Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Уже не ставится под сомнение необходимость стратегического управления в компании. Грамотно разработанная стратегия компании может обеспечить устойчивое, конкурентное преимущество фирмы, необходимое для успешного ведения предпринимательской деятельности и достижения определенных финансовых результатов.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Стратегический менеджмент, пожалуй, самая загадочная область знаний для владельцев и менеджеров российских компаний.

Практика консультантов ITeam позволяет утверждать, что пробемы в области стратегического управления есть у каждой российской компании. Они выражаются в виде конфликтов между акционерами и топ-менеджерами, колоссальных потерях от необоснованных инвестиционных решений, отсутствии ясных принципов корпоративного управления, низкой мотивации персонала. Осознание руководителями компаний обостряющихся стратегических проблем вызывает постоянно растущий интерес к вопросам разработки и реализации корпоративной стратегии, что и говорит об актуальности темы настоящей работы.

Разработка научно-практических проблем стратегического менеджмента сервисных организаций особенно актуальна для российской экономики, где сегодня бурно развивается бизнес услуг (в этой сфере уже создается более 60% ВНП), многие промышленные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами, повышается спрос на соответствующих специалистов.

Целью настоящей работы является изучение особенностей стратегического менеджмента сервисных организаций.

Для достижения поставленной цели автор решил следующие задачи:

- изучил сущность стратегического менеджмента;

- проанализировал формирование стратегических целей организации;

- выявил особенности стратегического менеджмента сервисных организаций;

- проанализировал стратегию компании «Отечественные лекарства»;

- сделал рекомендации по изменению стратегии компании.

1. Стратегический менеджмент в сервисных организациях

1.1 Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. -- СПб: Издательство «Питер», 2006..

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

1.2 Формирование стратегических целей организаций

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений -- по затратам и получаемой прибыли Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА -- М.: Новосибирск, 2007.. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2004..

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации Константинос К. М. Все верные решения. Руководство по созданию стратегии прорыва. - Изд-во: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2005.. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.3 Особенности стратегического менеджмента в некоммерческих

организациях

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

1.4 Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

Сегодня главным фактором, обуславливающим успех сервисного предприятия, является способность удовлетворять запросы клиента. Стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его системы предпочтений. С другой стороны, предприятие в известной мере может воздействовать на поведение потребителя и рынок. Стратегический менеджмент сервисного предприятия исходит из того, что функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром. Материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги. Усиливается роль неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности) как стимулов к совершению покупки.

Производство услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005..

Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но - и прежде всего - на личные потребности человека.

«Сервисная» цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и менеджеров предприятий. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные способности и организационные формы. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в следующем.

В индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется с материальным продуктом; качество является синонимом понятия «хорошо изготовлено»; основные технологии сосредоточены в области преобразования сырья в готовую продукцию; менеджмент носит «механистический» характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархической организации.

В сервисной же экономике предприятия прежде всего стремятся повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта - самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; менеджмент отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005..

Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием - маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами - является сутью проблемы сервисного менеджмента.

Определим элементы, которыми должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии. В ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи используют четыре основных стратегических элемента - продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence) Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2004.. В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой - их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится, прежде всего, к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.

Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат - услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество - степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.

Повышение производительности дает возможность контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.

Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит, прежде всего, от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты - все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т.п. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2004.

Очевидно, что все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой и при формулировании стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Фирмы, чей менеджмент сумеет разрабатывать интегративные стратегии, будут иметь большие шансы на выживание и процветание. Те же, которые не смогут сделать это, вероятно, обречены на неудачу.

менеджмент стратегия цель сервисный

2. Описание портфельной и конкурентной стратегии компании

«Отечественные лекарства»

Два года назад компания «Отечественные лекарства» выбрала для себя очень непростую, но интересную стратегию. Руководство решило, что, несмотря на препятствия, следует вводить на отечественный рынок оригинальные разработки отечественных ученых. Стоит сказать, что эта новая стратегия рассчитана, учитывая перспективу развития компании, до 2016 г.

