК-ВА)/ ОА	-2,6	-2,3	>0,1	0,3	88,46

Коэффициенты текущей ликвидности и промежуточного покрытия ниже нормативного значения, следовательно, предприятие не является платежеспособным. Лишь в 2011 году коэффициент абсолютной ликвидности соответствуют нормативному.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует нормативному значению ни в одном году.

В теории и практике анализа финансовой отчетности в целях оценки эффективности деятельности предприятия применяют разнородные показатели доходности, различающиеся как целями применения, так и методикой их расчета и интерпретации. Это создает проблему их взаимной увязки и, самое главное, обоснования того показателя, который может быть использован как обобщающий критерий эффективности деятельности. Наличие такого (таких) критериев оценки эффективности деятельности позволяет создать целостную картину финансового состояния организации и охарактеризовать его перспективы.

Рассмотрим результативные показатели деятельности ЗАО «Висант - торг» (табл. 4).

Таблица 4 - Результативные показатели деятельности организации ЗАО «Висант - торг»

Показатели	Ед. изм.	Значение на конец года	Изменение
		2010	2011	Абсол. (+,-)	Темп роста, %
Общая величина имущества	тыс. руб.	989061	1001390	12329	101,24
Собственный капитал	тыс. руб.	140716	176789	36073	125,6
Оборотные средства	тыс. руб.	237257	247928	10671	104,5
Выручка от продаж	тыс. руб.	2647918	2836067	188149	107,1
Прибыль от продаж	тыс. руб.	67180	-2661	-69841	4
Чистая прибыль	тыс. руб.	67465	36073	-31392	53,47
Рентабельность активов	%	6,8	3,6	-3,2	52,94
Рентабельность собственного капитала	%	47,94	20,4	-27,54	42,5
Рентабельность продукции	%	3,24	1,6	-1,64	49,4
Рентабельность продаж	%	2,54	1,27	-1,27	50

Анализируя коэффициенты рентабельности можно сказать, что использование активов предприятия, рентабельность собственного капитала, рентабельность продукции и рентабельность продаж снизились в 2011 году по сравнению с 2010.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Для анализа использования трудовых ресурсов рассмотрим организационную структуру центрального офиса ЗАО «Висант - торг», представленного на рисунке 1:

Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО «Висант - торг»

Функциональные обязанности дирекций ЗАО «Висант - торг» (сеть супермаркетов «Пятью пять») представлены в Приложении 2.

Организационная структура ЗАО «Висант - торг» представлена выше. Оценим рациональность организационной структуры предприятия, описав функции управления, для того, чтобы выяснить, не происходит ли их дублирование. Оценку произведем с помощью матрицы распределения функций.

Она представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления, а столбцами - структурные подразделения. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции. Матрица распределения функций в центральном офисе ЗАО «Висант - торг» представлена таблицей 5.

Условные обозначения:

УСС - Управляющий сбытовой сети;

ГБ - главный бухгалтер;

ФД - Финансовая Дирекция;

СБ - Служба безопасности;

КИД - Контрольно-инспекционная Дирекция;

ДЗ - Дирекция закупки;

ДЭ - Дирекция эксплуатации;

ДЛ - Дирекция логистики;

ДП - Дирекция персонала;

ДМ - Дирекция маркетинга;

ДР - Дирекция развития;

ГИ - Главный инженер;

Ц - постановка целей;

И - исполнение;

С - согласование;

К - контроль;

Р - принятие решений.



Таблица 5 - Матрица распределения функций в организации ЗАО «Висант - торг»

УСС

ФД

ГБ

СБ

КИД

ДЗ

ДЭ

ДЛ

ДП

ДМ

ДР

ГИ

Организация системы управления

Ц

С

И

К

К

Управление персоналом

Ц

С

И

К

И

Управление обучением и развитием персонала

С

С

Ц И К

Управление заработной платой

Ц

С И

С

К

ИК

Разработка маркетинговых мероприятий

Ц

С

С

И

К

И К

Техническое обеспечение

Ц

И

К С

К

Р

Управление торговлей

Ц

С

И

К

К

Управление закупками / поставками

Ц

С

И

Р И

К

К

В организации ЗАО «Висант - торг» вопросам управления персоналом уделяется много внимания. Ими занимается Дирекция персонала, которая представляет собой достаточно сложноструктурированное подразделение. Исходя из данной таблицы, Дирекция персонала осуществляет постановку целей, согласование, исполнение и контроль над исполнением целей в данной организации.

Основополагающим документом, регулирующим деятельность Дирекции по персоналу, является Положение «О Дирекции персонала в ЗАО «Висант - торг». Этот достаточно объемный документ (содержит в себе несколько методических инструкций и приложений для нормативного регулирования каждого из отделов дирекции) закрепляет основные функции и задачи Дирекции в области работы с персоналом, права и обязанности и сотрудников, ответственность.

