Механизм проектирования организационных систем

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационных систем

1.2 Факторы, влияющие на формирование организационных систем

1.3 Типы организационных систем

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО РТС «МАГИК»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО РТС

«МАГИК»

2.2 Анализ организационного проектирования системы на примере предприятия ООО РТС «МАГИК»

2.3 SWOT- анализ

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО РТС «МАГИК

3.1 Совершенствование общей деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»

3.2 Предложение по проектированию организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»

3.3 Совершенствование организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

- в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами:

- создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

- проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Объектом исследования данной курсовой работы является процессы построения организационных структур.

Предметом данной курсовой работы является механизм проектирования организационных систем.

Цель данной курсовой работы - изучить механизм проектирования организационных систем.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- понятие и принципы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование;

- типы и виды организационных структур;

- совершенствование механизма проектирования организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»;

- анализ организационной культуры на примере ООО РТС «МАГИК».



1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационных систем

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.



1.2 Факторы, влияющие на формирование организационных систем

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Оптимальность - сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.

2. Адаптивность - приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

3. Оперативность - быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4. Надёжность - достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5. Экономичность - минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование ОСУ. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления.

Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.

Район местонахождения организаций. К примеру, две организации, производящие один и тот же товар. Одна из них находится в европейской части России, а другая за полярным кругом. При большой концентрации различных производств в европейской части, одна организация, соответственно, может закупать мелкие детали для собственного производства у других производителей, а вторая должна будет наладить собственное производство этих деталей.

Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и втоматизации их труда.

Сфера контроля (норма управляемости) - зависимость между численностью одчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).

1.3 Типы организационных систем

Структура управления характеризуется её основными элементами - органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи - это связи между равноправными органами управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный).

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура управления

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата правления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР, введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональная структура управления

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структуры управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. Второй упомянутый - органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во- первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики типов структур управления

Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы интегрированными проектными группами

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока не многие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО РТС «МАГИК»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»

Общество с ограниченной ответственностью РТС «Магик», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии действующим законодательством РФ.

Участниками Общества являются:

Общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие Гвардия (ОГРН 1084632011232,ИНН 4632099908, место нахождения: 305018, г. Курск, пр-т Кулакова, 158-160, офис 11).

Участниками Общества могут быть граждане и юридические лица в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Общество создано без ограничения срока.

Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащих его полное фирменное наименование, товарный знак (Знак обслуживания) эмблемы, штампы, бланки со своим фирменным наименованием и другие реквизиты.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью ООО РТС» Магик» сокращенное фирменное наименование: ООО РТС «Магик».

Местонахождение Общества: РФ, Курская область, г Курск ул. Ленина, д. 99

Почтовый адрес Общества: 305004, г. Курск, ул. Ленина, д. 99

Целью Общества является извлечение прибыли и реализация на ее основе социально-эконономических интересов учредителей (участников) и его сотрудников, а также удовлетворение потребностей предприятий, организаций учреждений и граждан РФ в товарах, работ и услугах.

Общество является коммерческой организацией и вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, не ограничиваясь следующим:

1) Оптовая и розничная торговля продуктами питания;

2) Реализация табачных изделий, вино-водочной продукции, пива;

3) Закупка, продажа, производство, хранение комбикормов, семян, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции.

Инвестиционная деятельность в производственной и социальной сфере в Российской Федерации и за рубежом, осуществленной деятельности на рынке ценных бумаг в порядке, установленном действующим законодательством;

Финансирование сделок за счет собственных или заемных средств на коммерческой основе.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, его правовой статус определяется действующим законодательством Российской Федерации настоящим уставом.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам своих Участников.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации муниципальных образований

Основные показатели финансово- хозяйственной деятельности предприятия охватывают направления, которые мы рассмотрим и охарактеризуем в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели финансово- хозяйственной деятельности предприятия

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	2010 год	2011 год	отклонение	%изменения
1	Товарооборот	Тыс. руб..	22095	161830	139735	732,4
2	Себестоимость	Тыс. руб..	5903	125403	119500	2124
3	Уровень себестоимости	%	26,7	77,4	50,7	289,8
4	Валовой доход	Тыс. руб..	73,2	22,5	-50,7	30,7
5	Уровень Валового дохода	%	16192	36427	20235	225
8	Прибыль от реализации	Тыс. руб..	16192	36427	20235	225
9	Рентабельность реализации	%	73,2	22,5	-50,7	30,7
12	Прочие доходы	Тыс. руб..	682	2372	1690	347,8
13	Прочие расходы	Тыс. руб.	2043	4806	2763	235,2
14	Балансовая прибыль	Тыс. руб.	3066	1101	-1965	35,9
15	Налог на прибыль	Тыс. руб.	219	811	592	370,3
16	Чистая прибыль	Тыс. руб.	26306	26160,5	-1455	61,4
20	Средняя стоимость Оборотных средств	Тыс. руб.	21846	27999	6153	128
21	Оборачиваемость Оборотных средств	дни	361	64	-297	17,7
22	Скорость обращения Оборотных средств	обороты	1,01	5,77	4,76	571,2
23	Численность работников	чел	100	125	25	12,5
24	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	8034	9879	1845	122,9
25	Производительность труда одного работника	Тыс. руб.	5523,75	26971	21447,25	488,2
26	Средняя заработная плата одного работника	Руб.	80340	79032	-1308	98,37

Проанализировав таблицу основных показателей финансово хозяйственной деятельности ООО РТС «Магик» за 2010-2011г, можно сделать следующий вывод:

- Товарооборот за 2010-2011г. увеличился на 139735 Тыс. руб.;

- себестоимость увеличилась по сравнению с предыдущем годом была 5903,а стала на 119500 Тыс. руб.;

- уровень себестоимости за отчетный год по сравнению с предыдущем увеличился 26,7, а стал на 50%;

- уровень валового дохода за отчетный год по сравнению с предыдущем снизился на 50.7%

- валовой доход увеличился на 20235 Тыс. руб.;

- прибыль от реализации увеличилась на 20235 Тыс. руб.;

- рентабельность уменьшилась на 50.7 т.к. этот показатель является одним из основных, т.е. он говорит об эффективности использования ОПФ и деятельности предприятия;

- по балансовой прибыли у предприятия наблюдается убыток 1965;

- по чистой прибыли у предприятия наблюдается убыток и в 2008г. наблюдается уменьшение на 1455 Тыс. руб..;

- средняя стоимость оборотных средств увеличилась на 6153 Тыс. руб.;

- оборачиваемость оборотных средств снизилась на 20.7 из-за уменьшения средней стоимости оборотных средств;

- скорость обращения оборотных средств увеличилась на 4.76

2.2 Анализ организационного проектирования системы на примере предприятия ООО РТС «МАГИК»

Анализ системы менеджмента ООО РТС «Магик» - процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействияна результативность деятельности ООО РТС «Магик.

Управление ООО РТС «Магик» имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО РТС «Магик».

Таблица 3

Основные характеристики режимов управления в ООО РТС «Магик»

Характеристика	Оперативное управление	Уровень проявления	Стратегическое управление	Уровень проявления
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство	Значительный	Ориентирована на стратегию (гибкость),	Слабый
	Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве	Средний	Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением	Слабый
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных	Средний	Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе	Слабый
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль	Средний	Стратегическое планирование, управление и контроль	Слабый
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные	Значительный	Матричные, множественные	Отсутствует
Динамичность структуры управления	Стабильная	Значительный	Динамичная	Слабый
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге	Значительный	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР	Слабый

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать вывод, что в ООО РТС «Магик» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения ООО РТС «Магик» и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

1. Производственную - характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.

2. Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.

3. Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.

4. Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО РТС «Магик», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Таблица 4

Основные характеристики режимов управления ООО РТС «Магик»

Стиль Характеристики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
Цели	Оптимизация прибыльности	Значительный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значительный	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значительный	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения	Средний
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	Значительный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значительный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый

Анализ данных таблицы 4 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований установлено, что в ООО РТС «Магик» существует:

- чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей; дух формальной

- обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, организационная структура ООО РТС «Магик» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

2.3 SWOT- анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития дистрибьютора компании ООО РТС «Магик», роющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.



Таблица 5

SWOT - анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Известность торговой марки	1. невысокий уровень квалификации кадров
	2. Большой ассортимент продукции	2. Неустойчивое финансовое положение предприятия
	3. Развитая сбытовая система	3. Стандартные методы продвижения товаров
	4. Конкурентоспособное предприятие	4. нет маркетинговых исследований
	5. хорошая рекламная поддержка	5. недостаточная приверженность потребителя к марке
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. развивающиеся конкурентные отношения	1. большая зависимость от поставщика
	2. проведение маркетинговых исследований	2. высокие уровень инфляции
	3. снижение уровня налоговой нагрузки	3. конкуренция с другими торговыми предприятиями
	4. сокращение численности безработных	4. нестабильность политики налогообложения

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента розничных магазинов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

* Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового оборудования;

* Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

2) Использовать возможности:

* Наиболее качественнее использовать возможность установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

* Сократить численность безработных.

3) Устранить угрозы:

* Товар - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

* Устранить конкуренцию по выпуску минеральной воды, производить собственную минеральную воду.

По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО РТС «Магик» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.

организационный культура маркетинговый стратегия



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО РТС «МАГИК»

3.1 Совершенствование общей деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»

Общество является коммерческой организацией и вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, не ограничиваясь следующим:

4) Оптовая и розничная торговля продуктами питания;

5) Реализация табачных изделий, вино-водочной продукции, пива;

6) Закупка, продажа, производство, хранение комбикормов, семян, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции.

Инвестиционная деятельность в производственной и социальной сфере в Российской Федерации и за рубежом, осуществленной деятельности на рынке ценных бумаг в порядке, установленном действующим законодательством. Финансирование сделок за счет собственных или заемных средств на коммерческой основе.