Формирование системы контроллинга внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Контроллинг - это намного больше, чем просто контроль.

Контроллинг - это целенаправленное планирование и управление компанией. Он направлен на выстраиванием будущего компании, помогает безошибочно достигать поставленных целей. А контроль - это вектор в прошлое и ограничивается он одним сравнением плана с фактическими данными. Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.

Основная цель данной курсовой работы это изучение методологических и теоретических вопросов системы контроллинга, как и с какой целью контроллинг внешней среды взаимодействует с предприятием.

Задачи исследования курсовой работы:

- расписать (в широком и узком смысле) понятие контроллинга, определив его сферу действия;

- рассмотреть, изучить и закрепить теоретические и методологические вопросы контроллинга;

- выявить инструменты, используемые контроллингом во внешней среде;

- изучить теорию разработок контроллинга и опыт функционирования системы контроллинга внешней среды;

- заключение с общими выводами по поставленным целям;

- список литературы.

Контроллинг - новое понятие в теории и практике современного управления, возникшее на стыке анализа, менеджмента, управленческого учета и планирования, в общем в экономической сфере, эти предметы переводят управление предприятием на совершенно новый уровень, интегрируя, координируя, контролируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Основной отличительной чертой рыночных отношений в нашей стране является то, что любое предприятие не зависимо от формы собственности становится самостоятельными, как юридически, так и экономически. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во многом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

Одной из таких систем является контроллинг, получивший за рубежом довольно широкое развитие. По своей сути контроллинг является новым элементом, полученным на основе разумного синтеза экономических наук. Как отмечают некоторые из авторов, на Западе нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково должно быть ее содержание. Однако дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, обеспечивающий долговременное существование предприятия на рынке; оперативный - оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

1.1. Предмет и сущность контроллинга

Слово «контроллинг» похоже на слово «контроль», возникает такое впечатление, что они синонимы, но это противоположное по смыслу понятие.

Контроль - направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, сравнение результатов с фактами, а контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Система функционирования контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, и плановых и фактических, чтобы исключить ошибки и отклонения от нормы как в текущем, так и в будущем. Система контроллинга имеет смысл в тех случаях, когда функции управления предприятием возложены на отделы и службы. На самом первом этапе внедрения контроллинга он рекомендует себя как система, которая осведомляет о возникновении нежелательных отклонений в делах фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет.

Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.

Контроллинг это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга - каждый работник заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

- самостоятельность вместо зависимости.

- самоуправлению вместо подчинения.

- доверие вместо контроля.

Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

- планирование (подробное)

- контроль за выполнением плана

- глубокий анализ ответственности работников

- учет (управленческий).

Контроллинг это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

1.2 Цели и задачи контроллинга

Контроллинг, как система рационализации целе достижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии. В наиболее общем виде специальная цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации. Опросы проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (рис. 1). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений.

Цели

обеспечение контроля 0,82

обеспечение управления 0,69

координация системы управления 0,65

поддержка принятия решения 0,62

обеспечение планирования 0,55

информационное снабжение 0,47

интеграция планирования и контроля 0,38

обеспечение гибкости бизнеса 0,2

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

уровень зависимости

Рис. 1 Уровень зависимости целей контроллинга на немецких предприятиях

В то время как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии. Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете выводов исследования немецкого предприятия мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление таких метазадач проходят реализацию через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.

стратегический

оперативный

Рис.2 Задачи контроллинга как системы поддержки управления

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

- формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск - это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

Контроллинг + Планирование = Менеджмент

1.3. История развития контроллинга

Контроллинг - новое определение как в теории, так и практике современного управления разработками решений, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В XV веке в США законодательно было учреждено ведомство «Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.

В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это явилось первым опытом попытаться решать задачи государственного управления с помощью функций контроллинга.

В 1880 году в Америке была создана такая система как: «Atchison, Topeka and Santa Railway System», благодаря ей контроллинг стал внедрятся в предприятия, как для решения финансово-экономических задач, так и для управления финансовыми вложениями и основным капиталом.

Изначально контроллеры занимались исключительно финансово-экономическими делами предприятия и проведением ревизий. Это трактовалось как особенностями американского корпоративного законодательства, которое осуществляет только два управляющих органа - общее собрание акционеров и совет директоров. Отсутствие специфического управляющего органа в связи с другими причинами явилось важнейшим поводом для введения должности контролера.

Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х годов XX века на американских предприятиях контролеры почти не были известны. Экономический кризис 1929 года привел к пониманию роли ранее игнорируемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.

Кроме Соединённых Штатов, вопросами внедрения службы контроллига на предприятии занимались ученые-экономисты Германии.

В 1930-1940 годы XX века в этой стране не наблюдалось заметного развития концепции контроллинга.