Численность сотрудников Дирекции по персоналу составляет 15 человек. Из них: в отделе кадров - 3 человека, в отделе рекрутинга - 4 человека, в учебном центре - 6 человек и 2 менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Уровень образования работников офиса высокий, т.к. преобладают работники с высшим образованием, а именно 73%. Но также и достаточно много работников с низким уровнем образования 27%. Поэтому возникает необходимость повышения квалификации и повышения уровня образования для подчиненных, если продвигать их по карьерной лестнице.

Специалисты составляют более половины от общего числа всех работников. Руководители и менеджеры дирекций составляют всего 44%.

В течение всей жизни индивидуума происходит износ здоровья, все более и более ускоряющийся с возрастом. Поток услуг, производимых фондом здоровья, сводится, таким образом, к «свободному от болезней времени». Большинство исследователей полагает, что лица с лучшей образовательной подготовкой более эффективны в производстве и использовании своего «капитала здоровья»: ведут более здоровый образ жизни, избирают в среднем не такие вредные и опасные профессии, разумнее пользуются медицинскими услугами и т.д. В компании 8% составляют работники 46 - 60 и 28% работники 36 - 45 лет. Но, несмотря на то, что процент работников пенсионного возраста низкий, процент работников предпенсионного возраста довольно высок, следовательно, нужно создать резерв на замещение должностей. Но 65% составляют работники активного трудоспособного возраста с высоким уровнем образования, то можно говорить о том, что вложения в образование целесообразны и накопленный человеческий капитал будет приносить доход компании еще долго.

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Основные статьи издержек на персонал представлены в таблице 2.6.

Таблица 6 - Основные статьи издержек на персонал в ЗАО «Висант - торг»

Показатель	2010 г., тыс. руб.	Уд. вес в%	2011 г., тыс. руб.	Уд. вес в%
Фонд заработной платы	213508	31,5	294626	38,1
Оплата больничных листов	266 100	39,4	289 570	37,5
Затраты на подготовку и переподготовку кадров	91 000	13,4	101 800	13,2
Расходы на охрану труда	18 700	2,8	21 300	2,7
Отчисления на соц. нужды	87 214	12,9	65 940	8,5
Итого	676522	100	773236	100

Из таблицы 6 видно, что основные затраты приходятся на оплату труда только в 2011 году и составляют 38,1%, а в 2010 году эти затраты были меньше на 6,6%.Это говорит о увеличении заработной платы работников. Второе место занимает оплата больничных листов, что свидетельствует о том, что необходимо провести анализ заболеваемости и разработать программу по снижению этой категории затрат. Однако можно наблюдать, что в 2011 году на 1,9% уменьшилась оплата больничных листов и можно судить, что уровень заболеваний снижается.

Необходимо обратить внимание, что в структуре затрат есть и затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. Причем денег вкладывается больше, но в процентном соотношении затраты уменьшились в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 0,2. Также затраты уменьшились на охрану труда и на социальные нужды.

Далее рассмотрим баланс рабочего времени одного работника представленный в таблице 7.



Таблица 7 - Баланс рабочего времени сотрудника офиса в ЗАО «Висант торг»

Показатель	2010	2011
	план	факт	план	факт
Календарное количество дней	365	365	365	365
Праздничные и выходные дни	116	116	116	116
Номинальный фонд рабочего времени, дн	249	249	249	249
Неявки на работу, дн	47	55	48	52
В том числе: Ежегодные отпуска, дн	36	32	36	26
Отпуска по учебе, дн	1	1	1	0
Отпуска по беременности и родам, дн	3	3	3	2
Болезни, дн	9	11	9	16
Прогулы, дн	0	5	0	4
Простои, дн	0	2	0	3
Явочный фонд рабочего времени, ч	200	195	200	198
Продолжительность рабочей смены, ч	8	7,9	8	7,9
Внутрисменные простои, ч	3	68	3	32
Продолжение таблицы 7
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	20	20
Полезный фонд рабочего времени, ч	1577	1452,5	1577	1388,5
Сверхурочно отработанное время	0	12	0	10
Непроизводительные затраты рабочего времени	0	10	0	10

На основании таблицы 7 можно сделать вывод о том, что потери на одного работника - 169 дней, уменьшились внутрисменные простои и наблюдается сокращение неявок персонала на работу. Разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 - 11% в 2010 году и 8 - 10% в 2011 году, что свидетельствует об улучшении работы службы управления персоналом. Однако можно наблюдать большое количество неявок на работу, болезней, прогулов и простоев, которые не соответствует плану. Это свидетельствует о накопившемся резерве рабочего времени, который необходимо восполнять. Именно поэтому у нас есть перспективы для более эффективной деятельности организации.

