Методика применения SPACE–анализа при оценке деятельности бара

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями:

Доля рынка - это относительная доля рынка, измеряющаяся отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента.

Качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта данного предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). [10]

· Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. На этом этапе дифференциации продукта мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах производства незначительна, отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.

· Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж, растет дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным, спрос становится все более эластичным по цене.

· Стадия зрелости - это высокая степенью дифференциации продукта, выраженная сегментацией рынка, значительная экономией на масштабах производства, высокие значения отношения постоянных затрат к переменным и эластичность спроса по цене.

· Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Лояльность покупателей характеризуется степенью верности клиентов торговой марке. Такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате.

Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

1.3 Факторы привлекательности (силы) отрасли

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие.

Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциал прибыли - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность - условия функционирования типичного предприятия данной отрасли. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Уровень технологии - любые предприятия характеризуются определенным технологическим уровнем. Уровень технологии влияет на производительность труда рабочих и качество продукции.

Чем выше уровень технология, тем выше производительность труда, ниже затраты энергии и выше качество. С другой стороны, технологический уровень накладывает более высокие требования к квалификации рабочих и качеству оборудования.

Степень использования ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли по сравнению с другими отраслями.

Капиталоинтенсивность - отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу, затраты основного капитала на единицу продукции

Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д. [3]

Производительность, использование ресурсов - производительность или эффективность есть максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия, фирмы влияют на их производительность.

инновационный управление стратегия

1.4 Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (стратегический потенциал)

Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями, как:

Прибыль на вложения - стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовая зависимость - измеряется соотношением собственных и заемных средств.

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.

Необходимый имеющийся капитал - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.

Легкость ухода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.

Риск предприятия - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

Рис. 1.6 Графическая интерпретация стратегического положения фирмы

После того, как все перечисленные факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся на график. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.

Затем переходят к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением.

Максимально удаленной в данной SPACE - матрице является сторона FS-IS, то есть предприятие находится в агрессивном стратегическом состоянии.

2. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара «Бомарше»

2.1 Краткая история создания и характеристика караоке бара «Бомарше»

Караоке-бар «Бомарше» был открыт в 2007 году. Создатель этого заведения, посетив страны Востока, был очень вдохновлен их красотой, и, вернувшись на Родину решил внести в заведение атмосферу Востока. Его впечатлили яркость красок в интерьере, текстиль, обычаи и традиции и, поэтому он решил частичку увиденного перенести в караоке - бар «Бомарше».

Интерьер, оформленный в марокканском стиле, богато украшен эксклюзивными восточными тканями и аксессуарами, и сделанными на заказ светильниками из витражных пластин. В интерьер вписаны плазменные панели и прочие высокотехнологичные достижения цивилизации. Заведение включает 4 VIP зала, в которых имеются удобные кресла и низкие диваны, выдержанные также в марокканском стиле.

Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентирована концепция кафе-бара, где за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д. Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе-бара могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте. Караоке-меню включает в себя более 10000 зарубежных и русских песен.

В меню караоке-бара «Бомарше» входит множество различных блюд восточной кухни, это как горячие блюда, различные супы, салаты, закуски, так же это и различные десерты, восточные сладости. Имеется и кальянное меню, кальян в ассортименте.

Миссия данного заведения заключается в обеспечении определённого сегмента населения города Ростова-на-Дону достойной кухней Востока, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Организационная структура бара представляет собой следующий вид: (рис. 2.1.) Общее количество, работающего на данном предприятии персонала, составляет 44 человека. Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала караоке-бара, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджеры. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Ди-джеи. Бармены. Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официанты. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар. Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повара. Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудомойщицы. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщицы. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Рис. 2.1 Организационная структура караоке бара «Бомарше».

2.2 SPACE и SWOT-анализ « Караоке-бар Бомарше»

В методе SPACE предприятия оценивается четыре группы факторов:

· факторы стабильности обстановки (ES),

· факторы промышленного потенциала (IS),

· факторы конкурентных преимуществ (СА),

· факторы финансового потенциала (FS).

Каждый фактор оценивается экспертно по определенной шкале. В таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 и на рисунке 2.2. подробно описан пошаговый анализ деятельности компании с помощью SPACE - анализа. Таким образом, можно будет определить, в каком состоянии находится компания и ее деятельность.

Таблица 2.1. Конкурентные преимущества «Караоке-бар Бомарше»

КП==32/7=4.57

Таблица 2.2 Стратегический потенциал «Караоке-бар Бомарше»

СП = = 36/8=4.5

Таблица 2.3. Факторы, определяющие условия бизнеса «Караоке-бар Бомарше»

УБ = =27/7=3.86

Таблица 2.4 Факторы, определяющие привлекательность отрасли «Караоке-бар»

ПО = =31/7=4.43

Рис. 2.2 График стратегического состояния предприятия

Далее будет рассмотрен подробный анализ внутренней и внешней среды караоке бара.