Во-первых,было принято решение присутствовать в емких, социально значимых и быстрорастущих сегментах российского фармрынка, в том числе и тех его аспектов, которые касаются производства оригинальных продуктов.

Во-вторых, компанией создаются новые компетенции на рынке, которыми не располагают представительства других фармацевтических компаний.

В-третьих, компания пытается конкурировать на рынке брендированных дженериков.

И, в-четвертых, эта стратегия предполагает дальнейшее наполнение дженерикового портфеля.

Еще в 2002 году компания вообще не продавала оригинальных препаратов, в 2003 году они обеспечили 0,9 % продаж, в 2004 году - 6, в 2005 году - 25, а в 2006 году оригинальные препараты составили 36 % всего объема продаж. По факту с учетом динамики первых шести месяцев 2007 можно ожидать, что эта величина в текущем году превысит 40 %. Эта цифра относится к классу препаратов, которые обозначены как продвигаемые продукты, то есть оригинальные лекарства и брендовые дженерики. Увеличение этих групп препаратов происходит за счет опережающего роста по отношению к обычным генерикам - на фоне постоянного роста продаж последних.

Компания оперирует на рынке, который в совокупности составляет 8 миллиардов долларов США, где ее объем годовых продаж - 145 миллионов долларов.

В 2006 году в компании впервые приняли стратегическое решение об инвестировании в два проекта, где существует высокий риск не получить на выходе лекарственное средство. Ранее с такими рисками не работали. Постоянное внимание компании к новым разработкам иллюстрирует и тот факт, что бюджет дирекции по науке и развитию ежегодно возрастает в несколько раз. Именно это подразделение занято конкретной разработкой новых лекарственных форм, доработкой препаратов и их внедрением в производство. Сегодня средства, выделяемые компанией на научные и технологические разработки, составляют уже 8 % от оборота.

В качестве приоритетных сегодня выбраны медицинские области, где компания исходно обладала или обладает торговыми преимуществами, имеет сильную рыночную позицию и уникальную компетенцию. В этих областях специалисты стараются создать идеальный портфель, что является характерной чертой стратегии. Например, компания стремится дать полный портфель востребованных врачами продуктов в таких областях, как неврология, урология, гастроэнтерология ("стратегия концентрации"). Но, как только в зоне внимания появляется оригинальный продукт, стратегия концентрации меняется на стратегию диверсификации и на основе нового продукта формируются новые отношения с целевыми аудиториями и лидерами мнений, опять начинается создание идеального портфеля. Именно благодаря такой политике компания сегодня закрывает 80 % всех терапевтических классов лекарств. В общей сложности сейчас имеется около 300 лицензий на выпуск лекарственных средств, из них в продаже находится более 170 наименований. Традиционные области максимальной компетенции - это антибиотики, инфузионные растворы, перевязочные материалы, объемный генериковый портфель

Другие важные для компании области - это неврология и психиатрия (здесь портфель формируется вокруг ключевого бренда - оригинального препарата Фенотропил), зона витаминов и минеральных комплексов, где компания исторически всегда имела широчайший набор препаратов. В этот портфель удалось успешно ввести относительно инновационный продукт с признаками оригинальности - Биомакс. Хороший портфель был сформирован в наркологии, где все громче заявляет о себе препарат Зорекс - вокруг этого бренда формируется стиль жизни. Если все пойдет по плану, то подобные качественные портфели будут сделаны в эндокринологии, пульмонологии (там есть оригинальные продукты). В планах уделить большое внимание гастроэнтерологии, фтизиатрии и еще ряду ключевых направлений.