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава и численности работников применяются следующие показатели:

· Коэффициент стабильности кадров К_ск. Этот коэффициент рекомендуетсяиспользовать при оценке уровня организации управления производством на предприятии или в его подразделениях:

К_ск=1-P_ув/(P_с+P_п), (27)

где: P_ув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

P_с - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

P_п - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.;

К_ск2010=1-367/(1174+278)=0,747,

К_ск2011=1-231/(1452+197)=0,859.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент стабильности кадров в 2011 году на 15% больше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня управления организацией.

· Коэффициент выбытия кадров К_вк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период P_ув к среднесписочной численности работников за тот же период P_с

К_вк=(P_ув/P_с)*100 (%), (28)

К_вк2010=(367/1174)*100 (%)=31,2,

К_вк2011=(231/1452)*100 (%)=15,9.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент выбытия кадров в 2011 году на 15,3% больше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня постоянства кадров и уменьшении текучести.

· Коэффициент приема кадров К_пк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период P_п к среднесписочной численности работников за тот же период P_с:

К_пк=(P_п/P_с)*100 (%), (29)

К_пк2010=(278/1174)*100 (%)=23,6,

К_пк2011=(197/1452)*100 (%)=13,5.

По полученным данным можно сказать, что коэффициент приема кадров в 2011 году на 10,1% меньше, чем в 2010 году, что свидетельствует о повышении уровня постоянства кадров и снижении нужды принимать новые кадры.

· Коэффициент текучести кадров К_тк определяется делением числа работников предприятия, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), и тому подобным причинам, не вызванным производственной потребностью P_ув, на среднесписочное число работников за тот же период P_с (в%):

К_тк=(P_ув/P_с)*100 (%), (30)

К_тк2010=(367/1174)*100 (%)=31,2,

К_тк2011=(231/1452)*100 (%)=15,9.

Коэффициент текучести кадров совпадает с коэффициентом выбытия кадров. Это свидетельствует о том, что практически отсутствуют увольнения не по собственному желанию.

Далее рассчитаем среднегодовую заработную плату одного сотрудника Центрального офиса. Формула и расчеты представлены в приложении 3.

Анализ финансовой деятельности ЗАО «Висант - торг» показал, что, несмотря на кризис, компания динамично развивается и приносит прибыль. Но сложная экономическая ситуация в стране немного поубавила динамичную деятельность компании, однако у нее есть возможности и резервы для развития и обучения своего персонала. Впрочем, эффективность инвестиций в «человеческие ресурсы» на порядок выше инвестиций в физический капитал. Закономерно, что выше и степень риска, которую определяет именно распространенное значение для организаций текучести кадров на уровне 10-15%, так как степень риска не должна превышать эти значения. В ЗАО «Висант - торг» коэффициент стабильности кадров на 2011 год составляет 0,859, который находится в пределах нормы риска, следовательно, инвестиции в человеческие ресурсы эффективны.

2.4 Оценка организации управления персоналом

Рассмотрим организацию управления персоналом на исследуемом предприятии.

Процедура отбора персонала в ЗАО «Висант - торг».

К сожалению, в компании отсутствует внутренний регламент отбора персонала. Процедура отбора начинается со звонка соискателя в компанию, который позволяет предварительно отбирать кандидатов на данной стадии. Так же это дает возможность звонящему человеку выяснить интересующую информацию о вакансии, а компании определить, подходит ли кандидат на заявленную должность. Все звонки от соискателей принимаются специалистом дирекции персонала.

После звонка кандидата приглашают прийти в офис заполнить анкету.

Анкета позволяет получить основные сведения о работнике. После заполнения анкеты соискателя приглашают на собеседование с менеджером дирекции персонала, который проверяет, все ли он данные о себе написал и насколько это соответствует действительности, адекватен ли он и подходит ли на должность, которая заявлена в его анкете. Соискатель, в свою очередь, получает подробную информацию о вакансии и компании в целом, а так же о ее корпоративной культуре и решает, подходит ли она ему. После этого менеджер дирекции персонала подводит результат собеседования. Если кандидат подходит, его анкету отдают на рассмотрение в дирекцию режима и контрольно-инспекционную дирекцию, если нет - в архив.

Анкета находится на рассмотрении в организации до 14 дней в зависимости от должности. В случае положительного результата рассмотрения, соискателю звонят и приглашают на обучение в зависимости от того, когда учебный центр набирает группу на обучение.

