Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж
Способы диагностики проблемных зон в продажах. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений. Миссия и стратегическое видение ООО "Дизайн-Принт". Анализ внешнего окружения, swot-анализ деятельности предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.04.2012 |
| Размер файла | 79,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Необходимость методов стратегического менеджмента в управлении проектами подсистемы продаж
1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж
1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений
2. Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж
2.1. Миссия и стратегическое видение ООО «Дизайн-Принт»
2.2. Анализ внешнего окружения
2.3. SWOT-анализ
2.4. Разработка стратегии управления подсистемой продаж
Заключение
Библиографический список
Введение
Изменения, происходящие в экономике России, и нарастание конкурентной борьбы предъявляют все более высокие требования к организациям в разных отраслях. Существенные конкурентные преимущества получают те организации, которые могут быстро выработать и реализовать адекватные стратегии.
Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности по сравнению с фирмами-конкурентами. Главная задача современных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию.
Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.
В результате кризиса значительное большинство российских предприятий оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь по пути реформ, они стали приобретать черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень налогообложения.
Объектом курсовой работы является процесс управления проектами, в качестве предмета выступает процесс развитие подсистемы продаж.
Цель работы - анализ процесса управления проектом создания подсистемы продаж.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
- диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж;
- рассмотрение основных методов;
- стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений;
- анализ миссий и стратегического видения предприятия на примере ООО «Дизайн-принт»;
- анализ внешнего окружения ООО «Дизайн-принт»;
- проведение SWOT-анализа ООО «Дизайн-принт»;
- разработка стратегии развития подсистемы продаж ООО «Дизайн-принт».
При написании работы была использована учебная литература пол управлению проектами и стратегии развитии продаж.
1. Необходимость методов стратегического менеджмента в управлении проектами подсистемы продаж
1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж
Практически на всех предприятиях так или иначе работают подразделения, отвечающие за продажи. В некоторых компаниях - это отделы отгрузки, которые не принимают никаких решений, и процесс налажен так, что нужно лишь делать отметки в складской программе.
На других предприятиях система продаж представлена торговым домом, который «по совместительству» контролирует еще и снабжение. При этом взаимосвязь его с производством может быть весьма отдаленной. В некоторых фирмах система продаж существует в виде подразделения активных продаж: менеджеры постоянно ведут поиск клиентов, отвечают за весь цикл взаимоотношений с ними, несут ответственность за качество продукции, объемы и сроки поставки.
В каком бы виде не существовала система продаж на предприятии, в любом случае она представляет собой процесс, который всегда имеет одинаковые элементы [8, С.18-19]:
1) вход процесса;
2) непосредственно сам процесс продаж;
3) выход процесса;
4) управление процессом;
5) необходимые ресурсы и исполнители.
Основные способы диагностики проблемных зон в продажах представлены в таблице 1.1.
С позиций подсистемы продаж главным в товаре являются его потребительские свойства, т.е. способность удовлетворить потребности того, кто им владеет. Поэтому товар не существует как обособленная вещь в себе и должен рассматриваться через призму восприятия его потребителем.
стратегический менеджмент продажа миссия
Таблица 1.1 - Способы диагностики проблемных зон в продажах
|
ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ |
СПОСОБ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМ |
|
|
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ |
||
|
1. Достаточное количество продавцов |
Достаточное число продавцов на определенный план продаж рассчитывается исходя из двух условий: 1) загрузка продавцов должна быть одинаковой и оптимальной; 2) увеличение количества продавцов не должно вести к снижению рентабельности продаж |
|
|
2. Необходимый уровень квалификации |
Необходимый уровень квалификации можно оценить стандартными средствами оценки квалификации персонала либо с точки зрения клиентов, используя технологию «Подставной покупатель» |
|
|
3. Мотивация на результат |
Система мотивации продавцов должна отвечать двум условиям: 1) средняя зарплата продавцов должна соответствовать средним показателям на рынке труда; 2) фиксированная часть зарплаты должна обеспечивать стабильность, переменная часть - мотивировать на результат |
|
|
ВНУТРЕННЯЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ |
||
|
1. Адекватный план продаж |
Система планирования продаж должна соответствовать следующим условиям: 1) план продаж составляется на основе прогноза рыночного спроса; 2) он должен учитывать результаты маркетингового давления и действия конкурентов; 3) а также - сезонность, возможные колебания спроса, рост рынка |
|
|
2. Эффективный алгоритм продаж |
Эффективный алгоритм продаж должен соответствовать следующим условиям: 1) четкая и продуманная последовательность действий продавцов в расчете на персональную гениальность; 2) квоты для продавцов, не допускающих пересечений областей продаж и нестыковок |
|
|
МАРКЕТИНГОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ |
||
|
1. Правильная стратегическая позиция |
Устойчивость стратегической позиции компании на рынке можно оценить, ответив на следующие вопросы: 1. Не устарела ли технология производства и продукция? 2. Выбран ли наиболее привлекательный сегмент рынка? 3. Сформулирована ли конкурентная стратегия компании? |
|
|
2. Достаточная маркетинговая поддержка |
Достаточность маркетинговой поддержки продаж может быть оценена с помощью ряда подходов, таких как: 1) обеспечение паритета с конкурентами; 2) оценивание доли маркетинговых затрат от объема продаж (средняя доля расходов на маркетинг и рекламу от объема продаж 3-5%, в FMCG - до 15-20%) |
|
|
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ |
||
|
1. Достаточное количество продукции 2. Приемлемое качество и срок производства |
Количество продукции, ее качество и сроки производства должны быть максимально согласованы с требованиями клиентов в том сегменте рынка, в котором позиционируется компания. Соответствие требованиям определяется на основе опросов потребителей, расчетов «такта рынка» - объема и частоты колебаний потребительского спроса |
С позиций подсистемы продаж главным в товаре являются его потребительские свойства, т.е. способность удовлетворить потребности того, кто им владеет. Поэтому товар не существует как обособленная вещь в себе и должен рассматриваться через призму восприятия его потребителем.