Во временной период с 1950 по 1970 года экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и довольно высокими прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их социальному существованию.

Введение и развитие контроллинга в Германии в последние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.

Во-первых, с 1965 года по Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельностью ранее использовавшиеся инструменты не годились.

Во-вторых, в начале 80-х годов многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета, занимающийся вопросами подготовки кадров в сфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Академией контролеров стали проводиться частные и общественные семинары.

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (рис.3).

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.



Американская модель: Немецкая модель:

Рис.3 Особенности отличий американской и немецкой моделей контроллинга



В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач.

В США приобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности исходящие от клиентов.

В отличии от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования.

Наибольший интерес к котроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

- создание системы управленческого учета;

- разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

И в заключении всего вышесказанного можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования.



ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА

2.1. Методы и инструменты контроллинга

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся, три анализа это:

Первым является ABC- анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При ABC- анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1) A - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) B - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

3) C - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При ABC- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение A - задач требуется примерно 5% времени. Значимость A - задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

B - задачи - это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

C - задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично ( рис.4; 5):

Задачи работы, 100%

Рис.4 ABC анализ задач

важность

срочность

Рис.5 Разделение задач по важности и срочности

Второй это анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - представляет собой такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. Анализ величины в точке безубыточности используется для:

- определения целевой прибыли;

- для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

- для устранения контроля ценовой политики;

- для принятия инвестиционных решений;

- для определения критической выручки;

- для определения финансовой устойчивости предприятия.

Третий метод, это метод расчета сумм покрытия - в этом случае метод контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат (см. таблицу 1).

Таблица 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Метод четвёртый - это метод расчета инвестиций:

1) Цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

- формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

- внутренние ( переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

- внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы (4):

а) метод сравнивания по издержкам;

б) метод сравнивания по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы (их два):

а) метод расчета ценности капитала;

б) метод расчета внутренней рентабельности.

Перейдём к инструментам контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля, за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага (товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ или денежных средств. Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 6).

- материально- вещественные потоки

- денежные потоки

- информационные потоки

Рис. 6 Предприятие как подсистема народного хозяйства



Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности (рис.7).



Рис. 7 Инструменты контроллинга по областям применения



2.2 Формирование системы контоллинга внешней среды

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием - побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

Ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

Появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

Отсутствие согласований целей;

Устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

устаревшие модели продукции;

несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

заполнение документов у ручную;

ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

недостоверность информации;

отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

2.3 Оценка влияния внешних факторов контроллинга на развитие предприятия

Важным условием успешного развития любого предприятия является систематическое, непрерывное и качественное изменение в деятельности за счет внедрения инноваций, в том числе опыта и достижений успешных предприятий. Сюда же можно отнести и квалифицированность персонала работников, качество их проделанной работы. Внедрение инноваций направленно на дальнейшее развитие потенциала предприятия и требует эффективной системы управления, поэтому необходимы новые методы и инструменты, современная технология управления этими процессами; на первом месте всего происходящего будет технология оценочности факторов , достигнутых лучшими предпринимателями.

Для решения задач сопоставительного анализа и оценки факторов развития предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и, в конечном счете, потенциала по отношению к лучшим (эталонным) предприятиям, может быть использована методология контроллинга .

С этой целью разработана технология контроллинга оценки влияния изменений внешних факторов на развитие предприятия, которая показана на рисунке 8. (след.стр)

Служба контроллинга.		Служба предприятия.

1этап. Определение важнейших факторов, формирующих потенциал и показатели формирующие их конкурентоспособность на предприятии.
2этап. Выбор приоритетных объектов для сравнения.
3этап. Сбор информации.
4этап. Определение методов расчёта основных показателей и оценки потенциала предприятия.
5этап. Сравнительный и оценочный анализ данных.
6этап. Разработка и принятие решений по результатам оценок показателей.
7этап. Согласие и организация выполнения решения.

Рис.8. Технология контроллинга оценки влияния изменений внешних факторов на развитиепредприятия

Рассмотрим более подробно каждый из них. На первом этапе стоит: Определение важнейших показателей потенциала предприятия.

Задача контроллинга в условиях рынка - обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования эффективных методов управления. Те предприятия, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, устойчиво оказываются сильными, прибыльными в деловом сообществе. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал его основных конкурентов.

Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

Повышение уровня развития потенциала сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке.

Для предприятий химического комплекса в процессе исследования определены основные факторы, определяющие потенциал предприятия. Для оценки потенциала выявлены показатели, которые позволяют оценить потенциал предприятия на основе анализа и сравнения их с аналогичными показателями наиболее успешных предприятий. На основе изменения показателей внешней среды проводится оценка потенциала предприятия и разрабатываются соответствующие мероприятия по корректировке текущих и стратегических целей развития предприятия.