Чаще всего в компании востребованы работники магазинов, например оператор торгового зала, грузчик, фасовщица. Руководители, менеджеры и специалисты требуются значительно реже.

Организация обучения в компании.

В компании «Пятью пять» большую часть задач по обучению и развитию персонала решает корпоративный Учебный центр. Основным документом, регулирующим процесс обучения и адаптации, выступает Положение «Об Учебном центре в ЗАО «Висант - торг». В этом документе указаны общие положения, права и обязанности сотрудников Учебного центра.

С Учебного центра и начинается знакомство с компанией у новичков. Через учебный центр проходят все кандидаты независимо от желаемой должности. Будущие сотрудники знакомятся с историей создания и развития сбытовой сети, миссией и ценностями компании. Узнают о принятых нормах и правилах поведения.

Обязательными для всего торгового персонала также являются лекции по культуре обслуживания покупателей. Только после того, как у будущего сотрудника сформируется общее представление о компании, начинается профессиональное обучение. В компании «Пятью пять» не предъявляют жестких требований к опыту работы соискателей, пришедших на вакансии магазинов, следовательно, перед специалистами Учебного центра стоит непростая задача - за очень короткий срок фактически обучить людей новой профессии. Разработанные программы обучения, а также опыт и квалификация преподавателей Учебного центра позволяет с успехом решать эту задачу.

Обучение новых сотрудников офиса не предусмотрено, считается, что пришедший на эти должности человек уже обладает всеми необходимыми навыками.

В процессе обучения сотрудники Учебного центра стремятся к получению постоянной обратной связи - выполняются контрольные работы, тестовые задания. Это позволяет, в зависимости от уровня подготовки и особенностей освоения группой учебного материала, корректировать программу таким образом, чтобы качество знаний после прохождения обучения оставалось неизменно высоким и соответствовало предъявляемым к ним требованиям.

Длительность обучения в учебном центре:

- на должность оператора торгового зала - 3 дня;

- на должность продавца, фасовщицы - 4 дня;

- на должность кассира и контроллера закассового пространства - 5 дней;

- на должность приемщика товароведа, бухгалтера магазина, заместителя управляющего и управляющего магазином - 2 недели.

Для работающих сотрудников регулярно проводятся тематические семинары, повышающие не только уровень знаний, но и позволяющие поделиться опытом и наработками друг с другом. Постоянно поддерживается обратная связь с магазинами, что обеспечивает оперативное реагирование на изменения в работе, и возможность своевременно учитывать нововведения, внося дополнения в программы обучения всех категорий сотрудников.

Хотелось бы отметить, что такое обучение существует только для работников магазинов, а сотрудники центрального офиса чаще всего совершенствуют свои профессиональные навыки самостоятельно.

Адаптация персонала.

Адаптация персонала - процесс приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему Компанией.

Цели адаптации:

- овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и умений и эффективное их применение;

- принятие сотрудником ценностей, установок, принципов Компании.

Основные задачи адаптации персонала:

- минимизация сроков освоения сотрудником основных принципов работы Компании;

- минимизация сроков освоения сотрудником функциональных обязанностей на рабочем месте;

- минимизация сроков подготовки сотрудника к самостоятельному выполнению обязанностей;

- минимизация сроков приспособления сотрудника к социальной среде Компании;

- снижение уровня неуверенности, испытываемого новым сотрудником;

- развитие позитивного отношения к организации.

Сотрудник, после успешной сдачи экзамена в Учебном центре и впервые попадая на свое рабочее место, не остается один на один со своими страхами и волнениями, а попадает под опеку опытного наставника. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип: «Делай как я!». Учит личным примером.

Учитывая важность адаптационного периода, сотрудники учебного центра очень строго относятся к отбору тех, кто претендует на звание наставника. Им может стать только тот сотрудник, который не только отлично справляется со своими должностными обязанностями, но и обладает такими качествами, как терпение, выдержка, тактичность. Наставничество - это один из способов мотивирования персонала. Поэтому все претенденты на звание наставника обязательно проходят обучение в «Учебном центре».

Продолжительность адаптации в магазине потенциального сотрудника:

- на должность оператора торгового зала - 4 дня;

- на должность продавца, фасовщицы, кассира и контролера закассового пространства - 6 дней;

- на должность приемщика товароведа, бухгалтера, заместителя управляющего магазином - 2 недели;

К сожалению, процесс адаптации так же существует только для работников магазинов. Если специалист приходит на работу в Центральный офис компании, то адаптироваться ему помогают ближайшие коллеги.

Система проведения периодической аттестации всех работников организации. Практика оценки результатов работы персонала.