Выделяют три уровня восприятия товара потребителем [10, С.113-114]:
сущность товара;
фактический товар;
добавленный товар.
Сущность товара. Как потребители, мы покупаем только те товары или услуги, которые удовлетворяют наши потребности. Если мы являемся поставщиками, мы должны хорошо понимать, что наши потребители ничем не отличаются от нас в этом отношении. Вот почему, предлагая товар, необходимо знать: какую существующую на рынке потребность он удовлетворяет, каким истинным нуждам потребителей он отвечает.
Один и тот же товар может решать разные проблемы потребителей и, соответственно, удовлетворять их различные потребности. Поэтому и сущность товара может быть различной. Так, сущность высокоточного станка, приобретенного заводом для использования в производственном процессе, состоит в удовлетворении потребности предприятия в получении высокой степени чистоты обработки поверхностей деталей. Сущность того же станка, приобретаемого профтехучилищем, состоит в удовлетворении потребности в обучении молодых токарей работе на станке. Различие в сущности может потребовать различий в конструкции и характеристиках товара, который должен удовлетворять разные потребности.
Фактический товар. После того как мы установили, какую потребность удовлетворяет наш товар, рассмотрим, как конкретно он может это сделать с помощью совокупности его свойств. Так, производитель крема для рук, удовлетворяющий желание людей иметь мягкую и гладкую кожу рук, должен подумать о размере, дизайне, материале и цвете упаковки, составляющих компонентах крема и их качестве, фирменном названии и товарном знаке, способе извлечения крема, инструкции пользователю и т.д. Не нужно жалеть времени для более подробного описания товара, так как это дает возможность определить, каким именно образом товар будет удовлетворять потребность, чем он отличается от предложений конкурентов, т.е. как можно дифференцировать товар и обеспечить выгодную позицию его на рынке и, наконец, как можно донести информацию о его достоинствах до потенциального потребителя.
Добавленный товар включает в себя все, что мы можем предложить нашим покупателям помимо основного товара. Это может быть пред- и послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства, номер телефона для информации и консультаций. Так, упаковка крема для рук может содержать номер телефона для тех, у кого возникают вопросы по уходу за кожей, а бытовая техника фирмы снабжена телефоном, по которому можно проконсультироваться по любому вопросу эксплуатации, даже если прошел гарантийный срок. Хорошим примером добавленных товаров являются дополнительные функции мобильных телефонов. Добавленным товаром может быть обеспечение рекламными материалами продавцов розничной торговли, специальный мерный стаканчик в коробке стирального порошка, большее количество порошка за ту же цену и т.д.
В результате проведения трехуровневого анализа товара можно выявить уникальные достоинства товара (УДТ) - это свойства и достоинства товара, существенно отличающие его от товаров конкурентов.
Подчеркнем, что трехуровневый анализ делается для конкретного товара (не для ассортимента товаров и не для товарной группы). Производитель (продавец) делает этот анализ для себя (поэтому здесь неуместно рекламирование товара), но рассматривает товар с позиции восприятия его потребителем или, если товар новый, наиболее вероятного его восприятия.
Данный анализ может проводиться с разными целями [10, С.98-99]:
получить уверенность, что товар лучше, чем у конкурентов, т.е. найти его конкурентное преимущество;
сделать товар лучше, чем у конкурентов;
позиционировать товар;
разработать его марку и (или) рекламную кампанию и т.д.
Трехуровневый анализ нужно делать в письменном виде и нежалеть на него времени, так как при подробном описании товара возникают продуктивные идеи относительно повышения его конкурентоспособности.
После выбора целевого рынка фирма должна решить, какую позицию займет ее товар на этом рынке. Позиционирование осуществляется на основе дифференциации товара, обеспечивающей его конкурентоспособность на рынке. Позиционирование имеет большое стратегическое значение, так как от него существенно зависит конкурентоспособность и, соответственно, объем продаж товара.
