Анализ деятельности предприятия с помощью матрицы БКГ

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Иванова Е.А., Куприянова Г.В.

1

Введение

Стратегическое планирование развития предприятия является одним из обязательных условий его успешного функционирования. Для железнодорожного транспорта, как сложной отрасли, объединяющей в единый транспортный процесс многие технологически связанные предприятия, роль стратегических подходов в управлении велика вдвойне. От способности каждого линейного предприятия приносить высокие доходы, привлекать новых потребителей транспортных услуг и успешно осуществлять дополнительные виды деятельности зависит конкурентоспособность всего железнодорожного транспорта.

Существующие методы выбора продуктовых стратегий коммерческими фирмами не всегда применимы на транспорте, так как он осуществляет многие социально значимые виды услуг, которые невозможно не предоставлять. Однако при планировании дополнительных видов деятельности многих предприятий железнодорожного транспорта допустимо применение известных в менеджменте инструментов выбора продуктовой стратегии, таких, например, как матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Данные инструменты совместно с осуществлением прогнозов развития спроса на услуги предприятия позволяют сделать обоснованный, грамотный выбор такого набора видов деятельности, который обеспечит наилучшее использование имеющихся мощностей и получение максимальной прибыли.

Целью курсового проекта является анализ набора дополнительных видов деятельности предприятия на примере пассажирской станции с помощью матрицы БКГ, выполнение прогноза изменения спроса и доходов по ряду видов услуг и выбор продуктового портфеля в части дополнительных услуг на основе экономического анализа его вариантов.

1. Формирование продуктового портфеля предприятия

В стратегическом планировании развития предприятия (организации) вопрос формирования продуктового портфеля является одним из центральных. Продуктовая стратегия предприятия может содержать следующие решения относительно товаров и услуг:

убрать из продуктового портфеля предприятия;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктового портфеля может быть полезно использование матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), США. Данный метод позволяет выбрать варианты работы с различными видами продукции организации.

Основная идея метода: стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основан на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения темпов роста рынка (спроса, объема продаж, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Для каждого продукта (номенклатурной позиции) делают оценку приведенных двух параметров. Модель матрицы БКГ основана на предположении, что темпы роста рынка (РР) и относительная доля рынка, обслуживаемая предприятием (ОДР), оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 1.



Рис. 1 - Модель матрицы БКГ

В зависимости от величины этих двух переменных можно выделить четыре варианта ведения бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала «звезда»);

2) устойчивые прибыли без возможности расширения (образ - «дойная корова»);

3) слабые конкурентные позиции фирмы (образ «собака»);

4) знак вопроса для фирмы (образ «дикие кошки»), так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что далее может произойти с таким бизнесом.

Пунктирная линия показывает, что «знаки вопроса» могут стать «звездами», а «звезды» в процессе развития их жизненного цикла к периоду зрелости превращаются в «дойных коров» и затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов:

«звезды» оберегать и укреплять;

если бизнес находится в зоне «собаки», то для него целесообразна стратегия ликвидации или стратегии сокращения за исключением тех случаев, когда есть веские причины для того, чтобы его сохранить;

для «дойных коров» главная задача - сохранение доли рынка; необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;

«знаки вопроса» подлежат специальному изучению, чтобы установить возможность перехода в зоны «дойных коров» и «звезд» при известных капиталовложениях;

главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойные коровы», «?» и «собаки», - получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка; комбинация продуктов «?», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования: умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли4

комбинация «?» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация «дойные коровы» и «?» ведет к падению продаж и рентабельности.

Задание 1 раздела: используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую стратегию станции в области дополнительных услуг и видов деятельности.

Исходные данные для выполнения задания первого раздела приведены в таблицах 1, 2 и 3 приложения.

Рекомендации к выполнению.

Рассчитать темпы роста рынка. Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (t-1, t гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяют как отношение объема ее реализации за t г. (текущий) к объему ее реализации за t-1 г. (предыдущий) и выражают в процентах или коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет (при наличии данных) вычисляют по формуле:

где y - значение объема реализации соответственно за n-й и 1-й (базовый) год.