Основным нормативным документом, регулирующим процесс аттестации, выступает Положение «Об аттестации в ЗАО «Висант - торг». Аттестационная оценка персонала - специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника, степени соответствия ее требованиям рабочего процесса, а также уточнения действующих на предприятии бизнес процессов, процедур, должностных инструкций. Одной их важнейших целей аттестации является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучение.

Цели аттестации:

- оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока;

- оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года;

- оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами и инструкциями;

- оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка;

- определение потребности обучения сотрудников;

- планирование и реализация карьеры сотрудников.

Основные задачи аттестационной оценки персонала:

- мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда;

- активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления;

- мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

Далее представлен порядок и сроки проведения аттестации.

Ежегодно в последнюю неделю января в компании издается приказ с объявлением состава аттестационных комиссий 1 - 2 уровня и сроков проведения аттестации. Примерные сроки аттестации - февраль - март каждого года.

Аттестационные комиссии 1 - го уровня создаются для аттестации начальников дирекций и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии 1 - го уровня входят 3 человека:

- управляющий компании (председатель комиссии);

- начальник Дирекции персонала;

- Финансовый директор.

Аттестационные комиссии 2 - го уровня создаются для аттестации работников дирекций, работников магазина и работников ТСК (начальник склада, начальник транспортного комплекса). В состав аттестационных комиссий 2 - го уровня входят 3 (4 - для работников магазина) человека:

- менеджер по оценке и развитию персонала (председатель комиссии);

- начальник дирекции, в которой работает аттестуемый;

- начальник смежной дирекции;

- менеджер Учебного центра (для работников магазина).

Периодичность проведения аттестаций (1 -2 уровень):

- вновь принятые на работу сотрудники - по окончании испытательного срока

- вновь назначенные на должность сотрудники - по истечении 3 месяцев с момента издания приказа о назначении

- принятые на постоянную работу сотрудники - 1 раз в год.

В течение года аттестационные комиссии первого - второго уровня собираются для аттестации специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники дирекций обязаны за две недели до окончания испытательного срока извещать председателя комиссии о дате проведения комиссии.

После издания приказа о проведении ежегодной аттестации все начальники дирекций ежегодно подают в Дирекцию по персоналу график аттестации сотрудников своих дирекций.

Начальник дирекции персонала корректирует график аттестации, подает на утверждение управляющему сбытовой сетью.

Перечень документов, которые необходимы при проведении аттестации:

- должностная инструкция аттестуемого;

- аттестационный лист;

- отчет сотрудника о результатах работы за отчетный период.

Аттестация сотрудника проходит в форме собеседования.

После представления сотрудника, члены комиссии проводят аттестацию.

Аттестационная комиссия сравнивает цели поставленные сотруднику с фактическим достижением этих целей сотрудником.

Аттестационная комиссия проверяет по тексту должностных обязанностей, а также, с каким качеством аттестуемый исполняет свои должностные обязанности.

Аттестационная комиссия рассматривает все случаи поощрений и наказаний аттестуемого за год (или испытательный срок).

На основании ответов аттестуемого комиссия принимает решение (выводы), которое вносит в аттестационный лист. Заключение аттестационной комиссии передается на утверждение управляющему сбытовой сети. В течение 5 дней результаты доводятся до сотрудника.

Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

Сотрудник соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

- повысить в должности (если имеется вакансия или ввести под него новую штатную единицу);

- зачислить в кадровый резерв на должность;

- повысит заработную плату, согласно утвержденному штатному расписанию;

- оставить без изменения заработной платы;

- установить специальную надбавку к штатному окладу;

- выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки;

- изменить должностные функции;

- изменить условия премирования;

Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

- понижение в должности;

- увольнение;

- переаттестация через 3 месяца.

Если сотрудник не согласен с оценкой аттестационной комиссии, он подает служебную записку на имя управляющего сбытовой сетью не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.

Срок рассмотрения служебных записок - три дня, после этого выставляется итоговая оценка подтверждается либо меняется с объявлением данного решения аттестуемому.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система аттестации в компании «Висант - торг» действует эффективно и не требует изменений.

Организация оплаты труда и мотивации в компании.

В ЗАО «Висант - торг» используются следующие элементы системы материального стимулирования:

- гарантированная премия от оклада;

- премия от товарооборота магазина;

- премия по итогам полной инвентаризации;

- премия при выполнении плана оборота розничной торговли;

- доплата за стаж работы в компании;

- оплата медицинской книжки сотрудникам магазина, отработавшим в компании свыше 2- х лет;

- премия по итогам соревнования («Лучший сотрудник «, «Лучшая команда»);

- премия по итогам чемпионата между лучшими кассирами магазина.

Офисным сотрудникам ЗАО «Висант - торг» премии за стаж работы в компании, по итогам полной инвентаризации не выплачиваются.