1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений
Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления [2, С.110-111]:
government - правительство;
economy - экономика;
technology - технология;
society - общество.
Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:
1. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности [6, С.78-79].
2. Формы и интенсивность конкуренции.В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.
5. Возможные действия конкурентов.Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли). Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.
Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:
эффективность действующей стратегии компании;
сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
стратегические проблемы компании.
Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:
SWOT-анализ;
анализ цепочки ценностей;
стратегический анализ издержек;
комплексная оценка конкурентоспособности компании.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.
Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
сильные стороны (strengths) - преимущества организации;
слабости (weaknesses) - недостатки организации;
возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач.
Этапы долгосрочной программы развития предприятия [6, С.98-99]:
Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).
Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).
Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.
Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.
Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т.д.).
Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.
2. Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж
2.1 Миссия и стратегическое видение ООО «Дизайн-Принт»
В данной курсовой работе рассматривается рекламное агентство «Дизайн-принт».
Юридический адрес организации: 456320, г. Миасс, ул. Макеева, 16
Юридическое название и настоящая организационно-правовая форма: ООО «Дизайн-принт». Данное название функционирует с момента создания организации.
Главной идей создания агентства «Дизайн-принт» является оказание разнообразных рекламных услуг всем желающим, будь то крупные заводы, фирмы или разовый заказчик. Конечно, у фирмы есть множество конкурентов, но они располагаются в основном в городах области, прежде всего в г. Челябинск. Своим появлением на рынке «Дизайн-принт» предлагает потенциальным клиентам большой выбор рекламной продукции, которую они могут заказать в их городе (г. Миасс) по цене, практически идентичной цене на ту же продукцию в г. Челябинск. Таким образом, потребители смогут сэкономить средства на доставку продукции в их город. Эта идея и является главной для создания данного предприятия.
Рекламное агентство «Дизайн-принт» разрабатывает следующие виды продукции:
Дизайн (разработка товарного знака, логотипа, оригинал-макетов для размещения в средствах массовой информации (далее - СМИ)).
Размещение оригинал-макетов, рекламных статей, частных и другого рода объявлений в СМИ г. Миасса, Челябинска, области.
Полиграфия (листовка, буклет, календарь настенный, календарь карманный, визитные карточки, фирменные бланки, каталоги, брошюры, плакаты и др.)
Шелкография (визитные карточки, фирменные бланки, полиэтиленовые пакеты, бумажные пакеты, конверты, одежда (футболки, бейсболки и т.д.), флаги, значки, фирменные папки, стикеры (наклейки) и т.п.).
Адресная рассылка.
Плоттерная резка.
Сувенирная продукция.
Упаковочная продукция (методом флексопечати - скотч, крупные партии пакетов с нанесением фирменной символики).
Наружная реклама.
Производство и размещение аудиорекламы (написание текста, музыки, песни в виде аудиоролика, рекламного джингла).
Производство и размещение видеорекламы (разработка режиссерского сценария, съемка и размещение игрового, информационного видеороликов, экранного поля, слайд-шоу, представительского видеофильма с применением 2х и3х мерной анимации).
Разработка и проведение представительских мероприятий.
Написание рекламной кампании.
Для создания потенциально успешной стратегии от организации требуются ответы на три вопроса: «Где мы находимся сейчас?», «Куда мы хотим попасть?», и «Как мы туда доберемся?»
Ответим на поставленные вопросы, сформулировав миссию, ключевые ценности и видение организации.
Миссия рекламного агентства «Дизайн-принт» - повышение покупательского спроса на продукт клиента.
Ее можно отнести к такому виду миссии, как миссия - предназначение.
Данная миссия краткая, четкая и показывает основную цель организации - это принесение успеха заказчикам посредством создания им удачной, перспективной рекламной кампании. Также она показывает основную клиентуру предприятия - это корпоративные клиенты. Ведь именно их продукты и продвигает наше агентство.
Рекламное агентство «Дизайн-принт» ставит перед собой следующие ценности:
понять потребность каждого клиента, предварительно изучив его деятельность;
выбрать из всего многообразия рекламных услуг необходимое сочетание и предложить оптимальные варианты комплексного обслуживания с детальным описанием;
предоставить в максимально короткие сроки готовую продукцию как можно лучшего качества за предоставленные потребителем деньги;
уменьшить по максимуму затраты потребителя, прежде всего, затраты времени;
максимизировать доход заказчика;
помочь клиенту с выходом на новые рынки сбыта;
быть энергичным и заражать энергией других;
ценить и развивать творческие способности сотрудников;
поддерживать креативность в процессе создания рекламной кампании.
Видение компании:
Стать лидирующим рекламным агентством на рынке Челябинской области к 2011 году.
2.2 Анализ внешнего окружения
Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.
Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду.
Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют
Рассмотрим влияние макросреды не деятельность рекламного агентства «Дизайн-принт».