На основе сравнения и оценки изменения показателей внешней среды могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности предприятия. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Второй этап - это выбор приоритетных объектов для сравнения.

Экономика страны все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей деятельности продолжают применять лишь стандартные методики анализа, базирующиеся на расчете различных коэффициентов собственного предприятия.

По этим и многим другим причинам, в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свое текущее состояние и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Можно выделить две основные задачи контроллинга, которые решаются в процессе проведения анализа и оценки:

- измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;

- изучение и применение лучшего опыта других в развитии предприятия.

Для изучения и применения опыта других предприятий необходимо провести поиск и определить наиболее успешные из них. Так называемых лучших в классе можно выбрать из следующих групп предприятий:

- прямые конкуренты;

- параллельные конкуренты (предприятия в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие напрямую);

- латентные конкуренты. Это предприятия, с которыми нет конкуренции сейчас, но которые могут являться угрозой в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг;

- предприятия вне отрасли. Наиболее творческая часть анализа лидеров. Разглядеть в другой отрасли то, что можно приложить в своей, это действительно искусство. При анализе лидеров вне отрасли есть более реальная возможность оказаться впереди конкурентов.

Выбор предприятия - трудоемкий процесс, от которого во многом будет зависеть успех всего проекта. На данном этапе используется конкурентный и общий бенчмаркинг.

Как только создан перечень предприятий потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и приводятся только несколько рекомендаций:

- ограничить список предприятий до 4-6;

- использовать наиболее разнообразный список предприятий;

- отбирать действительных лидеров по определенным параметрам;

- отбирать наиболее творческие и изобретательные предприятия.

Таким образом, используя инструменты бенчмаркинга, осуществляется отбор приоритетных предприятий для проведения сравнений.

Третий этап, здесь уже сбор информации. Выбор объектов для сравнения, как правило, является результатом тщательно проведенного предварительного отбора на основе, во-первых, всестороннего и детального изучения вторичной информации, как внутренней, так и внешней, и, во-вторых, сбора и не менее тщательного анализа первичной информации: работа с Интернет-ресурсами; личные встречи и беседы по телефону с представителями потенциальных партнеров; непосредственное наблюдение за их деятельностью; сбор отзывов от их партнеров и клиентов; обзор прессы и, в частности, бизнес-изданий - лишь малая часть необходимых мероприятий.

В процессе сбора информации особенно важны различные варианты официальной или, если возможно, неофициальной беседы как с персоналом, так и с третьими лицами, к примеру, экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего процесс определения целей и задач каждого из выделенных этапов.

Помимо вышеперечисленных методов сбора первичных данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе внешнего сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием.

Перед службой контроллинга при выборе источников информации всегда встает вопрос о степени ее оперативности и достоверности.

Фактически собранная информация является информационной базой в системе контроллинга оценки внешних факторов. Данная база должна непрерывно пополняться и использоваться для анализа и оценки показателей с целью выработки рекомендаций по уточнению целей развития предприятия.

Создание информационной базы следует рассматривать как одну из важнейших программ контроллинга оценки внешних факторов.

Четвёртый этап. определение методов расчета основных показателей оценки потенциала предприятия.

В настоящее время методы, с помощью которых предприятие может оценивать свой потенциал и вырабатывать эффективные и результативные стратегии развития, претерпевают значительные изменения. В связи с этим возникает вопрос о выборе инструментария оценки потенциала предприятия, который позволит определять внутренние возможности и слабости предприятия и обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности его деятельности.

Потенциал необходимо рассматривать во взаимосвязи с производственными отношениями, возникающими между отдельными работниками, трудовыми коллективами, а также управленческим аппаратом предприятия, с внешней средой в целом по поводу полного использования их возможностей и способностей к производству товаров, работ и оказанию услуг [1,с.7-10].

Этап номер пять. Сравнительный и оценочный анализ данных.

Сначала определяются показатели, которые будут анализироваться, потом подбирают лидеров в отрасли и вне ее, проводят сбор и оценку данных по выбранным показателям, сравнивают показатели лидеров с собственными показателями, разрабатывают программы действий для ликвидации этих разрывов. В итоге внедряют и осуществляют на постоянной основе мониторинг.

Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма оценки и адаптации достижений других применительно к предприятию.

На основе анализа данных путем сопоставления фактических значений и возможных отклонений выявляется необходимость и возможность корректирующих мер.

Задача контроллера заключается, прежде всего, в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа с точки зрения выявления причин отклонений. При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии влиять на контролируемые причины.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионными, корреляционными, факторными, или кластерными. На практике различают анализ причин отклонений: ориентированный на прошлое; ориентированный на будущее (на перспективу).

Разрабатывая инструментарий анализа, контроллинг способствует новому видению стратегических проблем и позволяет выявить приоритеты развития, а так же проблемы и опасности, которые несет в себе предполагаемая стратегия, позволяет определять отклонения от ожидаемого состояния или норм, выявлять причины и последствия отклонений. Сформулированные на данном этапе цели являются емким выражением экономической и социальной политики предприятия, ясно очерчивают круг задач, которые предстоит решить, достижению именно этих целей должны быть подчинены все усилия.

На шестом этапе осуществляется разработка и принятие решений по результатам оценки показателей.

Для успешного использования результатов исследования необходимо четко осознать несколько принципиальных аспектов. Во-первых «слепое» копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху. Следовательно, одним из основных элементов на данном этапе должна стать адаптация полученных сравнительных результатов к существующей системе управления предприятием. Кроме того, не исключен вариант, когда различия могут быть слишком велики и реализовать их в планах развития весьма сложно. Причиной этого служит неверный выбор предприятия для сравнения. В данном случае следует выбрать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет предприятию.

Первое и самое важное - проанализировать стоимость реализации и возможные выгоды от их внедрения в будущем. В случае несопоставимости затрат на внедрение с потенциальной прибылью использовать данные заимствования нецелесообразно. Вместе с тем следует избегать и другой крайности, например, проводятся исследования, анализируются результаты, а для использования полученных данных не хватает опыта и решимости руководства. В таком случае все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Проведение подобных исследований имеет смысл только при готовности к использованию лучших достижений.

Целенаправленное и рациональное использование информации направленно на дальнейшее развитие предприятия во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.

Таким образом, контроллинг не побуждает копировать новинки и достижения лучших предприятий, а стимулирует развитие предприятия. Положительный успешный опыт других предприятий должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития предприятия и его организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовать посредством обоснованных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость переориентации, которую на практике непросто осуществить.

Целенаправленное инновационное использование результатов, возникающее после сравнительного анализа, приводит к:

- выявлению путей и направлений улучшения развития потенциала;

- корректировке плана развития предприятия;

- разработке плана осуществления необходимых изменений.

Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.

И седьмой, завершающий этап - это согласование и организация выполнения решения.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе является дерево решений, позволяющее представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Большое значение имеют разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

После согласования и принятия решений важным вопросом становится доведение этих решений до конкретных исполнителей и координация их исполнения.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Современные информационные технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Такой анализ должен определить: отклонения от принятых решений; возможности по изменению сложившейся в результате работы ситуации; возможные дополнительные риски, к которым может привести сложившаяся ситуация.

внешний среда контроллинг предприятие



ГЛАВА 3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АвтоВАЗ».

3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Предприятие на 2013 год составляет 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ.

В соответствии с изменениями, внесенными в устав по результатам размещения акций ОАО «АвтоВАЗ» на основании решения внеочередного общего собрания акционеров от 09 сентября 2010 г. об увеличении уставного капитала ОАО АВТОВАЗ (протокол от 14 сентября 2010 г.), зарегистрированного 14 февраля 2012 г. ФСФР России отчета об итогах дополнительного выпуска ценных бумаг ОАО «АвтоВАЗ», государственный регистрационный номер 1-07-00002-А-003D от 25 января 2011 г. и зарегистрированными Межрайонной инспекцией ФНС №2 по Самарской области 27.02.2012 за государственным номером 2126320029295, уставный капитал общества составляет 11 421 137 155 рублей.

Уставный капитал разделен на 2 284 227 431 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости:

-привилегированные акции типа ``А'` 461 764 300 штук, что составляет 20,22 % уставного капитала;

-обыкновенные акции 1 822 463 131 штука, что составляет 79,78 % уставного капитала. Номинальная стоимость одной акции 5 рублей.

Ежеквартальный отче предприятия на 2013 год имеет следующее содержание по инфляции: Инфляция в России в соответствии с данными федеральной службы государственной статистики составила

Финансивый период	2008	2009	2010	2011	2012	20139мес.
Инфляция за период	13.3%	8.8%	8.8%	6.1%	6.6%	7.7%



Текущее значение инфляции ОАО «АвтоВАЗ» считает не критичным для своей финансово-хозяйственной деятельности и можно прогнозировать, что у Общества не возникает трудностей по исполнению своих обязательств. Вероятность негативного влияния инфляции на выплаты по ценным бумагам ОАО «АвтоВАЗ» незначительна.

В случаи значительного повышения фактических показателей инфляции над прогнозами министерство экономического развития России предприятия планирует принять меры по оптимизации затрат и сохранению платёжеспособности.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Курск. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок ( металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей ( департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития , это было в 2002 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2004 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2004 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.