Также развита система морального и социального стимулирования, которая включает в себя:

- социальные гарантии (медицинское страхование, гарантированный отпуск, выплата налогов и отчислений в соответствующие фонды);

- бесплатные туристические поездки;

- для детей сотрудников путевки в летние лагеря, оплаченные компанией на 90% от стоимости;

- бесплатные пикники в честь праздников;

- вручаются почетные звания, дипломы, знаки почета;

- подарки, награды (за высокие достижения в труде);

- публичные чествования;

- мероприятия, ориентированные на членов семей (организация детских праздников, новогодние праздники и подарки);

- корпоративные праздники;

- подарки к дню рождения сотрудников;

- для сотрудников магазина гибкий график работы.

Также планируется ввести бесплатное питание в магазинах для сотрудников.

Используемая форма заработной платы в ЗАО «Висант - торг» повременно - премиальная.

В соответствии с Положением о премировании некоторых категорий сотрудников, выполняющих трудовые обязанности в магазинах работникам устанавливается оклад в определенной сумме рублей (в зависимости от должности), к которому начисляется процент от оборота розничной торговли магазина. Премирование работников направлено в основном на усиление материальной заинтересованности работников, в своевременном и качественном выполнении своих трудовых обязанностей. Премирование осуществляется по результатам работы за календарный месяц (то есть за период с 1 по 30 (31) числа каждого месяца).

Согласно все тому же Положению премиальная доплата выплачивается следующим категориям работников:

- управляющий магазином;

- заместитель управляющего магазином;

- кассир;

- контролер закассового пространства;

- оператор торгового зала;

- продавец;

- приемщик - товаровед;

- оператор - грузчик;

- фасовщица.

Таким категориям работников, как уборщица и дворник, устанавливается только оклад без выплаты премии от оборота розничной торговли.

Помимо системы поощрений в сети магазинов существуют также и система штрафов. Штрафы начисляются за:

- невыполнение или ненадлежащее выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка;

- невыполнение или ненадлежащее выполнение работником распоряжений и указаний, а также иных требований управляющего или заместителя управляющего магазином, в котором осуществляется выполнение трудовых обязанностей работником;

- нарушение или невыполнение работником требований законодательства к торговле и санитарно - эпидемиологических правил и норм, правил техники безопасности и охраны труда, пожарной безопасности и иных норм законодательства;

- совершение работником действий или бездействий, повлекших причинение реального ущерба работодателю или упущение работодателем выгоды независимо от суммы ущерба и упущенной выгоды;

- обнаружение в магазине течение месяца, по итогам которого выплачивается премиальная доплата, недостачи основных средств и товарно-материальных или денежных ценностей;

Сотрудникам центрального офиса премия выплачивается за хорошее исполнение своих трудовых обязанностей. Система штрафов там распространяется на опоздания, прогулы, отсутствие на рабочем месте дольше положенного времени (перерыва) и т.д.

Состояние социально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами.

Что касается социально - психологического климата в коллективе, то в каждом из магазинов складывается свой неповторимый коллектив, с теплой дружеской атмосферой и взаимопомощью. Однако необходимо отметить, что отношение работников магазинов к управленческому составу несколько иное. В данном случае можно говорить о некоторой напряженности в отношениях между начальством и подчиненными, что объясняется необходимостью еженедельной отчетности по продажам, в ходе которых могут выявляться недостачи.

В Центральном офисе, чаще всего, неплохой климат складывается между сотрудниками одной дирекции.

Оценка трудо - и работоспособности персонала.

В ЗАО «Висант - торг» уровень трудоспособности и работоспособности оценим с помощью показателей заболеваемости и травматизма. Что касается первого показателя, то его уровень за последние 3 года вырос на 8,6%, а уровень второго показателя уже несколько лет не меняется. Говоря о заболеваемости, необходимо отметить, что основной причиной в данном случае является вина самих работников, которые не заботятся о собственном здоровье, поскольку основной пик заболеваемости приходится на время ежегодных эпидемий гриппа. Однако службе управления персоналом следует все же составить программу по улучшению здоровья работников. Низкий уровень травматизма свидетельствуют о высоком уровне охраны труда. То есть в целом можно говорить о хорошем уровне работоспособности персонала.

Если же говорить о величине потерь рабочего времени из - за нарушений трудовой дисциплины, то они достаточно малы и основной причиной таких потерь являются прогулы и опоздания.

Оценка условий производственного быта, оценка организации рабочих мест.

ЗАО «Висант - торг» старается заботится о своих сотрудниках. Для всех работников проводятся ежегодные конкурсные и корпоративные мероприятия с награждением, осуществляется социальная поддержка нуждающихся сотрудников (помощь многодетным семьям, материальная помощь при вступлении в брак, похоронах и т.п., и другое).