СТЭП - анализ
Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды (см. рисунок 6):
политико-правовой фактор
социальный фактор
экономический фактор
технологический фактор
Рис. 2.1 - СТЭП - анализ
Каждый из этих факторов по-своему влияет на деятельность организации.
Социальная среда оказывает значительное влияние на деятельность фирмы, т.к. фирма работает с людьми. И если что-то людям не нравится, это у всех на устах. Именно люди создают антирекламу. Но можно найти и положительное влияние - это повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Последнее время все больше внимания уделяется проблеме образования. Примером может служить многоуровневая система образования. То есть все больше становится специализированных рабочих, профессионалов в своей сфере, но так же все больше становится менеджеров, юристов, которым очень сложно устроиться на работу по специальности, и им приходиться работать в другом направлении. Рекламное агентство «Дизайн-принт» тщательно отбирает специалистов для работы в компании, мотивирует их к успешной работе всего предприятия, и пока ни один работник не был уволен или не был не принят на работу по непонятным ему причинам.
Также социальный фактор оказывает положительное влияние в том, что население растет, развивается. Повышается уровень доходов, с каждым днем повышается количество вновь открываемых фирм, которым всегда необходима реклама. А соответственно с открытием новых фирм у агентства расширяется круг потенциальных потребителей.
Технологическая среда проявляет свое влияние в виде постоянного появления новой продукции, технологических перемен, несущих существенное изменение продукта организации, значительными тенденциями в области НТР. Постоянное появление новых технологий производства, нового оборудования влечет за собой постоянное обучение персонала для работы с этим оборудованием. А это большие затраты и денег, и времени. Но тут предприятию самому предстоит выбирать. Агентство «Дизайн-принт» регулярно обновляет «технологический парк» (в разумных пределах) и проводит обучение персонала, его стажировку.
Экономическая среда является одним из самых непредсказуемых факторов влияния. Ведь можно только предсказать, каким будет курс рубля к доллару через год, тип и значимость инфляции, стабильность экономики страны. А эти перечисленные факторы очень сильно могут повлиять на деятельность организации. А уберечься от них очень сложно.
Влияние политики прослеживается через определенные меры, например, изменение налогового законодательства, а точнее, постоянное введение поправок, изменений в расчеты и т.п.; отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и т.п.); регулирование конкуренции в отрасли на уровне городских властей и уполномоченных органов; государственное влияние в отрасли.
Таким образом, можно сделать вывод, что факторы в макросреде являются менее предсказуемыми и управляемыми. Ничто не влияет в такой степени на общую ситуацию в отношении фирмы, как политический и экономический факторы. Это то, что происходит в стране в целом. Изменение налогового законодательства в отношении конкретных видов деятельности, установление определенных норм и правил, которые требуют обязательного соблюдения. Нужно быть всегда готовым к тому, что завтра не исключен расцвет экономики либо серьезный кризис и полный упадок. От этого в нашей стране никто не застрахован, т.к. нет стабильности в экономике. Необходимо планировать каждую минуту ежедневной деятельности организации для того, чтобы минимизировать простои в производстве, например, в связи с появлением новых технологий производства и переходом на новый, более современный уровень обслуживания клиента.
Определим влияние каждого из этих факторов на отрасль и на саму организацию (см. таблица 2.1).
На рисунке 2.2 наглядно изображено влияние каждого фактора на организацию, так можно увидеть, что самым отрицательным воздействием на организацию является фактор общего экономического состояния в стране. И действительно, ведь в последнее время наблюдается развитие финансового кризиса.
Таблица 2.1 - СТЭП-анализ: факторы и тенденции
|
Факторы среды |
Важность для отрасли (А) |
Влияние на организацию (В) |
Направленность влияния (С) |
Степень влияния D=A*B*C |
|
|
Социокультурные: 1. Изменения уровня базовых ценностей населения, стиля жизни 2. Изменения основных потребительских предпочтений 3. Отношение к работе и отдыху 5. Экологический фактор |
0,06 0,1 0,03 0,06 |
15 20 10 5 |
1 1 1 1 |
0,9 2,0 0,3 0,3 |
|
|
Технологические: 6. Скорость изменения и адаптации новых технологий на внутреннем рынке 7. Новая продукция 8. Технологические изменения в оснащении персонала 9. Значимые тенденции в области НТР |
0,1 0,05 0,025 0,075 |
20 15 10 15 |
1 1 1 1 |
2,0 0,75 0,5 1,125 |
|
|
Экономические: 10. Общая характеристика экономической ситуации 11. Уровень инфляции 12. Основные внешние издержки 13. Динамика курса рубля к доллару США |
0,15 0,025 0,05 0,025 |
20 15 10 5 |
-1 -1 -1 -1 |
-1,5 -0,375 -0,5 -0,125 |
|
|
Политические: 14. Государственное влияние в отрасли Черной металлургии (ОАО «ММК») 15. Изменение налогового законодательства РФ 16.Отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и пр.) 17. Регулирование конкуренции в отрасли на уровне городских властей и уполномоченных органов |
0,05 0,05 0,05 0,05 |
13 12 13 12 |
1 -1 1 1 |
0,65 -0,6 0,65 0,6 |
|
|
Сумма |
1,0 |
200 |
|
6,675 |
Рис. 2.2 - Влияние окружающей среды на организацию
Теперь, когда мы провели анализ макроокружения агентства, проведем оценку его микроокружения, для чего воспользуемся пяти факторной моделью Портера.
