Формирование системы контроллинга внешней среды

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

оперативное и стратегическое планирование работ;

контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2011-2012 годах основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и так далее.

В 2012-2013 годах акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и так далее.

Чтобы проанализировать ситуацию на рынке, необходимо разработать SWOT-анализ предприятия ОАО «АвтоВАЗ», выявить сильные и слабые стороны, его угрозы и его возможности на рынке.

SWОT-анализ предприятия ОАО «АвтоВАЗ»

На первом этапе: в результате мы получим наглядное представление о положении рассматриваемого предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

На втором этапе: группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой.

Так же было бы эффективным разработать и PEST-анализ для данного предприятия. Он, как и SWOT-анализ немало важен для ОАО «АвтоВАЗ».

PEST-анализ предприятия ОАО «АвтоВАЗ»

Миссия предприятия: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

3.2 Анализ системы кoнтрoллинга внешней среды на ОАО «АвтоВАЗ»

Для реализации задач и функций кoнтрoллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту..

Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества ( для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Усовершенствование и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых автомобилей , что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двух перспективных моделей автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектных моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора затрат на качество товара:

затраты на предупреждение низкого качетсва;

затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии

- изготовителе продукции;

затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование , контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее отметим, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дедюхина М.А. Классификационные особенности стратегического и оперативного контроллинга на предприятии // Вестн.Удмуртского ун-та. Сер. Экономика и право. - 2009. - Вып. 5. С.55-62

2. К вопросу о формировании системы контроллинга в корпоративных структурах / Ж.А. Ермакова, М.И. Швейкерт // Вестн. ОГУ. - 2010. - № 8. - С. 64-69.

3. Криворотов А.С. Систематизация инструментов контроллинга // Науч. журн. КубГАУ. - 2007. - № 33.

4. Лазарева Е.Г. Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга // Финансовый менеджмент. - 2005. - № 6.

5. Лаптев П.В. Моделирование системы контроллинга на промышленном предприятии // Инженерный вестн. Дона. - 2012. - № 2. - С. 653-660.

6. Мирошниченко М.А. Разработка системы стратегического контроллинга региональной электросетевой компании : автореф. дис. канд. экон. наук / Мирошниченко М.А. - Краснодар, 2010.

7. Мухин В.И. Разработка системы стратегического контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии // Упр. экономическими системами. - 2011. - № 12.

8. Слуцкин М.Л. Разработка системы контроллинга на промышленном предприятии: теоретические основы и методология / Слуцкин М.Л. - СПб., 2005.

9. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т.,Издательство: Альфа-Пресс, 2006

10. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, - М: новое издание, 2002

12. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2006

13. Курс экономики: Учебник / под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА, - М, 2001

14. Менеджмент \ под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М: «Журнал Эксперт», Издательство ЭКСМО, 2002

15. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2007

16. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2003

17. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003

18. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / перевод с немецкого, - М.: Финансы и статистика, 2001

19. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2006

20. Хасси Д. Стратегия и планирование. Издательство: «Равновесие». - М., 2005

21. Хант Р., Базан Т. Как создать Интелектуальную организацию. Издательство: «Инфра-М», 2005

22. Шохин Е.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Издательство: «ФБК-ПРЕСС». - М., 2004

23. Фатхутдинова Р.А. Разработка управленческого решения, 2-е изд., доп., М: Интел-Синтез, 2006

ПРИЛОЖЕНИЕ

Прайс-лист от 13 ноября 2013 года

Размещено на Allbest.ru