Что касается условий труда, то здесь необходимо отметить, что они соответствуют нормам. Помещения хорошо оборудованы, на каждом рабочем месте есть компьютеры и другие технические средства, необходимые для работы. Рабочее помещение разделено на зоны, в которых работает не более трех человек. Однако многих работников офиса не устраивает отсутствие кондиционеров в помещениях, иногда устаревшее офисное оборудование и плохое освещение.

Таким образом, в ЗАО «Висант - торг» существует четкая и регламентированная система, которая эффективно действует в современном обществе. Наличие в ней дирекций, а не отделов, отличает ее от других компаний. При анализе данной организации можно увидеть, что коллектив там в основном женский и достаточно молодой, уровень образования достаточно высокий. Это говорит о том, в организации ЗАО «Висант - торг» работает высококвалифицированный персонал. Однако при анализе экономических показателей мы выявили резервы для развития эффективной деятельности организации за счет сокращения потерь рабочего времени.



3. Мероприятия, направленные на улучшение использования трудовых ресурсов в ЗАО «Висант - торг»

3.1 Совершенствование внутриорганизационного рынка труда в ЗАО «Висант - торг»

На основе проведенного анализа деятельности организации, можно сделать вывод, что организация динамично развивается, ее прибыль постоянно растет, покрывая затраты, поэтому в ЗАО «Висант - торг» есть все ресурсы для более успешного закрепления персонала в компании и сокращения потерь за счет инвестирования в обучение и мотивацию персонала. Т.е актуальной является проблема совершенствования трудовых ресурсов для повышения эффективности работы организации. В компании высокий коэффициент постоянства кадров офисных работников, следовательно, эффективно совершенствовать процесс развития обучения сотрудников офиса.

Инвестирование в развитие персонала, как показывает опыт работы многих сетевых компаний, приносит большую прибыль, чем инвестирование в совершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективного использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд таких положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление лояльности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных элементов трудового поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Мы предлагаем совершенствовать трудовые ресурсы, исходя из закона социальной гармонии, суть которого в том, что для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет улучшения эмоционального состояния работника (улучшается качество сделанной продукции), так и за счет активизации трудовой деятельности (повышение производительности). Следовательно, чем больше мы будем уделять внимание персоналу, тем больше возможностей перед ним будет открываться, и тем более морально удовлетворенным будет становиться работник. Сотрудник сможет повышать производительность труда, а компания получать отдачу в виде повышения прибыли.

Нами была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиции их отношения к обучению и возможностей их развития. Анкета представлена в Приложении 4.

Результаты опроса на основании анкеты.

Были опрошены работники офиса компании. Результаты опроса 150 работников показали, что: большинство работников организации - женщины; работники в возрасте от 26 до 35 лет; образование работников соответствует профилю организации: высшее и среднеспециальное.

Уровень различных сторон жизни большинством работников оценивается как хороший либо удовлетворительный. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения дополнительного образования» (40%).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения.

Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Администрация решила продолжить изучение стабильности внутриорганизационного рынка труда, так как, исходя из этой базовой анкеты, увидела возможность получить большее количество данных при правильной ее обработке. Следовательно, внедрение данного вида изучения очень важно для ЗАО «Висант - торг» и подлежит внедрению в ближайшее время.

3.2 Формирование кадрового резерва

Для предложения новых внедрений необходимо проанализировать положительные и отрицательные аспекты управления персоналом в ЗАО «Висант - торг». Это достаточно подробно описано в таблице 8.

В организации ЗАО «Висант - торг» из-за большого количества персонала стоит проблема текучести кадров и наличие персонала предпенсионного возраста. Для решения этой проблемы мы предлагаем ввести формирование кадрового резерва, который будет состоять не только из соискателей из вне, но и из персонала организации.

Кадровый резерв - основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации. Руководители включают в кадровый резерв сотрудников, отработавших в компании не менее полугода, наиболее эффективно работающих и добившихся наиболее значимых результатов. Всю работу по организации кадрового резерва будет вести Дирекция персонала.