5-факторная модель Портера
Для того чтобы оценить микроокружение организации, предполагается анализ пяти конкурентных сил (см. Рисунок 2.3.).
Рис. 2.3 -Анализ пяти конрурентных сил
Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники):
Угроза появления новых конкурентов очень велика, т.к. чтобы создать рекламное агентство не нужны высокие капитальные издержки. Но подобные агентства выступают в роли посредников между заказчиками и самими производителями рекламы. А агентство «Дизайн-принт» само является производителем рекламных услуг. В этом и состоит основное преимущество фирмы, т.к. в г. Миасс оно является единственным таким производителем. Но на областном рынке конкуренция достаточно велика.
С другой стороны, заказчики, обращаясь в агентства, обращают внимание на бренд, на марку и имидж компании, поэтому уже давно существующей и известной фирме гораздо проще существовать, нежели только создающимся агентствам. К тому же уже существующие известные бренды могут просто оставить в тени зарождающиеся организации, если последние не придумают новые способы завоевания рынка и доверия потребителей. В то же время, у новых фирм возникает еще один барьер - это отсутствие эффекта экономии от масштаба производства практические на всех видах продукции. Имеется ввиду, что большее количество заказанных услуг не будет соответствовать меньшим затратам, меньшей стоимости изделия.
Угроза появления услуг или товаров-заменителей:
У рекламного агентства «дизайн-принт» очень много товаров-заменителей. Условно их можно разделить на прямые и косвенные. Прямые товары-заменители - это все те же товары, которые выпускают наши конкуренты (о них будет подробнее рассказано ниже), а косвенные - это реклама в сети Интернет, это различный PR, промоакции, выставки, антиреклама и т.д. Но наиболее существенным, на мой взгляд, является Интернет реклама, т.к. сеть Интернет развивается глобально и охватывает довольно большой круг потребителей. Но, с другой стороны, никакая Интернет-реклама не заменит красочной, притягивающей к себе наружной рекламы, материализованной полиграфической, шелкографической и сувенирной продукции. К тому же на самых популярных сайтах реклама очень дорогая, ее стоимость может в десятки раз превышать стоимость наружной рекламы в чертах города.
Таким образом, можно сказать, что агентству «Дизайн-принт» есть куда развиваться, чтоб ограничить влияние товаров-заменителей. Но данные товары не создают серьезной, существенной угрозы для предприятия.
Рыночная власть поставщиков:
Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие агентство материальными ресурсами, необходимыми для производства отдельных товаров или услуг.
Организации «Дизайн-принт» поставляются следующие виды товаров:
бумага и бумажные образцы для производства (местные фирмы);
сувенирные носители и банерные ткани (поставщики из Санкт-Петербурга, Кемерово, Москвы);
лакокрасочные материалы и материалы для наружной рекламы (местные заводы-изготовители);
фотопленка (поставщики из Челябинска).
Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии - поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности нашей организации и т.п.
Рыночная власть потребителей:
Основная целевая аудитория предприятия: корпоративные клиенты (руководители) в возрасте 30-50 лет. Мы ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное рекламное обслуживание. Их отношение к нашей организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому - все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому «Дизайн-принт» учитывает все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками.
Уровень конкуренции в отрасли:
Конкурентами агентства «Дизайн-принт» являются все рекламные компании, ориентирующиеся на комплексное обслуживание клиента. Надо сказать, что их достаточно много на сегодняшний день. И для того, чтобы не уступать им, мы всегда должны быть хотя бы на шаг впереди. Так, например, когда у компаний-конкурентов появилось собственное оборудование для производства шелкографии и наружной рекламы, а у нас его еще не было, это стало сильно сказываться на рентабельности нашей продукции, т.к. затраты на изготовление данных видов реклам у посредников превышали затраты на покупку и установку оборудования. Такими и подобными способами конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации.
Итак, основными, более яркими конкурентами фирмы являются:
ООО «Реклама 74», находящаяся в городе Челябинск. Это наиболее серьезный конкурент, т.к. он предлагает подобную рекламную продукцию, что и наше агентство. Но цена товара получается выше за счет доставки продукции до потребителей в городе Миасс.
ООО «Рекламус», находящееся в городе Златоуст. Цена продукции данного предприятия не сильно отличается от нашей. Но данная организация не предоставляет весь тот объем рекламных услуг, которые предоставляем мы.