Например, для вида деятельности «предварительная продажа билетов» по варианту 1 (таблица 1 приложения)

РР = 16572,3:14676,2 = 1,13.

2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду деятельности. ОДР определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей организации. Доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находят как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для вида деятельности «переноска ручной клади носильщиками» по вариантам 1 (таблицы 1 и 2 приложения):

ОДР = 70:20 = 3,5.

Это означает, что объем реализации предприятием данной продукции превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей организацией в 3,5 раза.

3. Рассчитать долю (в %) каждого вида деятельности в общем объеме реализации дополнительных услуг станции по t г. Расчеты рекомендуется представить в виде таблицы 1.

4. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяют: средний индекс темпов роста рынка, равный 1, т.е. объем продаж постоянен; относительная доля рынка - средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения ОДР. Диаметр круга для изображения продукта выбирают пропорциональным доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.

Таблица 1 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

	Темпы роста рынка	Относительная доля рынка	Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %
1. Переноска ручной клади носильщиками	0,99	3,5	7,66
2. Комнаты длительного отдыха	4,03	2,5	6,22
3. Вагоны-гостиницы
4. Предварительная продажа билетов
5. Другие виды услуг, в т.ч.
5.1.буфет
5.2. реализация продуктов питания
5.3. игровые автоматы
5.4. видеозал
5.5. реализация печатной продукции 5.6. парикмахерская

5. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Возможные стратегические решения и принципы формирования продуктового портфеля приведены в начале 1 раздела.

Пример матрицы БКГ приведен на рисунке 2 и в таблице 2 дан соответствующий вариант продуктовой стратегии.



Таблица 2 - Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
«?»	6,3	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт №6, или увеличить долю рынка продукта №3
	4	Увеличить долю рынка
«Звезды»	5,2	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
«Дойные коровы»	7,1	Увеличить объем реализации продукта №7. Поддерживать продукт №1. Избыток денежных средств направить на поддержание продуктов №2, 3, 4, 5
«Собаки»	9	Убрать из продуктового портфеля
	8	Уменьшить объем реализации

Рис. 2 - Матрица БКГ

Расчет показателей деятельности предприятия

Затраты анализируемого предприятия приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Затраты станции по дополнительным видам деятельности, тыс. д.е.

Вид деятельности	Переменные затраты	Постоянные затраты
1. Переноска ручной клади носильщиками	1750	7802
2. Комнаты длительного отдыха	1020
3. Вагоны-гостиницы	Вар.1,2,5 (по табл. №1 прилож)- 61 Вар. 3,4 (по табл. №1 прилож) - 89
4. Предварительная продажа билетов	Вар. 1,2,3,4 - 7810 Вар.5 - 5937
5. Другие виды услуг, в т.ч.	5214
5.1. буфет	2590
5.2. реализация продуктов питания	850
5.3. игровые автоматы	780
5.4. видеозал	260
5.5. реализация печатной продукции	420
5.6. парикмахерская	314

Задание 2 раздела. Для каждого вида деятельности рассчитать показатели работы предприятия и заполнить таблицу 4. Выручка от реализации (Vp)характеризует доход предприятия в денежной форме от реализации произведенной продукции:

Vp = Ц * Q,

где Ц - цена единицы продукции, д.е.; Q - объем реализации в натуральных единицах.

Таблица 4 - Показатели деятельности предприятия, тыс. д.е.

Вид деятельности показатель	1	2	3	4	5	5.1	5.2	5.3	5.4	5.5	5.6
1. Выручка от реализации Vp
2. Переменные затраты Зv
3. Покрытие затрат Пз
4. Доля покрытия затрат Dпз
5. Фактор цены Фц
6. Постоянные затраты Зc
7. Прибыль Пр

Переменные затраты (Зv) - затраты, зависящие от объема производства. К ним относятся затраты на покупку сырья, материалов, заработную плату персонала, затраты на складирование и транспортировку:



Зv = Vp - Пз .

Постоянные затраты (Зc) - это затраты, которые не зависят существенно от объема выпуска, а зависят от производственной мощности предприятия. К ним относятся затраты на приобретение оборудования, амортизационные отчисления, затраты на прием и увольнение кадров, лицензии, арендную плату и страхование, рекламу и сбыт и т.п. Как правило они определяются и рассчитываются в виде общей суммы для предприятия. Переменные и постоянные затраты формируют полную себестоимость изделия, являющуюся одной из основных характеристик оценки деятельности предприятия.

Покрытие затрат (Пз) - величина, которая получается после вычета переменных затрат из выручки от реализации (или удельных переменных затрат из цены). Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период (например, за год):

Пз = Vp - Зv

Эту величину необходимо максимизировать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной для предприятия прибыли.

Доля покрытия затрат (Dпз) - это относительная доля величины покрытия затрат в объеме выручки от реализации:

Dпз = Пз / Vp

Этот показатель характеризует внутрипроизводственное соотношение между ценой и производительностью. Доля покрытия затрат показывает прибыльность каждого продукта. Оптимизация этого показателя возможна путем изменения ассортимента продукции, а также улучшения организационно-технологических условий производства.

Фактор цены (Фц) - это коэффициент, показывающий отдачу (результат) единицы переменных затрат:

Фц = Vp / Зv .

На построенной в разделе 1 матрице БКГ долю покрытия затрат обозначить в виде заштрихованного сегмента круга, соответствующего каждому виду деятельности станции. Объяснить взаимосвязи показателей, представленных в таблице 4. Сравнить рекомендации, данные в разделе 1 с данными таблицы 4.

3. Прогнозирование изменения объемов реализации услуг предприятия

Прогнозирование - это предсказание будущего развития внутренней и внешней среды предприятия на относительно длительный период, основанное на научных методах и интуиции специалистов. Прогнозирование является самостоятельной функцией управления, ибо оно имеет свою цель и свои задачи. Целью прогнозирования является уменьшение неопределенности знаний о будущем прогнозируемой системы, а так же снижение рисков недостижения выбранного состояния. К основным задачам прогнозирования относят:

опережающее исследование разнообразных процессов и явлений в их взаимосвязях, складывающихся как под воздействием объективных экономических законов, так и под влиянием факторов субъективного порядка;

классификацию причин-факторов по группам: существенные и несущественные, основные и побочные, управляемые и неуправляемые, определяющие и неопределяющие и т.д.

прогнозный анализ и выявление основных тенденций развития системы и прогнозного фона, формирование временных рядов и их инерционное прогнозирование, определение возможных и желательных пределов изменения;

выбор методов прогнозирования и периода упреждения прогнозов.

Совокупность прогнозов, представляющая собой систему знаний о будущем, создает научно-аналитическую и многовариантно-поисковую базу, прежде всего для планирования. Эффект прогноза заключается в определении момента выбора решения (так как если решения принимаются слишком рано или слишком поздно, то потери существенно увеличиваются), в увеличении самого поля выбора и уменьшении неопределенности выбора. При отсутствии прогнозной информации все события воспринимаются как равновероятные. С получением прогноза вероятности исходов дифференцируются, что облегчает выбор наиболее эффективного плана.

В настоящее время существует около 200 методов прогнозирования различных процессов. Данные методы, в зависимости от общих принципов действия, можно отнести к следующим группам: методы экспертизы; методы экстраполяции; регрессионные методы; логические методы; многомерные методы; методы математического моделирования.

Методы экстраполяции основаны на анализе динамического ряда изучаемого показателя. Под динамическим рядом (или временным рядом) понимается ряд значений некоторого показателя, взятых по состоянию на определенные моменты или периоды времени. Временные ряды отражают динамику социально-экономических явлений. Если уровни временного ряда формируются под влиянием факторов и условий, которые будут незначительно изменяться в будущем, то временной ряд можно использовать для прогнозирования. При этом его методологической основой будет экстраполяция, т.е. перенесение в будущее тенденции, которая сформировалась в прошлом.

В настоящее время наибольшее распространение из методов экстраполяции при составлении краткосрочных и среднесрочных экономических прогнозов получили адаптивные методы. Необходимость применения принципов адаптации связана с объективными причинами, создающими среду, в которой деформируется стационарный режим функционирования экономики и повышается уровень неопределенности. Все это приводит к различного рода нарушениям стационарности временных рядов, характеризующих экономические процессы, и делает некорректным применение классических методов теории вероятности и математической статистики.

Простейшим из методов адаптации является метод экспоненциального сглаживания, в основе которого лежит расчет экспоненциальных средних:

Sф=a*yф+(1-a)*Sф-1 , где

Sф - значение экспоненциальной средней в момент ф;

a - параметр сглаживания; а=const, 0<a<1.

Данное выражение можно записать в виде:

Sф=a*yф+a*(1-a)*yф-1 + a*(1-a)2*yф-2 +...+(1-a)n*S0 , где

n - число членов ряда;

S0 - некоторая величина, характеризующая начальные условия при ф =1.

Значение Sф оказывается взвешенной суммой всех членов ряда. Причем веса падают экспоненциально в зависимости от давности уровня ряда (его члена). Если, например, а=0,3; то текущее наблюдение будет иметь вес 0,3; а веса предшествующих уровней ряда составят соответственно 0,21; 0,147; 0,1029 и т.д. Это свойство позволяет наиболее полно учесть тенденции развития экономических процессов за последние годы рассматриваемого периода. Чем выше величина параметра сглаживания, тем больший вес придается последним членам временного ряда.

Прогнозная модель имеет вид:

yt+1=a*yt+(1-a)*St , где

St - прогноз, сделанный в момент t, в результате корректировки предыдущего прогноза с учетом его ошибки.

Значение исходного Sф берется равным среднему значению y:

Sо=y/n, где

n - количество наблюдений (лет).

Однако существует сложность выбора значения параметра сглаживания. Рекомендация Р.

Брауна выбирать эту величину в зависимости от количества наблюдений m, входящих в интервал сглаживания

a=2/(m+1)

оказалась мало пригодной для практического применения. Более эффективным является метод проб, общая схема которого предусматривает деление временного ряда на две части: обучающую и контрольную. Затем по обучающей части при различных а строятся прогнозные модели и делаются расчеты на период, отведенный под контрольную часть. Далее определяется среднеквадратическая ошибка прогноза. Оптимальным считается то а, для которого эта ошибка минимальна. Пример. Прогноз величины погрузки грузов на Н-ской железной дороге на 2013 год методом экспоненциального сглаживания представлен в таблице 5.

Коэффициент сглаживания взят равным 0,5. Величина погрузки в 2013 году составит 60,20 млн. тонн.

Таблица 5 - Исходные данные и результаты прогнозирования методом экспоненциального сглаживания

Данные	Год	Ср. значение уt / 8	Прогноз на 2013г.
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Исходные данные (уt) тыс. тонн	171,5	130,2	98,85	79,64	72,89	57,35	57,16	58,88	90,81	60,2
Экспоненциальные средние St	131,1	130,6	114,7	97,20	85,05	71,20	64,18	61,53

Суть экспертного метода прогнозирования состоит в том, что специалистом-экспертом даются оценки перспективных значений показателя, относящихся к тому или иному периоду упреждения прогноза. Экспертные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования, когда присутствует большая степень неопределенности и нестабильности функционирования объекта, а также имеет место существенный недостаток информации.

Задание 3 раздела.

Предварительные расчеты 1 и 2 разделов методических указаний показывают, что услуга парикмахерской может быть исключена из продуктового портфеля станции. На освободившейся площади можно организовать следующие виды деятельности: комнаты длительного отдыха, реализация продуктов питания, зал игровых автоматов. Для того чтобы принять решение по изменению продуктового портфеля станции необходимо провести прогнозные расчеты значений объема реализации рассматриваемых услуг на t+1 период времени. Поэтому необходимо:

а) используя метод экспоненциального сглаживания составить прогноз объема реализации дополнительных услуг и видов деятельности станции на t+1 период;

б) используя результаты экспертных оценок роста объема реализации дополнительных услуг и видов деятельности станции рассчитать прогноз объема реализации услуг на t+1 период.