Таблица 8 - Положительные и отрицательные аспекты управления персоналом в ЗАО «Висант - торг»

Аспект управления персоналом	Система, действующая в организации	Недостатки системы
Финансово-экономическое состояние	Компания финансово устойчива, есть возможности для увеличения социальной поддержки и мотивации персонала и инвестирования в человеческий капитал	Существуют небольшие потери рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины, болезней персонала.
Адаптация персонала	Процедура адаптации организована хорошо. Практикуется наставничество.	Отсутствует социально-психологическая адаптация работников Центрального офиса.
Оплата труда и мотивация персонала	Оплата труда сотрудников стабильная, существуют различные виды премий и доплат. Так же существует моральное стимулирование грамотами и призами за хорошую работу, путевки в санатории, подарки ко дню рождения и др.	Работники Центрального офиса не включены в систему морального поощрения. Так же в магазинах существует жесткая система штрафов, которая значительно снижает мотивацию персонала.
Состояние социально-психологического климата в коллективе	В каждом магазине формируется свой социально-психологический климат, характеризующийся стабильностью коллектива и дружеской обстановкой. В офисе компании психологический климат формируется в рамках отдельно взятой дирекции и характеризуется общением в рамках соподчинения. Случаев возникновения межличностных конфликтов не зафиксировано.	Возникают конфликты с руководством у отдельных работников магазинов, чаще всего после проверок и инвентаризаций. Следует более четко прописать ответственности сторон.
Человеческие ресурсы компании	Молодой состав работников с высшим образованием, следовательно, высокая обучаемость; постановка новых задач в работе с клиентами и, как следствие, карьерный рост; продвижение компании на рынке закрепление на нем, а так же его расширение.	Высокий процент работников предпенсионного возраста, но при этом отсутствует кадровый резерв на замещение должностей.

Кадровый резерв - основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации. Руководители включают в кадровый резерв сотрудников, отработавших в компании не менее полугода, наиболее эффективно работающих и добившихся наиболее значимых результатов. Всю работу по организации кадрового резерва будет вести Дирекция персонала.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Формирование кадрового резерва включает в себя:

1. Цель: постоянно поддерживать базу специалистов из внешнего и внутреннего кадрового резерва, способных занять вакантные должности.

2. Необходимые документы:

- Анкеты соискателей (для внешнего КР);

- Аттестационный лист (для внутреннего КР).

3. Формирование внешнего кадрового резерва:

Менеджер по персоналу по результатам собеседования с соискателем, в случае если соискатель подходит для должности, которая занята в настоящий момент, заносит данные по соискателю во внешний кадровый резерв.

В случае возникновения вакансии, менеджер по персоналу производит
анализ имеющейся базы внешнего кадрового резерва по кандидатам, отбирает интересующую информацию по кандидатам и передает ее
специалисту Дирекции персонала для приглашения на собеседование.

4. Формирование внутреннего кадрового резерва:

Внутренний кадровый резерв - группы работников, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Цели формирования внутреннего кадрового резерва.

- Обеспечить быстрый и эффективный подбор на вакантные должности.

- Планирование и реализация карьеры сотрудников.

Порядок работы с внутренним кадровым резервом:

Внутренний кадровый резерв будет формироваться по результатам аттестации. Списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, будут составляться на основании аттестационных листов. Выделим 2 группы. К первой относятся сотрудники, которые планируются на конкретную должность при ее освобождении, ко второй - сотрудники, потенциально способные выполнять более серьезный круг обязанностей. На каждого сотрудника из кадрового резерва, совместно с непосредственным руководителем, составляется индивидуальный план развития на основе стандартной программы адаптации, для соответствующей категории сотрудников (планируемая должность; круг вопросов, требующих изучения; программа обучения).

Индивидуальный план развития может включать в себя:

- индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировку в должности или дублирование работы руководителя в его отсутствие;

- обучение в Учебном центре Компании;

- обучение вне Компании (получение дополнительного образования, курсы повышения квалификации).

По итогам обучения проводится собеседование с непосредственным руководителем и в Дирекции персонала. Если результаты собеседований положительны, сотрудник готов к назначению исполняющего обязанности на новую должность с испытательным сроком.

Необходимо регулярно проводить опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Ежемесячно Начальник Дирекции персонала должен составить «Отчет по работе с внутренним кадровым резервом» и ежеквартально предоставить Управляющему Сбытовой Сети для выяснения эффективности данного нововведения.

3.3 Сокращение штата Дирекции персонала в ЗАО «Висант - торг»

Важным условием роста эффективности работы организации является правильное укомплектование штата.

Наиболее важным пунктом в оптимизации затрат на персонал стоит сокращение штата сотрудников. Эта процедура позволит не только снизить текучесть кадров организации, уменьшить время на освоение работ, но и сократить фонд заработной платы и одновременно максимально качественно использовать нужных сотрудников на рабочих местах. Сокращение штата дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, вследствие чего организация добивается поставленной цели. Программа оптимизации персонала не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее - она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры. Вследствие оперативного анализа полезности видов деятельности с помощью сокращения штата мы избавимся от ненужных функций и сократим базовый бюджет (то есть расходы на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств).