Технология управления знаниями и интеллектуальный капитал как источники конкурентных преимуществ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология управления знаниями и интеллектуальный капитал как источники конкурентных преимуществ

Введение

управление инновация конкурентоспособность

Под созиданием организационного знания понимается потенциал компании как единого целого созидать новейшее знание, излучать его по организации, олицетворять в ПРОДУКЦИИ, услугах и системах, а самое главное это превращать в свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА.

Наличествуют и другие теории, которые объясняют изучаемый феномен, но в данной работе рассматривается ключевой и универсальный компонент организации - человеческое знание (интеллектуальный капитал).

Изучение человеческого знания так же старо, как и человеческая история. Еще в Древней Греции оно представляло собой первостепенный предмет философии и эпистемологии. В наше время интерес к знанию увеличился не только со стороны таких теоретиков, как Питер Друкер и Элвин Тоффлер, сконцентрировавших внимание на его роль как ресурса управления и власти, но и со стороны все возрастающей армии ученых, которые изучают организацию промышленности, технологию и стратегию управления, теорию организации, которые также начали выдвигать теории управления знанием.

Эпохи перемен нередко инициируют компании использовать знания, которые созданы вне компании. Как утопающий хватается за соломинку, так и компании, даже находясь в сложном положении от перемен, сосредотачивают знания от различных источников. Только для японских компаний присуще непрерывное введение инноваций при помощи установления взаимосвязи между различными источниками. Полученные извне знания массово распространяются внутри организации и трансформируются в интеллектуальный капитал компании, а в итоге воплощаются в созидании новейших видов продукции. В этом эпизоде следует говорить об определенной трансформации знаний, которые принадлежат прочим структурам, в неотъемлемvю часть познаний компании в облике новейшей продукции. Собственно этот процесс и представляет собой ключ к пониманию причин успеха японских компаний. Как раз этот синтез внешней и внутренней деятельности дает возможность японским компаниям стабильно внедрять инновации, кои дают возможность обрести преимущества в непрерывной конкурентной борьбе.

Во время развития 5-го технологического уклада любая страна для приобретения конкурентного преимущества самого высокого порядка стремится создать новый инновационный продукт, чтобы за счет его монопольного производства обогнать своих конкурентов. В центре технологического уклада на сегодняшний день находятся США, Япония, Германия, Великобритания, Франция. Такие страны, как Нидерланды, Швеция, Канада, Италия и другие тоже стараются попасть в технологическое ядро мирового развития. Вот почему сейчас в мире идет акцентирование наукоемких отраслей, монополизация производства микроэлектронной и программной продукции, значительный рост затрат на НИОКР.

В частности, «Самсунг» ежегодно тратит на НИОКР не менее 5% от объема продаж (не менее $2,5 млрд), «ИБМ» - 5, 2 ($3,5 млрд), «Дженерал электрик» - 5,3 ($3,2 млрд), «Сони» - 5,7 ($4,5 млрд), «Филипс» - 7% ($2,3 млрд). Отмечается четкая тенденция увеличения затрат на НИОКР как первостепенного условия экономического развития стран, повышения их конкурентоспособности [19, c. 105].

Сегодняшнее время характеризуется следующими процессами:

· глобализация всех процессов, происходящих в обществе;

· инновационное развитие, характерное не только для отдельных организаций но и целых государств и их различных объединений.

Все указанное говорит о массовом использовании проектных решений в достижении поставленных инновационных целей в условиях массовой глобализации и красноречиво подчеркивает актуальность и важность настоящей темы работы.

Объектом исследования в данной работе являються знания (инновации, интеллектуальный уапитал).

Предметом исследования работы является технология управления знаниями (инновациями) для обеспечениия конкурентоспособности современных организаций.

В работе использовались различные способы и методы системного исследования и анализа, а именно: всеобщие философские методы, методы діалектики, общенаучные и частнонаучные методы исследования, общелогические методы исследования: анализ, синтез, абстрагирование, обобщение, индукции, дедукции, обобщения и др.

Целью работы является технология управления знаниями (инновациями) для обеспечения конкурентоспособности современных организаций.

В соответствии с заданной целью в работе решаются следующие задачи:

· показана роль знаний (инноваций), как фактора экономической эффективности деятельности современных организаций;

· приведены примеры успешного управления знаниями в мировой практике;

· доказана ключевая роль инноваций в управлении знаниями и обеспечении конкурентоспособности;

· дана характеристика инновациям и латеральному маркетингу как современным инструментам управления знаниями;

· раскрыта роль инноваций в оптимизации издержек производства;

· дана общая характеристика экономики России с точки зрения ее наукоемкости;

· рассмотрены пути и подходы структурной перестройки экономики экономики на основе имеющихся потенциальных возможностей;

· приведены практические примеры управления знаниями и использования их в деятельности российских компаний;

· сделаны выводы.

Работа включает введение, три главы, заключение и список источников литературы, которые использованы в работе. По тексту работы имеется достаточное количество ссылок на источники.

1. Создание и управление знаниями необходимая функция менеджмента в современных условиях

1.1 Последовательность создания и управления знаниями. Исторические примеры успешным управлением знаниями

Как японские компании завоевали мировое лидерство в отдельных сферах, к примеру в производстве автомобиле и электронике? В чем состоит секрет их успеха? Общеизвестные эксперты в сфере японского бизнеса Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания - созидатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» первыми объединили эффективность японских компаний с их потенциалом к созиданию нового знания и применению его для производства успешных продуктов и технологий. Это одна из важнейших книг о создании организацией знания. Ее выход на русском языке в 2011 году являет собой знаменательное событие, нам предоставилась возможность ознакомиться с трудом, который безусловно надлежит причислить к классике современного менеджмента.

Авторы уверены в том, что создание знания - это один из главнейших источников международной конкурентоспособности. Они подчеркивают, что причиной эффективности японских фирм, образцами из деятельности которых подтверждается теория созидания знания, заключается в оригинальности национального подхода и в абсолютном соответствии с личной теорией обнаруживают тайну этой оригинальности.

Главная цель книги посвящено поискам причин успеха японских компаний в 1970-1980 годы.

Для объяснения данного феномена адресуются даже к античной философии, а также к классическим экономическим теориям и учениям современных экономических гуру.

Проблема управления знаниями в компании смогла возбудить множество разнообразных чувств - от оживленного открытого внимания до откровенного скепсиса и язвительных усмешек. Конечно как здесь не иронизировать если и само определение знания представляет собой проблему сложную философскую и неоднозначную.

Понять процесс создания знания организацией означает понять процесс претворения в жизнь инноваций [8, c. 11].

Сотворение нового знания также не легко как и овладение любым знанием, приобретенным из внешних источников. Знание должно созидаться самостоятельно, нередко в результате интенсивного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников opгaнизации. Сотрудники, создающие новую продукцию в компании Саnоn, к примеру, по выходным дням на выездных заседаниях в любом отеле принимают участие в «мозговом штурме» по решению важнейших проблем. Таким образом, этот факт японской практики разнится от «эталонных» схем, используемых в компаниях, аналогичных GE, АТ&Т, Хегох и Milliken, где боготворят учиться за счет других. В Milliken аналогичная практика именуется «воруй идеи без стыда». Японский подход также создает предпосылки к формированию «модульной» или «виртуальной» корпорации, которая использует взамен знаний своих знания других, в том числе и конкурентов и специалистов из других фирм. Японские компании полагают, что новое собственное знание не может быть создано без энергичного использования внешних источников. Ради созидания знания происходит его изучение из как можно большего числа любых источников.

Организационное знание созидается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия преодолевает уровни секции, отдела, сектора и организации в целом.

Компании, созидающие знание, стараются организовать систематическое управление этим процессом. Управленческий процесс, оптимальный для создания организационного знания, существенно отличается от привычных для большинства руководителей традиционных моделей управления «сверху-вниз» - и «снизу-вверх».

Управление «свepxy - вниз» - классическая иерархическая модель. Основы ее заложены Максом Вебером и Фредериком Тейлором, а до безукоризненности она доведена Гербертом Саймоном. В рамках этой модели подход к процессу создания знания аналогичен подходу к обработке информации. Отсортированная простая информация, проходя всю иерархическую пирамиду, попадает к руководителям высшего звена, составляющим на ее основе планы и отдающим приказы, спускающиеся по той же иерархической пирамиде к рядовым сотрудникам. Информация обрабатывается по принципу разделения труда, т.е. высшее руководство создает базовые концепции, а нижестоящие сотрудники их воплощают. Концепции становятся руководством к действию менеджеров среднего звена, изыскивающих средства для их претворения в жизнь. Решения, принятые менеджерами среднего звена, в свою очередь, являются руководством к действию для рядовых сотрудников, претворяющих решения в жизнь. На данном уровне исполнение становится, как правило, рутинной работой. Вследствие этого организация, как единое целое, перерабатывает колоссальное количество информации, производя титаническую работу.

Функционирующая по принципу «свepxy - вниз» - организация представляет собой пирамиду. Подразумевается, что в организации такого типа созидание знания это привилегия и обязанность главным образом высшего руководства. Более того, знание созидается исключительно для его обработки или использования; следовательно, это только средство, а не цель. Создаваемые высшими менеджерами доктрины должны быть однозначны и предельно ясны. Иными словами, доктрины тесно связаны с однозначными предпосылками или строго функциональны и прагматичны. Эта дедуктивная трансформация позволяет сотрудникам с ограниченными возможностями обработки информации не захлебнуться в информационном потоке.

Модель «снизу - вверх» - представляет собой, в целом, зеркальное отражение менеджмента «сверху-вниз».

Функционирующую по принципу «снизу - вверх» организацию можно представить в виде чего-то плоского и горизонтального. С отменой иерархической структуры и разделения труда в организации между высшими менеджерами и рядовыми сотрудниками остается всего три или четыре уровня управления. От руководителей высшего звена, превратившихся в организаторов деятельности менеджеров низшего ранга, поступает весьма небольшое число приказов и указаний. Знание создается именно рядовыми сотрудниками - независимыми и самостоятельными одиночками. Непосредственное общение сотрудников как одного уровня, так и разнообразных уровней сведено к; минимуму. Ключевой рабочий принцип - не взаимодействие, а автономия, т.е. созидатели знания - это индивидуумы, действующие сами по себе, а не взаимодействующие в пределах группы.

Две охарактеризованные традиционные модели могут показаться альтернативой друг другу, но ни одна из них не удовлетворяет требованиям, выдвигаемым процессом созидания знания. Модель «сверху - вниз» предназначена для работы с формализованным знанием, но, пoскольку процесс созидания знания контролируется сверху, пренебрегаются возможности для созидания неформализованного знания рядовыми сотрудниками. Модель «снизу­вверх», наоборот, применяется для работы с неформализованным знанием, однако сильно выраженная автономия имеет в виду существенные трудности, которые сопряжены с его распространением и восприятием в границах организации.

Кроме этого, обе модели управления процессом малоэффективны при видоизменении знания. При применении модели «сверху - вниз» возможно только частичное видоизменение, особенное значение при котором принадлежит комбинации (формализованное знание в формализованное) и интернализации (формализованное знание в неформализованное). Так же и модель «снизу - вверх» обеспечивает лишь частичное видоизменение с упором на социализацию (неформализованное знание в неформализованное) [8, c. 166].

Третий путь управления созданием знания - «из центра-вверх-вниз» звучит, возможно, несколько необычно, но термин этот лучше всего отражает процесс, наилучший для постоянного созидания знания. В этом случае в процессе трансформации, который развивается по спирали, знание созидается руководителями среднего звена, часто возглавляющими команду, или рабочую группу (task force). По мере необходимости, к этому процессу могут присоединиться как руководители высшего звена, так и рядовые сотрудники. Следовательно, оказываясь па пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в компании, менеджер среднего звена становится центральной фигурой, управляющей созиданием знания.

Значение, придаваемое менеджеру среднего звена, в корне отличает эту модель от существующих взглядов на управление знанием.

ПРИМЕРЫ: Компания General EJectric (GЕ) под руководством Джека Уэлча служит примером модели «свepxy - вниз», 3М - модели «снизу - вверх», а Саnоn - модели «из центра - вверх - вниз». Джек Уэлч разработал доктрины, ставшие руководством к действию всех сотрудников организации. Руководство компании ЗМ выступило в качестве наставника «инициативных индивидуумов», почти болезненно одержимых страстью к выдвижению новых идей. История разработки мини - копировального аппарата «Саnоn» продемонстрировала чрезвычайно значительную роль среднего управленческого звена при созидании принципиально новой концепции в группе разработчиков электронного устройства [8, c. 173].

По мнению автора [1]: «Основа любого бизнеса - ценный конечный продукт (ЦКП), которым может быть товар (изделие). или услуга. Ценность этого продукта определяет не производитель или продавец, а покупатель (потребитель) своей готовностью отдать за него денежные средства или осуществить эквивалентный обмен».

Малые фирмы как правило созидаются под одну идею, хотя успех радикальных инноваций никогда заранее не гарантирован. В случае краха проекта малая фирма прекращает свое существование, крупные же постоянно работают «со страховкой», так как они воплощают в жизнь, обычно, параллельно несколько проектов, что дает возможность восполнить потери. Однако, риск привлекателен. В 1975 г. в США два техника фирмы игровых автоматов купили на 2,5 тыс. дол. электронных деталей и впервые сконструировали первый микропроцессор и персональный компьютер. Через 10 лет фирма превратилась в компанию «Мicrosoft», которая успешно конкурирует с «IВМ».

Многое предстоит осознать и прочувствовать, чтобы понять глубину и смысл девиза «Омрон»: «Работать во благо лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Философия менеджмента корпорации «Омрон» предполагает три ключевые направления менеджмента:

анализировать потребности потребителя;

качественно давать оценку каждому работнику;

формировать атмосферу соперничества.

Отсюда вытекает установка: «Учиться у покупателя и клиента, немедленно реагировать на его запросы, молниеносно действуя в производстве и на рынке». Любой контракт должен оформляться не дольше 10-12 дней, иначе предприниматель упустит коммерческую выгоду.

Кадзума Татеиси руководствовался пятью принципами оперативной деятельности:

· все действия руководства исходят из срочных и долгосрочных планов;

· ориентация на приоритеты;

· реальные сроки операций;

· тотальная оптимизация;

· отношения на принципах честности и скромности.

Курс на эру кибернетики, внимательное изучение запросов покупателя, создание идеального места для работы своим работникам компании помогло воплотить философию менеджмента в реальность процветания корпорации «Омрон» [11, c. 11].

«Компания HONDA, к примеру, не производила бы автомобили сейчас, если бы не создала высокоэффективный двигатель до энергетических кризисов. В области производства фотоаппаратов компанией САNОN была сделана ставка на новую однолинзовую зеркальную камеру с электронной начинкой. Аналогично, фирма SONY могла бы исчезнуть, если бы корпорация не инициировала осуществление стратегии наступательного экспорта еще тогда, когда выражение «сделано в Японии» означало «дешево и плохо»» [13, с. 11].

«Времена перемен нередко заставляют компании принимать на вооружение знания, сотворенные вне организации. Японские компании постоянно обращаются к поставщикам, клиентам, дилерам, и даже к соперникам по конкурентной борьбе с вопросами поиска новейших аспектов проблем или путей к их решению. Подобно тому, как утопающий хватается за соломинку, так и компании, даже находясь в отчаянии от перемен, сосредотачивают знания из внешних источников» [13, с. 13].

Причина, через которую западные исследователи не изучают проблему создания организационного знания, состоит в том, что они предрасположены рассматривать организацию как устройство для переработки информации. Эта точка зрения уходит корнями в традиции западного менеджмента.

Японские компании вкладывают в понятие «знание» абсолютно другой смысл. Они полагают, что определяемое словами и цифрами знание - это как правило только верхушка айсберга, а знание главным образом неформализовано, т.е. не что-то легко видимое и объясняемое.

Различия между формализованным и неформализованным знанием - это источник к уяснению отличий между западным и японским подходами к знанию. Формализованное знание может быть свободно обработано компьютером, передано электронными средствами связи или сохранено в базе данных. Тем не менее субъективное и интуитивное естество неформализованного знания затрудняет передачу и восприятие его любым образом систематически или логически.

«Не смотря на то что мы и употребляем термин созидание корпоративного знания фирма сама знания созидать не может. Для этого необходимы инициатива индивида и взаимообмен суждениями в границах группы. Знание возможно обогатить или сформулировать с помощью бесед, дискуссий, обмена опытом и наблюдениями» [13, с. 24].

Кто же образовывает новое знание?

Еще одна характерная черта японских компаний заключается в том, что в них нет монополии на данный процесс одного подразделения или одной группы. Свою лепту вкладывают все рядовые работники, менеджеры различных звеньев. Но это не обозначает отсутствия различий между данными группами, т.е. созидание новейшего знания это итог энергичного функционирования в одном направлении всех работников без исключения.

Рядовые сотрудники не теряются в рутине аспектов технологий или продуктов. Большая часть членов команды, которая разрабатывала модель «HONDA-CITY» были обычными сотрудниками с репутацией сумасшедших гениев автомобилестроения [13, с. 25].

1.2 Роль инноваций в управлении знаниями

управление инновация конкурентоспособность

«Для успешных японских компаний инновации не были единовременным действием. Первое использованное новшество инициирует внедрение второго, а это означает постоянное улучшение и совершенствование. Именно это и происходит в японской автомобильной промышленности» [13, с. 12].

Постоянное внедрение разных инноваций свойственно для японских компаний, которые специализируются и в прочих областях промышленности. Как японские компании воплощают в жизнь непрерывные инновации?

Один из методов заключается в оценке сложившейся ситуации и предсказании возможных изменений рынка технологий продукции или условий конкуренции [13, с. 13].

Чтобы помочь компаниям успешно конкурировать в условиях постоянных перемен и глобализации, в 1990-х годах была создана новая парадигма корпоративной стратегии, получившая название «ресурсный подход». В противоположность структурному подходу, новый подход рассматривает компетенции, способности, навыки или стратегические активы, как источник сохранения фирмой конкурентных преимуществ [13, с. 68].

Создание нового знания в компании требует участия обыкновенных сотрудников, менеджеров всех звеньев и высших руководителей. В компании, создающей знание, это делает каждый сотрудник. Ценность отдельного вклада определяется не столько занимаемой создателем знания ступенью на иерархической лестнице, сколько важностью предоставляемой информации. Создание знания это продукт динамического взаимодействия между практиками знания (knowledge practitioners), организаторами знания (knowledge engineers) и идеологами знания (knowledge officers) [13, с. 198].

Нельзя не отметить коренное отличие японского и европейского подходов к созданию новой продукции на примере автомобиле высокого класса (см. табл. 1).

Японский подход ориентируется на изменяющиеся потребности, действуя в соответствии с принципом: «Клиент всегда прав!»

Командный стиль работы над новым проектом, исповедуемый японскими компаниями дает возможность для более короткого срока (почти в 2 раза чем при европейском подходе) реализации его в жизнь

Таблица 1 Сравнение японского и европейского стилей разработки новой продукции на примере автомобилей высокого класса

Критерии сравнения	Европейский стиль	Японский стиль
Цель	Достижение максимальной эффективности	Адаптация к изменяющимся потребностям
Привлекательность модели	Функциональность (сохранение эксплуатационных качеств на больших скоростях)	Внешний вид и качество
Создание концепции модели	Четкое решение на начальной стадии, неизменное на последующих стадиях	Расплывчатость на начальной стадии, позже концепция по мере необходимости изменяется и модифицируется
Подход к деятельности	Последовательный	Последовательно-параллельный
Последовательность этапов	Основные требования к конструкции задаются на начальной стадии, их исполнение достигается четким разделением труда	Тесное сотрудничество всех вовлеченных в проект структур на стадии разработки
Организация	В соответствии с обязанностями, часто возглавляется руководителем с ограниченными полномочиями	Матричная или по типу специальных групп, возглавляется руководителем, полномочия которого охватывают весь процесс от планирования до производства и продаж
Преимущества	Позволяет неуклонно стремиться к высочайшей эффективности, функциональности и качеству	Более короткий срок реализации проекта (34 года)
Недостатки	Более продолжительный срок разработки проекта (78 лет), высокая стоимость проекта	Риск компромисса на нижнем уровне, отсутствие гарантии достижения полного спектра высочайших эксплуатационных качеств

2. Роль знаний (инноваций) в обеспечении конкурентоспособности современных организаций

2.1 Инновация (нововведение) как фактор обеспечения экономической эффективности деятельности современных организаций

В высокоразвитых странах мира в инновационном бизнесе применяются следующие организации: венчурные - фирмы «рискованного» капитала и спин-офф - фирмы - «отпрыски», разные инвестиционные фонды.

Фирмы спин-офф образовываются (отпочковываются) при вузах, лабораториях и исследовательских центрах для коммерческого использования инновационных достижений, которые были получены в ходе исполнения больших проектов: военных технологий, космических программ, фундаментальных изысканий [6, c. 12].

Венчурные фирмы и фирмы спин-офф функционируют на стадиях увеличения изобретательской инициативности, а также при падении энергичности научных иисследований.

Венчурные фирмы, обычно, неприбыльны, потому как не берутся за производство. Они отдают полученные результаты другим инновационным фирма.

Как правило фирма-эксплерент не имеет возможности тиражировать зарекомендовавшее себя новшество. Промедление угрожает возникновением копий или аналогов, поэтому эксплерент идет на союз с фирмой-производителем.

В случае направленности на узкий сегмент рынка созидаются фирмы-патиенты, удовлетворяющие потребности, которые сформированы, к примеру, под воздействием моды, рекламы или прочих средств повышения спроса. Фирмы-патиенты функционируют на стадиях роста выпуска продукции при снижении изобретательской энергичности.

В поле деятельности крупного традиционного (стандартного) бизнеса функционируют фирмы - виоленты, которые располагают большими финансовыми возможностями и повышенным уровнем овладения технологиями. Эти фирмы используют «силовую стратегию», исповедуя массовый выпуск продукции для большого круга потребителей, которым необходим средний уровень цен и «среднее» качество продукта.

Стратегия любого предприятия состоит в том, чтобы с помощью операционной системы, производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

Выраженная компетентность - это показатель, характеризующий возможность предприятия производить продукцию лучшего качества, чем его конкуренты. Для достижения конкурентоспособности продукции применяются следующие методы:

· лидерство по суммарным затратам на единицу продукции;

· первенство по техническим характеристикам выпускаемой продукции;

· высокая надежность и долговечность производимых изделий;

· гарантированное время доставки;

· «индивидуализация» изделий по требованиям заказчика;

· гибкое регулирование объема выпуска продукции;

· оптимальное сочетание цены и качества продукции.

Самым эффективным из перечисленных является метод уменьшения издержек производства до уровня, более низкого, чем уровень издержек конкурента. В настоящее время на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности предприятия и его операционной системы к постоянным изменениям внешней среды.

2.2 Современные инструменты управления знаниями

Эту проблему успешно могут решить два эффективных инструмента рыночной экономики - маркетинг и постоянные инновация и усовершенствования своей продукции.

Инновации представляют собой куда более безопасный способ существования, нежели бездействие. Главное - это воплотить в жизнь их лучше конкурентов. Новшества и креативный подход смогут быть гарантией для существования компании, ярким примером такого подхода могут быть: ЗМ, Sоnу, Саsiо, Lехus, Вгаun и Ноndа. Данные компании именуются «товарными джаггернаутами», по тому как коллективный процесс создания новых товаров стал для них хронической действительностью.

Все указанные ниже компании следует причислить к числу аналогичных: Сlub Меd, СNN, Dе11 Соmputer, Disnеу, Dоmino's Рizzа, Fеdега1 Ехргеs, 1КЕА, МсDоnаld's, Watchmaker Swatch, Wal-Mart» [12, c. 49].

Компания должна стремиться к непрерывному усовершенствованию и периодическим инновациям. Никто не сомневается в значительности постоянного усовершенствования, однако еще большую значительность могут иметь периодические инновации.

Где же компании могут заимствовать новые идеи товара?

Не считая потребителей и исследователей имеется множество иных всевозможных источников идей. Идеи могут исходить отовсюду. Каждая фирма представляет собой потенциальный кладезь идей, если только компания не игнорирует их, а наоборот стимулирует и не оставляет их без внимания. «Каждое предприятие должно оценить свои инновационный индекс. Он играет роль определителя количества продаж товаров, время существования которых не превосходит трех лет. Никакой компании невозможно выжить, ежели этот индекс равен нулю. Любой бизнес попадет в очень сложное положение, если его инновационный индекс будет менее 20%. Для предприятий производства и продажи модной одежды, этот индекс составляет 100%.

Злободневен девиз: инновации - это лучшая защита от вымирания» [12, c. 51].

Инновационный инструмент маркетинга XXl века - это латеральный маркетинг.

Латеральный маркетинг - это рабочий процесс, который при применении к имеющимся товарам или услугам приносит в итоге инновационные товары и услуги, охватывающие запросы, целевых потребителей или ситуации, которые не охвачены в настоящее время, и таким образом является процессом, который предлагает высокие шансы для создания новых категорий или рынков.

Применяя указанные выше различные формы инновационных структур, а также латеральный маркетинг современные организации принимают на вооружение стратегии постоянного обновления и совершенствования своей продукции за счет внедрения инноваций, только так можно конкурировать на современных рынках.

Главной целью всех стратегий, имеющих отношение к конкурентам, является обеспечение конкурентных преимуществ в бизнесе.

Конкурентные преимущества предприятия - это:

· уникальные явные и неявные ресурсы, которые имеет предприятие;

· стратегически значимые для предприятия сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе;

· высокая компетентность предприятия в определенной сфере, дающая наилучшие возможности побеждать конкурентов, привлекать потребителей и сохранять их благосклонность к товарам предприятия;

· любая эксклюзивная ценность организации, обеспечивающая ей преимущество над конкурентами.

Конкурентные преимущества воплощаются в товарах, выпускающихся и реализующихся данной организацией на рынке. Продажа товара, который имеет конкурентное преимущество или изготовлен с использованием внутренних конкурентных преимуществ организации, позволяет получить эффект.

Если вы в состоянии поддерживать, свою конкурентоспособность благодаря качеству своей продукции, вы счастливый человек.

«Интересен взгляд Майкла Портера [12, c. 64]: «…компания побеждает своих соперников, благодаря обретению устойчивых конкурентных преимуществ в соответствующей области. Владение такими преимуществами равносильно обладанию ружьем в драке на ножах»».

Авторитетный Ли Якокка так характеризует конкурентную борьбу США и Японии [12, c. 346]: «Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне».

3. Управление знаниями (инновациями) в масштабе в масштабе РФ

3.1 Общая характеристика экономики

Самая актуальная проблема настоящей российской экономики - это увеличение конкурентоспособности промышленности путем ее технологического перевооружения и роста наукоемких отраслей производства, созидающих высокую прибавленную стоимость. Вот почему существует острая потребность в приобретении предприятиями доступа к современным технологиям (инновациям).

В России, которая осуществляет переход на совершенную модель экономического роста, наблюдается недопустимо малый для мировой державы уровень инновационной активности. Новейшие цели, взаимосвязанные со инициированием и содействием развития науки и инноваций, как и раньше, не осуществляются в требуемом объеме. Рост конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках за счет применения новейших технологий задерживается из-за слабой проработанности последних этапов изыскательских проектов, отсутствия у них инновационных будущностей, низкого уровня технологических решений. Волнует то, что в границах страны эффект от инновационной деятельности не наблюдается, нет тесных постоянных и продуктивных контактов между наукой и бизнесом, эффективного функционирования национальной инновационной системы в целом. Ликвидация главных проблем в развитии науки, образования, инноваций потребует значительных ресурсных и временных расходов. Вместе с тем задерживание их разрешения сопровождается не простой остановкой сформировавшейся ситуации, но и возможной стагнацией всех основных компонентов инновационного цикла.

Длительная динамика развития мировых рынков подтверждает об увеличении числа товаров с большой прибавленной стоимостью, и страны, которые не владеют значительными природными ресурсами, но сделали ставку на развитие новейших технологий (Корея, Китай, Сингапур, Финляндия, Ирландия и др.), выдвигаются в перечень мировых лидеров по темпам экономического роста и уровню жизни населения.

«Россия сейчас занимает малозаметное положение на мировых рынках высокотехнологической продукции. По удельному весу в совокупном объеме мирового экспорта товарных групп, которые в международной статистике относят к категориям высокотехнологичных, ее позиции (0,3%) сравнимы со странами, как Чехия, Норвегия и Португалия, и значительно уступают лидерам. Так, в 2006 году на долю России приходилось только о, 6% мирового экспорта воздушных и космических аппаратов (в 67 раз меньше, чем у США); менее 0,1% - фармацевтических продуктов и 0,01% - продуктов биотехнологической промышленности; 0,02% - электронно-вычислительной и офисной техники; 0,1% - телекоммуникационного оборудования» [10, c. 23].

3.2 Пути и подходы структурной перестройки российской экономики

Теоретически наличествуют два подхода. Возможно двигаться по пути покупки лицензий и ноу-хау на новейшие технологии, типы продукции и товарные знаки больших зарубежных компаний. Иной путь - это базирование на личный научно-технический потенциал, в существенной мере невостребованный сегодня отечественной промышленностью. Он представляется более перспективным с различных точек зрения, тем не менее связан с преодолением финансовых и организационно-управленческих преград.

В России до настоящего времени инновационная деятельность реализовывалась только лишь в больших государственных учреждениях, которые управляются за счет бюджетного финансирования и планирования, но без учета специфик и закономерностей самого инновационного процесса.

Список предпочтительных направленностей развития науки, технологий и техники заключает восемь ориентаций:

· информационно-телекоммуникационные системы;

· индустрия нанотехнологий и материалов;

· живые системы;

· разумное природопользование;

· энергетика и энергоснабжение;

· логистические системы;

· безопасность и противодействие терроризму;

· перспективные вооружения и специальная техника.

Приоритеты конкретизируются в форме 34 критических технологий, которые отражают самые технологические области. По оценкам ведущих российских экспертов, результативное применение наличествующих научно-технических возможностей и практическое воплощение в жизнь технологических разработок в перечисленных областях дадут возможность российским компаниям в обозначенной средней перспективе увеличить свою конкурентоспособность на внутренних и мировых рынках. Однако для того чтобы в сравнительно короткие сроки и при относительно невысоких дополнительных инвестициях обеспечить выпуск инновационных продуктов с масштабным потенциальным внутренним и внешним рынком, необходимо проведение комплексных мероприятий, направленных на повышение эффективности научно-инновационной системы (НИС) и активизацию инновационной деятельности промышленных предприятий.

Эксперты отмечают, что наилучшие рыночные перспективы для российских производителей в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в период до 2015 года предполагаются в таких сегментах рынка:

· специальные программные средства;

· умственные системы поддержания функционирования сложнейших комплексов и комплексной автоматизации предприятий;

· системы для целой телекоммуникационной сети, которая включает интернет, телевидение и радио;

· мультимедийные системы разнообразного предназначения и системы виртуальной реальности;

· системы установления расположения людей и объектов на поверхности Земли с высокой степенью точности (1-10 м);

· справочные системы и сервисы, которые используют технологии геопозиционирования;

· единые электронные идентификационные документы; системы дистанционного образования и дистанционного медицинского обслуживания и др [10, c. 35].

3.3 Практика государственных корпораций и российских предприятий в контексте современных вызовов

Создание российским государством крупных корпораций имеет своей целью поддержку и развитие тех областей стратегического значения, где бизнес в краткосрочной и среднесрочной перспективе не видит выгодности для вложения личных средств и где позиции страны непреклонно понижаются.

В этой связи целесообразно привести примеры корпораций, деятельность которых так или иначе направлена на технологическую модернизацию экономики страны - «Ростехнологии», «Росатом», а также АО, которые созданы государством и функционируют на рыночных принципах - «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК) и «Объединенная судостроительная корпорация» (ОСК).

Для достижения поставленных целей ГК «Ростехнологии» использует ряд механизмов стимулирования высокотехнологичных производств - содействие в проведении прикладных исследований по перспективным направлениям развития науки и техники; оказание помощи отечественным производителям в разработке, производстве и продвижении на внутренний и внешний рынки высокотехнологической продукции и услуг; содействие деятельности организаций, являющихся государственными посредниками при осуществлении внешнеторговой деятельности, связанной с продукцией военного назначения, и т.д.

Инновационная политика ГК «Росатом» направлена на выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью.

Требования к крупномасштабным инновационным технологиям в самом общем виде сводится к трем основным положениям:

· они не должны зависеть от неопределенности, связанной с добычей ископаемого топливного сырья;

· процесс «сжигания» топлива должен быть безопасным;

· локализуемые отходы должны быть физически и химически не более активны, чем исходное топливное сырье [10, c. 108].

Корпорация делает ставку на семь ключевых проектов, в которые будут инвестированы значительные ресурсы:

· создание реакторов нового поколения на быстрых нейтронах;

· строительство реакторов малой и средней мощности;

· разработка новых технологий производства топлива и обогащения урана;

· создание сверхпроводников и опытного экспериментального варианта по термоядерному синтезу [10, c. 109].

Сегодня ориентиром для ОСК является увеличение доли выпуска гражданской продукции до 40% (60% - продукция военного и двойного назначения). Приоритетом программы развития судостроения должна стать сложная высокотехнологическая морская техника, которая будет связана с освоением шельфовых месторождений, учитывая сложные климатические условия и ледовую обстановку.

Активная позиция государства в совершенствовании механизмов динамичного развития национального судостроения дает надежду на завоевание новых позиций нашей страны в глобальном рынке судостроения [10, c. 113].

Стратегия развития ОАО «ОАК» до 2025 года определяет главные принципы и ориентации, которые обеспечат действенное развитие корпорации для приобретения статуса одного из крупнейших мировых центров самолетостроения с диверсифицированным продуктовым рядом.

Стратегией предусматривается достижение к 2025 году следующих ключевых показателей:

· 10% мирового, более 50% внутреннего рынка гражданской авиации;

· 12-15% рынка военной (включая военно-транспортную) авиации;

· увеличение объема выручки ОАО «ОАК» с 4 до 12-14 $ млрд. США в годовом исчислении к 2015 году и 20-25 $ млрд. США к 2025 году;

· повышение эффективности производства (производительности труда) до мирового уровня (250-300 $ тыс. США);

· рост капитализации ОАО «ОАК» с 100 до 400 млрд. руб. к 2015 году и 1 трлн. руб. к 2025 [2, c. 114].

Типичными примерами инновационной направленности своей деятельности можно считать следующие российские компании:

· НПО «УНИХИМТЕК» (Москва);

· Компания NT-VDT (Зеленоград);

· Компания «ЭЛАН-ПРАКТИК» (Дзержинск, Нижегородская обл.);

· Компания «Группа Е4» (Москва) [10, c. 161].

Заключение

Под созиданием организационного знания понимается потенциал компании как одного целого созидать новое знание, разносить его по организации и олицетворять в ПРОДУКЦИИ, услугах и системах.

Существуют три модели процесса создания и управления процессом создания организационных знаний:

«сверху - вниз»;

«снизу - вверх»;

«из центра - вниз и вверх».

Все три процесса эффективно используются в различных организациях в зависимости от имеющихся условий и существующего человеческого потенциала.

Знания, инновации, латеральный маркетинг являются современными инструментами обеспечения конкурентоспособности любой компании на мировых рынках.

Исключительными примерами создания и управления знаниями является деятельность всемирно известных японских компаний.

«Западным менеджерам следует расстаться со своими устаревшими воззрениями на знание и принять достоинства японского подхода. Им надлежит предать забвению устаревшую теорию приобретения знаний путем обучения и овладения практическими навыками из инструкций, учебников» [14, с. 20].

Для разработки универсального способа созидания организационного знания необходимо объединить достоинства как западного, так и японского подходов [14, с. 295].

Многие высокотехнологические российские организации выстраивают свою стратегию выживания на базе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы- инкубаторы».

Исходя из зарубежного опыта, под «фирмой- инкубатором» подразумевают организацию, которая создана местными органами власти или большими компаниями с целью «выращивания новых компаний». Сейчас в США существуют около 500 «фирм- инкубаторов».

Создание фирм- инкубаторов является нетрадиционным методом организации инновационного процесса.

В настоящее время в России насчитывается около 70 наукоградов. Главным преимуществом наукограда является возможность сочетания образования, науки и производства. Большинство наукоградов имеют собственные высшие учебные заведения, где научные исследования являются лишь неотъемлемым компонентом учёбного процесса.

Ещё одним механизмом развития науки и производства являются инновационные кластеры. Это взаимодействие различных хозяйствующих субъектов, имеющих разные степени хозяйственно - административного развития, но объединённых общим экономическим интересом. В России развитие системы инновационных кластеров только начинается.

Критический анализ современного состояния российской НИС, сделанный в работе, и вызовов, связанных с долгосрочными перспективами обострения международной конкуренции, позволяет сделать следующий вывод:

Основной целью инновационной политики является созидание результативных механизмов инициирования технологического перевооружения всех отраслей промышленности и сферы услуг.

«Для того, чтобы противостоять конкуренции на внешних и все более открытом внутреннем рынках, российской промышленности необходимо наращивать стратегические инвестиции, осваивать прорывные направления, усиливать свой исследовательский потенциал. Одновременно правительство страны должно создавать и постоянно совершенствовать систему стимулов, подталкивающих бизнес к новой стратегии роста. Это позволит принципиально заинтересовать предпринимателей в реализации средне- и долгосрочных стратегий повышения эффективности и конкурентоспособности» [10, c. 60].

Я считаю, что «Белая книга» инноваций (так за рубежом называют официальный документ об итогах и перспективах деятельности правительства в той или иной сфере и которой у в нашей стране пока нет) должна стать в нашей стране самым главным документом, по которому народ должен оценивать действия правительства.

Список использованной литературы

1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. М: ИНФРАМ, 1998-48 с.

2. Афонин А.С. Основы мотивации труда. Киев: МАУП, 2004-304 с.

3. Бенгт Карлоф. Деловая стратегия. М: Экономика, 1993-367 с.

4. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2006. - 415 с.

5. Голибардов Е.И. Экономизация систем с помощью методов ФСА.

Киев: Астос, 2002-102 с.

6. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. Киев: МАУП, 2005-152 с.

7. Джексон Грейсон младший. Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М: Экономика, 2001-361 с.

8. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. Минск: Экоперспетива, 2003-341 с.

9. Ильин Н.И. и др. Управление проектами. СПб:2+3,2006-231 с.

10. Инновационное развитие основа модернизации экономики России: Национальный доклад. М: ИМЭМО РАН, ГУ - ВШЭ, 2008-168 с.

11. Кадзума Татеиси. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. Киев: Укрзакордонвизасервис, 2002-204 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг ХХІ века. С.-Петербург: ИД «Нева», 2005. - 432 с.

13. Мондена Я. Сикабавы Р. Такаянаги С. Нагао Т. Как работают японские предприятия. М: Экономика, 1999-261 с.

14. Нонака Икуджиро. Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. [Пер. англ. А. Трактинского]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011-384 с.

15. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М: Экономика, 2004-201 с.

16. Родченко В.В. Международный менеджмент. Киев: МАУП, 2002-240 с.

17. Таранов П.С. Секреты поведения людей. 300 законов. Донецк: Сталкер, 1998-544 с.

18. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента. Киев: МАУП, 2002-136 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. - СПб.: Питер, 2003. -400 с: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

20. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях. М: Экономика, 2000-272 с.

21. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. Киев: МАУП, 2002-148 с.

22. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Киев: МАУП: 2004-399 с.

23. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом. Киев: МАУП, 2003-280 с.

24. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991. - 384 с.

25. Ассоциация частных инвесторов Украины. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.uaban.org/art-250411.html

26. Ваш бизнес. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.v-b.com.ua/articles/view/595/2010/03/25/

27. Интернет-журнал «Коммерческая биотехнология». Электронный ресурс. Режим доступа: http://cbio.ru/page/44/id/4678/

28. CLVR. Электронный ресурс. Режим доступа: http://clvr.ua/2011/07/dolya-angelov/

29. Cолдатов Владимир. Технология оптимизации себестоимости (затрат ресурсов). Статья. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.finansy.ru/st/post_1293086473.html.

Размещено на Allbest.ru