В данной курсовой работе принято следующее допущение: влияние инфляции не значительное, поэтому его можно не учитывать при проведении прогнозных расчетов.

Исходные данные для выполнения задания третьего раздела приведены в таблицах 4, 5, 6, 7 приложения.

Рекомендации к выполнению.

1. Рассчитать прогноз объема реализации услуг парикмахерской и комнат длительного отдыха методом экспоненциального сглаживания на t+1 период. Выбор метода экспоненциального сглаживания объясняется наличием временных рядов указанных услуг. Пример расчета представлен в теоретической части данных методических указаний в таблице 5. Параметр сглаживания взять равным а=0,7.

2. Рассчитать прогноз объема реализации продуктов питания и игровых автоматов на t+1 период с использованием формулы:

где - объем реализации от выбранного вида деятельности соответственно за t и t+1 периоды, тыс. д.е.;

- экспертная оценка роста объема реализации на t+1 период, %.

В данном случае используется экспертный подход к прогнозированию, т.к. рассматриваемые виды деятельности начали осуществляться недавно и для использования математических методов не хватает количества наблюдений временного ряда.

3. По полученным результатам сделать предварительные экспертные выводы о возможности изменения продуктовой стратегии станции.

4. Выбор стратегии развития предприятия

продуктовый портфель стратегия сглаживание

Задание 4 раздела.

Целью данного раздела является определение целесообразности изменения продуктовой стратегии станции. Площадь помещения под парикмахерской можно использовать для какого-нибудь из выбранных видов деятельности. Для выбора наиболее рационального варианта необходимо для каждого вида деятельности рассчитать покрытие затрат на освободившейся площади и сравнить полученные результаты.

Рекомендации к выполнению.

1. С использованием данных таблицы 6 рассчитать по каждому виду деятельности объем реализации сверх существующей мощности:

где - дополнительный объем реализации, тыс. д.е.;

- площадь помещения под соответствующим видом деятельности, м2;

- максимальная выработка с м2, д.е.;

i - вид деятельности.

2. С использованием данных таблицы 6 рассчитать покрытие затрат по каждому из рассматриваемых видов деятельности:



где - покрытие затрат, тыс. д.е.;

- переменные затраты, тыс. д.е.:

- площадь под парикмахерской, м2;

- переменные затраты на м2 i-ого вида деятельности, тыс.д.е.;

- единовременные капитальные вложения в i-ый вид деятельности, тыс. д.е.;

- выручка от реализации оборудования парикмахерской, тыс. д.е.

На основе полученных результатов сделать выводы о целесообразности изменения продуктовой стратегии станции.

Таблица 6

Вид деятельности Показатель	Парикмахерская	Игровые автоматы	Реализация продуктов питания
Площадь помещения, м2	200	300	400
Максимальная выработка с м2, д.е.	-	9540	5100
Единовременные капитальные вложения, тыс. д.е.	-	92	65
Выручка от реализации оборудования парикмахерской, тыс. д.е.	31	-	-

Заключение

На основе выполненного в курсовой работе с помощью матрицы БКГ анализа дополнительных видов деятельности станции дается рекомендации о стратегиях работы с продуктами. Руководствуясь результатами прогноза объемов реализации по ряду видов услуг, значениями экономических показателей и величиной прибыли для различных вариантов продуктового портфеля выбирается вариант, обеспечивающий максимальную прибыль от дополнительной деятельности станции.



Литература

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент : теория и практика - СПб:Питер, 2010.- 416 с.

2. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент : В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.-367 с.

3. Математическое моделирование экономических процессов на железнодорожном транспорте / Под ред. Каплана А.Б. М.: Транспорт. 1984.- 256с.

4. Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении: Учеб. пособие. - М.:Дело, 2002. - 520с.



Приложения

Портфель дополнительных услуг и видов деятельности станции

Виды деятельности	Объем реализации по годам, тыс. д.е.
	t-1	t
		Вар.1	Вар.2	Вар.3	Вар.4	Вар.5
1. Переноска ручной клади носильщиками	2537,4	2502,2	2450,2	2460,0	2507,4	2580,3
2. Комнаты длительного отдыха	1250,0	2030,2	1996,7	2160,0	1865,0	1678,7
3. Вагоны-гостиницы	523,3	80,0	98,0	140,7	114,0	85,6
4. Предварительная продажа билетов	14676,2	16572,3	16801,0	17682,5	18737,0	16787,0
5. Другие виды услуг, в т.ч.	6472,0	11496,5	10774,5	11606,0	11284,0	8625,0
5.1. буфет	2800,0	5580,0	4620,0	5631,0	5387,0	4179,0
5.2. реализация продуктов питания	1260,0	1800,0	1750,0	2040,0	1960,0	1604,0
5.3. игровые автоматы	1380,0	2700,0	2860,0	2600,0	2548,0	1739,0
5.4. видеозал	268,0	400,0	380,0	390,0	432,0	286,0
5.5. реализация печатной продукции	446,0	700,0	850,0	630,0	640,0	503,0
5.6. парикмахерская	318,0	316,5	314,5	315,0	317,0	314,0

Доля рынка станции в t-ом году, %

Виды деятельности	Доля рынка станции
	Вар.1	Вар.2	Вар.3	Вар.4	Вар.5
1. Переноска ручной клади носильщиками	70	62	72	75	71
2. Комнаты длительного отдыха	45	40	40	48	39
3. Вагоны-гостиницы	3	4	3	4	6
4. Предварительная продажа билетов	8	9	7	9	10
5. Другие виды услуг, в т.ч.
5.1. буфет	30	26	35	28	36
5.2. реализация продуктов питания	10	15	10	12	14
5.3. игровые автоматы	40	30	45	35	42
5.4. видеозал	70	40	65	72	60
5.5. реализация печатной продукции	40	45	42	35	40
5.6. парикмахерская	10	8	9	12	15

Доля рынка основного конкурента в t-ом году, %

Виды деятельности	Доля рынка конкурента
	Вар.1	Вар.2	Вар.3	Вар.4	Вар.5
1. Переноска ручной клади носильщиками	20	21	20	18	19
2. Комнаты длительного отдыха	18	19	18	20	20
3. Вагоны-гостиницы	5	5	5	6	10
4. Предварительная продажа билетов	20	20	22	23	25
5. Другие виды услуг, в т.ч.
5.1. буфет	40	38	40	42	43
5.2. реализация продуктов питания	25	25	25	30	28
5.3. игровые автоматы	60	50	60	65	58
5.4. видеозал	30	35	60	27	40
5.5. реализация печатной продукции	35	35	35	45	45
5.6. парикмахерская	40	45	35	30	50

Объемы реализации услуг парикмахерской, тыс. д.е.

№ Варианта	Годы
	t-7=1	t-6=2	t-5=3	t-4=4	t-3=5	t-2=6
1	314	317	322	320	315	311
2	580	450	365	321	315	310
3	412	386	343	325	316	312



Объемы реализации услуг комнат длительного отдыха станции, тыс. д.е.

№ Варианта	Годы
	t-7=1	t-6=2	t-5=3	t-4=4	t-3=5	t-2=6
1	1175	1325	1550	1640	1620	1465
2	1450	1560	1740	1865	1955	1890
3	1850	1960	2125	2050	1955	1740

Экспертная оценка роста объема реализации услуг игровых автоматов на период t+1, %

№ варианта	1	2	3
% роста	35	32	36

Экспертная оценка роста объема реализации продуктов питания на период t+1, %

№ варианта	1	2	3
% роста	50	47	42

Размещено на Allbest.ru