Таблица 2.5 Анализ факторов внутренней среды «Караоке-бар Бомарше»

Таблица 2.6. Итог анализа деятельности ООО «Караоке-бар Бомарше»

Исходя из представленных в таблице результатов в организации руководства сильные стороны преобладают над слабыми. Это говорит о том, что компания является благополучной и ее деятельность способствует удовлетворению потребностей всех потребителей, в том числе и новых.

Таблица 2.7. Анализ факторов внешней среды бара

Таблица 2.8. Список основных угроз и возможностей

2.3 SWOT-анализ « Караоке-бара Бомарше»

Сильные стороны:

1. Управляющий заведения поднимал известные в городе заведения.

2. Бар пользуется хорошей репутацией, у нас есть постоянные гости.

3. Присутствуют дополнительные предложения, которые привлекают к нам посетителей.

4. Сильный менеджмент.

5. Сервис в заведении построен для удобства посетителей.

6. В заведении применяется система поощрений работающего персонала за высокие продажи и хорошее качество обслуживания гостей.

7. Есть формальные показатели, позволяющие достоверно оценить результаты текущей работы.

8. Для всех участников команды, включая директора, прописана четкая должностная инструкция.

9. Все конфликты разрешаются на общих собраниях путем поиска компромиссного решения.

10. Профессиональный рост управляющего и обслуживающего персонала является в заведении предметом пристального внимания.

11. Предоставление возможности обучения и развития персоналу.

12. Высокий уровень обслуживания.

13. Организация рентабельна.

14. Поддержание корпоративного духа компании.

15. Выгодное расположение заведения.

16. Возможен безналичный расчет.

17. Персонал организации имеет высокую квалификацию.

18. Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.

19. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

Слабые стороны:

1. У бара нечеткая концепция.

2. Технологическое оборудование оставляет желать лучшего.

3. В заведении регулярно случаются недосдачи.

4. Чаевые сдаются в «общий котел».

5. Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях.

6. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

7. Значительная нагрузка на одного специалиста.

8. Нестабильные объемы реализации.

9. Ресторану придется что-то делать в связи с ростом популярности натуральных пищевых ингредиентов.

Возможности:

1. В этом году перед компанией стоит несколько приоритетных задач, которые должны быть выполнены.

2. Выгодным и эффективным будет совместное проведение досуга.

3. Со следующего года вводится систему премирования официантов и барменов за высокие показатели продаж и высокое качество обслуживания.

4. Руководителем заведения было принято решение о проведении дополнительного обучения для обслуживающего персонала.

5. Трудовые споры и разногласия должны решаться более оперативно.

6. Рассматриваются возможности карьерного роста персонала.

7. Возможность получения маркетинговых бюджетов от некоторых поставщиков.

8. возможность увеличения количества поставщиков.

9. Более активное использование рекламы, для привлечения большего числа посетителей.

Угрозы:

1. За последнее время конкуренты стали более активными.

2. Раньше продавалось больше банкетов, нежели на сегодняшний день

3.Обслуживающий персонал должен быть невозмутим, если гость позволяет себе лишнего.

3. Реинжиниринг и функциональное моделирование бизнес-процесса на примере караоке бара «Бомарше»

3.1 Бизнес-процесс обращения в клининговую компанию за оказанием услуг

Караоке бар Бомарше раз в месяц заказывает у клининговой компании работников для генеральной уборки всего ресторана. Для этого администратор ресторана обращается в клининговую компанию и делает заказ. Далее в бухгалтерию отправляется счет из данной компании и происходит оплата услуг. После чего компания по оказанию услуг предоставляет людей для уборки. Схематично данный бизнес-процесс представлен на рисунках 3.1и 3.2.

Рисунок 3.1 Бизнес-процесс найма персонала

Рисунок 3.2 Бизнес-процесс найма персонала с базой данных

Таким образом, на данных рисунках видно, что во время взаимодействия нескольких звеньев в организации и с внешними компаниями наблюдаются как материальные, так и информационные связи. На первом рисунке присутствует материальная связь, т.е. оплата бухгалтерией услуг клинингового агентства. На втором рисунке представлены исключительно информационные связи, такие как обращение к базе данных.

3.2 Разработка инновационного проекта для внедрения в караоке бар «Бомарше»

Караоке-бар «Бомарше» сталкивается с некоторыми проблемами в своей деятельности, вот следующие из них:

1) Текучесть кадров.

Заведение караоке-бар «Бомарше» сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров обслуживающего персонала. Это связано с тем, что бармены и официанты не задерживаются здесь более чем на полгода.

Причиной этого является то, что обслуживающий персонал не может адаптироваться к нормам и требованиям заведения. Существует несколько путей решения этой проблемы:

· Руководство заведения должно создать максимально благоприятный климат для своих работников, путем проведения совместного досуга, корпоративов, совместных обедов. Для этого в ближайшее время решено провести корпоратив. Организация данного мероприятия затратит около 70000 рублей.

· Руководство заведения должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации к условиям работы.

· Для стимулирования работников, руководство может ввести систему премирования персонала за хорошее и качественное обслуживание гостей. Сумма премии за хорошее обслуживание барменов и официантов будет составлять около 1500 рублей.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант, т.е. руководство должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации. Если же руководство за период шести месяцев не справится с этой проблемой, то необходимо будет задействовать другие пути решения.

2) Активность конкурентов.

Караоке-бар «Бомарше» находится в центре города, что говорит о большом числе конкурентов по предоставлению схожих услуг. Для решения этой проблемы необходимо следующее:

· Активное использование рекламы, что обуславливает привлечение большего числа гостей в заведение. Необходимо использовать наружную рекламу (рекламные щиты, натяжная реклама). Стоимость такой рекламы будет составлять около 15000 рублей. А также необходимо применять рекламные флаера, стоимость которых составит около 7500 рублей за 3000 экземпляров.

· Проведение в заведении «счастливых часов» с бонусами и скидками, проведение различных акций. Под «счастливыми часами» будут пониматься часы, когда стоимость всех блюд будет с минимальной наценкой.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант: проведение «счастливых часов» с бонусами и скидками. Плюс к этому можно использовать рекламу в виде рекламных флаеров.

4) Малая известность бара среди потребителей. Решить данную проблему можно приняв меры по преображению бара и добавлению в него некой изюминки.

Во второй главе данной курсовой работы был рассмотрен SWOT анализ «Караоке-бара Бомарше» и выявлены мероприятия по улучшению деятельности предприятия.

Караоке - бар «Бомарше» обладает благоприятным инновационным климатом. Данная организация обладает следующими перспективами на дальнейший период времени:

Расширить площадь ресторана, разделив его на 2 зоны, первая зона - в помещении, вторая - летняя площадка. Летняя площадка будет представлять собой небольшой сад, в центре которого будет находиться небольшой фонтан. По периметру сада будут установлены шатры. Весь обслуживающий персонал будет одет соответственно в восточные одеяния. Возле фонтана будет располагаться небольшая сцена, на которой каждый из гостей сможет исполнить свою любимую музыкальную композицию

Добавить водные развлечения. В жаркий летний день нашим гостям будет предложен прокат на каноэ, что подарит им массу ярких впечатлений и хорошее настроение на весь оставшийся день.

Создать «лодку изысков», это небольшой катер, так же выдержанный в восточном стиле, на котором гости смогут провести обед, ужин, ланч или просто попить чай, заваренный согласно восточным традициям и покурить кальян на воде. Точно так же как в саду и в самом помещении «лодка изысков» буден снабжена плазменными панелями, специальной аппаратурой и прочими высокотехнологичными достижениями цивилизации.

Для реализации этих план требуется дополнительные инвестиции со стороны. Так как данная организация пользуется большим спросом, и является одной из передовых в городе, и посещаемых, есть несколько фирм, которые предлагают нам сотрудничество для дальнейшей реализации наших планов.

В данный момент мы рассматриваем несколько вариантов решения:

· Найти инвестора со стороны.

· Воспользоваться кредитом, взяв его в банке.

В результате можно сделать вывод, что этот инновационный проект позволит ОАО «Караоке-бару Бомарше» привлечь новых клиентов и улучшить свое финансовое состояние и известность.

3.3 Функциональная модель бизнес - процесса внесения новых блюд в меню бара

В караоке баре Бомарше на данный момент времени наблюдается однонаправленность предоставляемой клиентам кухни.

Поэтому было принято решение о внесении в меню новых видов кухни. Тем самым бар привлечет новых клиентов и повысит свою репутацию среди них. Также это позволит увеличить свои конкурентные преимущества перед другими заведениями.

Поэтому в данном параграфе будет рассмотрена возможность устранения данной проблемы, представленной на рис. 3.3. и 3.4.

Рис 3.3Функциональный блог А0

Рис. 3.4 Функциональный блог А1

На данной диаграмме процесса замены изношенного оборудования на новое видно, что имея необходимую информацию до начала процесса компания, основываясь на ней, может принять наиболее правильное решение о дальнейших действиях. При этом будет пройдено несколько этапов таких, как диагностика оборудования, попытка ремонта и покупка нового оборудования. В итоге видно, что пройдя все этапы, компания улучшит свои показатели в отношении процента бракованной продукции.

3.4 Построение дерева целей на примере «Караоке бар Бомарше»

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Пример дерева целей караоке бара «Бомарше» представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5 дерево целей караоке бара «Бомарше»

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.

Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство

Список используемой литературы

1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА_М, 2000.-216 с.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА_М, 2002.-260 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.-560 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.-670

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.-501 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.-528 с.

8. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.-594 с.

9. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.-506 с.

10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.-416 с.

11. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА_М, 2003.-304 с.

12. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.-512 с.

13. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.-720 с.

15. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА_М, 2000.-248 с.

16. Стратегическое планирование / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.-200 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.-448 с.

Размещено на Allbest.ru