ООО «Цвет», находящееся в городе Миасс, предоставляет ограниченный список товаров, при этом качество продукции на порядок ниже нашего, а цена выше.
ООО «Элита», находящееся в городе Миасс, предоставляет лишь производство сувенирной и полиграфической продукции. Причем спрос на сувенирную продукцию в их компании чуть выше, чем в нашей за счет специализации производства. Но, с другой стороны, цена на ту же продукцию в агентстве «Дизайн-принт» ниже за счет комплексности предоставляемых работ.
ООО «Позитив», находящееся в городе Миассе, которое начинает только внедряться на рынок (оно было создано недавно).
Итак, на основании этих данных изобразим графически, какие сочетания свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (см. рисунок 2.4).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.4 - Сводная схема
Из сводной схемы видно, что у агентства «Дизайн-принт» существует два основных конкурента: ООО «Реклама 74» и ООО «Рекламус». Они занимают практически равное положение на рынке, но, если так можно сказать, «Дизайн-принт» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно производит продукцию дешевле, чем «Реклама 74», и предоставляет больший ассортимент видов реклам, чем «Рекламус». Таким образом, можно сказать, что рекламное агентство «Дизайн-принт» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.
Так же можно сделать вывод, что на рынке рекламных услуг преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.
Необходимо учитывать, что уровень конкуренции в отрасли может зависеть от зрелости отрасли. Рассматриваемая отрасль находится на стадии роста (рис. 2.5), и так как потенциал потребления рекламной продукции в Челябинской области много выше текущего потребления, этот рост продолжится и в будущем.
Рис. 2.5 - Жизненный цикл организации «Дизайн-принт»
Из рисунка 2.5 видно, что у данного рекламного агентства работа не всегда была стабильной и успешной. Это связано и с глубочайшим экономическим кризисом в России в 1998г. (дефолт), и с появлением все новых и новых конкурентов. Но, как это также видно из графика, внедрение 2 собственных цехов шелкографии и наружной рекламы в 2002 году привело к значительному улучшению ситуации. Единственный минус этого внедрения - то, что необходимое оборудование слишком долго поставлялось в цех организации, а, следовательно, и персонал обучался значительно позднее, чем это планировалось. Но к счастью, данная ситуация не вызвала больших проблем, т.к. объем предоставляемых услуг снизился не значительно за этот период времени.
Все эти изменения позволяют сделать вывод, что рекламное агентство «Дизайн-принт», как и множество других агентств, находится на стадии роста, ему еще есть куда развиваться, куда стремиться. А это позволяет сделать заключение, что и вся отрасль находится на этапе роста, развития.
Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на агентство, но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к рекламе нельзя предугадать.
2.3 SWOT-анализ
Влияние ресурсов и способностей на стратегию
Итак, мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среды организации. приведем результаты в виде SWOT-анализа агентства (см. таблицу 2.2).
Таблица 2.2 - SWOT - анализ рекламного агентства «Дизайн-принт»
|
S |
Сильные стороны |
W |
Слабые стороны |
|
|
1 |
Комплексное обслуживание клиентов |
1 |
Отсутствие мощной саморекламы |
|
|
2 |
Качество продукции (использование высококачественных материалов) |
2 |
Пока не достигнут эффект «достаточной взаимозаменяемости персонала» |
|
|
3 |
Стабильная клиентская база |
3 |
Устаревшее оборудование |
|
|
4 |
Известность в регионах РФ |
4 |
Текучесть кадров |
|
|
5 |
Низкая себестоимость товаров собственного производства |
5 |
Нет собственной курьерской службы |
|
|
6 |
Наличие демонстративных материалов (в том числе аудио и видео) |
|||
|
7 |
Закрепление заказчика за отдельным менеджером |
|||
|
8 |
Широкий ассортимент одного наименования продукции |
|||
|
T |
Угрозы |
O |
Возможности |
|
|
1 |
Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России |
1 |
Выход на международные рынки |
|
|
2 |
Появление новых конкурентов |
2 |
Расширение рынков сбыта в РФ |
|
|
Удорожание поставляемой сувенирной продукции за счет увеличения цен на авиа (Москва, Санкт-Петербург) |
3 |
Внедрение новых технологий производства |
||
|
4 |
Монополизация рынка печати банеров огромных размеров Челябинском |
4 |
Открытие других собственных производственных отделов (полиграфия) |
|
|
5 |
Переход клиента к фирме-конкуренту, через которую мы вынуждены работать в силу тех или иных обстоятельств |
5 |
Поиск новых поставщиков рабочих материалов (возможно, их производителей) |
|
|
6 |
Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания |
6 |
Освоение абсолютно новых видов продукции |
|
|
7 |
Задержка заказа из-за срывов поставщиков |
Вывод: из таблицы 2.2 видно, что у агентства «Дизайн-принт» существует как множество плюсов, возможностей, так и множество проблем и угроз. Для предупреждения критической ситуации желательно периодически анализировать рынок рекламной продукции, строить тренды, составлять хотя бы краткосрочные прогнозы на основе маркетинговых исследований. Необходима новая, упрощенная система заработной платы, в основе которой будет лежать стабильная ежемесячная сумма, не зависящая от процента накрутки на себестоимость рекламной продукции (такова система в настоящее время). Это уменьшит текучесть кадров, которая зачастую отрицательно действует на имидж компании, а в душе заказчика закрадываются сомнения в надежности и стабильности. Также необходимо организовать свою курьерскую службу, т.к. в долгосрочном периоде это будет гораздо экономичнее, нежели плата посредникам за доставку. Также необходимо рассмотреть возможность открытия собственного цеха полиграфии, его рентабельность и быстроту возврата вложений.
Теперь рассмотрим более широкую матрицу SWOT-анализа, которая помогает определить взаимодействие всех 4-х факторов анализа в различных сочетаниях.
SТ: Все сильные стороны агентства смогут предотвратить предсказуемые угрозы, т.е. угрозы, на которые мы можем повлиять, это: появление новых конкурентов, удорожание поставляемой сувенирной продукции, монополизация рынков печати, переход клиента к фирме-конкуренту, падение эффективности рекламных кампаний, задержка заказа из-за срыва поставщиков;
А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.
SO: Качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;
За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;
За счет хорошей репутации и прибыльности производства возможно привлечение инвесторов для открытия своего собственного цеха полиграфической продукции.
WO: За счет переезда офиса в центр города возможно усиление саморекламы.
За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки
За счет освоения новых видов продукции возможно решение проблемы сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции
2.4 Разработка стратегии управления подсистемой продаж
Мы выявили угрозы, которые могут помешать развитию рекламного агентства «Дизайн-принт». И в качестве завершения отраслевого анализа сформулируем ключевые факторы успеха (см. рисунок 2.6.).
|
Необходимые условия для успеха |
|||
|
Что хотят потребители? |
Как фирма выживает в условиях конкуренции? |
||
|
Анализ спроса |
Анализ конкуренции |
||
|
Основные потребители услуг агентства - это корпоративные клиенты, крупные организации Потребителям важно высокое качество продукции в максимально короткие сроки по доступной цене |
Движущей силой конкуренции является объем предоставляемых услуг и их цена Конкуренция в отрасли очень высока среди небольших фирм-посредников, а среди брендовых, известных фирм - не очень Чтобы добиться преимущественного положения агентству необходимо постоянно развиваться, постигать новые технологии, обучать им персонал, развивать саморекламу. |
||
|
Ключевые факторы успеха: Постоянное улучшение качества обслуживания клиентов Постоянное, динамичное развитие, использование рациональных и экономически эффективных методов управления Постоянный контроль качества продукции Оперативное внедрение новейших отраслевых технологических разработок Быстрота изготовления и доставки продукции Налаживание контактов с новыми и поддержание отношений с уже имеющимися поставщиками Отслеживание ситуации на рынке Консультирование заказчиков по видам предоставляемых услуг |
Рис. 2.6 - Ключевые факторы успеха
Анализ ресурсов и способностей фирмы, а также сопоставление с существующими целями показывает, что стратегия выбрана правильно с точки зрения достижения целей. Качество продукции стоит на первом месте. Конечно, у фирмы могут возникать свои трудности, однако фирма может справиться с этим.
На данном этапе работы проведем анализ стратегий с помощью матрицы Портера, Ансоффа и БКГ.
Что ж, исследуем выбор стратегии с помощью матрицы Портера (см. рисунок 2.7).
|
Масштаб Конкуренции |
Широкий |
Лидерство по затратам |
Широкая дифференциация |
|
|
Узкий |
Фокусирование на низких затратах |
Фокусированная дифференциация |
||
|
Более низкие затраты |
Дифференциация |
|||
|
Конкурентное преимущество |
Рис. 2.7 - Ценностная цепочка (Портер)
При определении стратегии по данному подходу необходимо сначала определить конкурентное преимущество и масштаб конкуренции. Конкурентное преимущество агентства «Дизайн-принт» - это упор на качество, а, следовательно, формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Но при этом необходимо учитывать, что данное предприятие работает лишь на определенных сегментах рынка - это рынок корпоративных клиентов.
Масштаб конкуренции не очень велик, о чем мы неоднократно упоминали в ходе проекта.
Таким образом, можно сделать вывод о базовой стратегии - это стратегия «Фокусированная дифференциация». Теперь проведем исследование стратегий с помощью матрицы Ансоффа (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 - Матрица Ансоффа
|
Старый рынок |
Новый рынок |
||
|
Старый товар |
Более глубокое проникновение на рынок. Стратегия совершенствования товара. Например, снижение цены на изготовление визиток, листовок, брошюр и на подобную рекламную продукцию. «+»: вероятность успеха около 50%, проверенное качество, предполагаемый спрос «-»: не происходит реального развития предприятия, его возможностей |
Расширение границ рынка. Продвижение производимой продукции на региональный и всероссийский рынок. Открытие филиалов в разных городах региона и России. «+»:расширение границ, возможность выхода на новый рынок. «-»: успешность подобного продвижения маловероятна, т.к. очень большой риск не покрытия издержек. Высокая конкуренция с местными рекламными агентствами. |
|
|
Новый товар |
Разработка товара. Новые цветовые гаммы для продукции заказчика (перламутр), вышивка логотипов. «+»: происходит лишь модификация товара, а его проверенные свойства и качества остаются прежними «-»: очень высокие издержки, малая вероятность успеха проекта |
Стратегия диверсификации. Открытие собственного ресторана. «+»: с уже известным всем имиджем открываем ресторан, что будет приносить дополнительный доход «-»: высокая возможность провала в новом виде деятельности, что может привести к потере постоянных клиентов в рекламном бизнесе. Расходы на стройку, оборудование и поиск высококвалифицированных специалистов для работы. |
Вывод: на данном этапе деятельности организации наиболее эффективной, на мой взгляд, является стратегия «новый рынок - старый товар», т.к. фирма пока не готова выйти на новый рынок с новым товаром, т.к. она еще не является высоко развитой в своей сфере, на своем рынке рекламных услуг, чтоб выходить на другой рынок с совершенно новым товаром, фирма просто может не потянуть две деятельности сразу, и тогда ее может ожидать крах, как в привычной деятельности, так и в новой.
Для определения стратегии по матрице БКГ необходимо знать емкость рынка рекламных услуг и принадлежащую агентству «Дизайн-принт» долю рынка.
Существует определенная сложность при определении емкости рынка для данного рекламного агентства. Это возникает вследствие того, что теоретически любая организация или предприниматель могут стать клиентом фирмы. Т.к. к рекламным услугам прибегает любой из них.
Поэтому в данной работе произведен примерный расчет емкости рынка фирмы на данный момент.
Для начала определим емкость рынка г. Миасс по рекламной деятельности по каждому из видов продукции. Цена изделий берется средняя.
Для расчета емкости используется следующая формула:
Е = N * Z * T * P, где:
E - емкость рынка
N - среднее количество заказчиков
Z - среднее количество заказов в месяц
T - количество месяцев
P - средняя цена продукции (за штуку), руб.
Дизайн продукции:
Е = 45 000 * 1 * 12 * 10 000 = 5 400 000 000 руб.
Размещение объявлений в СМИ:
Е = 45 000 * 2 * 12 * 70 000 = 75 600 000 000 руб.
Полиграфия:
Е = 45 000 * 1 * 12 * 1 000 = 540 000 000 руб.
Шелкография:
Е = 45 000 * 1 * 12 * 1 500 = 810 000 000 руб.
Подобные документы
Диагностика проблем системы продаж. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов совершенствования системы продаж. Разработка проекта совершенствования системы продаж. Модель управления процессом реализации проекта.
курсовая работа [323,3 K], добавлен 18.01.2011Оценка непосредственного окружения организации "ГМК "Норильский Никель"". Миссия компании, принципы корпоративной социальной ответственности. Стратегическое видение будущего и оценка ключевых факторов успеха. SWOT-анализ деятельности предприятия.
отчет по практике [54,2 K], добавлен 22.06.2013Методология стратегического планирования. Бизнес-диагностика предприятия (на примере ООО "Теплосервис"). Стратегическое видение, основные компетенции компании. Устремления, миссия и стратегическое видение компании. Формирование стратегии и ее выбор.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 02.06.2014Подходы к определению понятия "стратегическое видение". Основные компетенции компании. Смысл формулировки устремления. Устремления, миссия и стратегическое видение компании. Преимущества четкого изложения миссии и стратегического видения для организации.
контрольная работа [14,7 K], добавлен 15.06.2010Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010Анализ внутренней и внешней среды организации как одна из внутренних проблем менеджмента. Основные цели и порядок составления SWOT-анализа. Характеристика предприятия ЧМП "Дизайн", формирование миссии и целей данной организации, составление матрицы.
курсовая работа [110,0 K], добавлен 12.11.2010Теоретические основы стратегического управления предприятием. Оценка уровня стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис". Анализ макро- и микросреды организации, портфельных стратегий, SWOT-анализ. Стратегическое видение будущего организации.
курсовая работа [82,3 K], добавлен 30.09.2010Анализ системы управления предприятием ОАО "Минский завод "Калибр". Изучение характера собственности, ключевых целей и принятой стратегии развития. Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT анализ предприятия.
курсовая работа [119,2 K], добавлен 13.04.2010История создания, миссия и направления деятельности ООО "ИСК Нефтегаз"; PEST и SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка конкурентной позиции фирмы на рынке строительства нефтепроводов. Разработка базовых стратегий развития предприятия.
курсовая работа [474,2 K], добавлен 12.04.2014Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009