Сегодня в активном продуктовом портфеле компании порядка 150 наименований препаратов трех заводов. Плюс номенклатура, поступающая от партнера - небольшой компании "БиотекФарм", разработчика и производителя нового класса оригинальных перевязочных средств, которых ранее не было на рынке. «Отечественные лекарства» продвигает на рынок эти продукты как сопроизводитель. В прайс-листе около 70 инновационных перевязочных материалов. Препаратов оригинальной разработки с зарегистрированными ТН в портфеле порядка 20. По объему продаж в 2007 году эти препараты составили четверть от общего объема. В 2009 году планируется выйти на треть.

Рассмотрим реальный опыт решения задачи стратегического управления из практики работы компании -- производителя лекарственных средств широкого круга потребления (безрецептурных препаратов). В результате анализа рыночной конъюнктуры и внутреннего анализа (на основе SWOT-метода) была обоснована необходимость и возможность реализации на рынке одного из выпускаемых препаратов стратегии рыночного доминирования. Сегмент рынка, на котором реализовывался указанный продукт, был представлен примерно 12--14 препаратами-конкурентами с устойчивым предложением. Анализируемый продукт размещался в нижней части ценовой ниши, занимаемой качественными препаратами известных товарных марок, и его продажи составляли примерно 16% от общего объема реализации продуктов рассматриваемого рыночного сегмента. Для успешной реализации стратегии необходимо было приблизить ценовое предложение продукта к предложениям препаратов-конкурентов более низкого качества (общий объем которых составлял 39% рынка), обеспечить ценовое лидерство по отношению к препарату -- текущему лидеру рынка (26%) и обеспечить сопоставимый с ним уровень качества (эффективность действия лекарственного средства). Кроме того, необходимо было улучшить имидж продукта, без чего трудно рассчитывать на успешное доминирование на рынке.

Для принятия конкретных управленческих решений должны применяться шкалы, сопоставляющие качественный оттенок уровня управленческих воздействий и количество (в натуральных или денежных измерителях) необходимых для этого ресурсов. В рассматриваемом случае экспертами была создана соответствующая шкала оценки затрат. Полученной нечеткой оценке характеризующей уровень управляющих воздействий ниже среднего, соответствовала указанная ниже количественная оценка, определяемая нечетким числом (см. рис. 1):

Рис.1. Соответствие нечеткой оценки экспертно определенной сумме затрат

По данной шкале был определен необходимый объем финансирования перевооружения производства в размере 260 тыс. долл. и разработаны соответствующие инструменты привлечения дополнительных ресурсов (до 40 тыс. долл.) в случае, если планируемый уровень инноваций окажется более затратным.

Полученный экспертами вариант развития бизнеса компании был одобрен руководством и после разработки соответствующего плана начал реализовываться на рынке. В течение первых 6 месяцев после предложения продукта с новой ценой, качеством и организационным и маркетинговым сопровождением доля компании на соответствующем сегменте рынка достигла 31%.

Теперь рассмотрим холдинг "Отечественные лекарства" как идею. По времени холдинг сформировался последним среди крупных российских фармацевтических компаний. И, естественно, нужна была некая объединяющая идея, самостоятельная концепция. Оригинальность концепции развития состоит в том, что "Отечественные лекарства" изначально провозгласили себя компанией, открытой для российских оригинаторов - изобретателей оригинальных продуктов. Это было ново и по сей день остается новым, так как никто больше так себя на рынке не позиционировал и не позиционирует. Остальные российские производители, сформировавшиеся на базе старых советских активов, в качестве ключевой выбрали идею импортозамещения, то есть брендирование генериков, производство и регистрацию ранних генериков с их продвижением на рынок под оригинальными наименованиями. "Отечественные лекарства" обратились к индивидуальным ученым, группам, лабораториям, институтам с предложением: "приносите нам плоды вашей интеллектуальной деятельности, мы обеспечим их коммерциализацию". Это привело к тому, что в России наш холдинг является единственной среди крупных фармацевтических фирм компанией, имеющей в своем портфеле оригинальные, истинно инновационные продукты. И на этом пути пришлось не убояться некого негативного имиджа российского производителя. Даже само сохранение изначально найденного бренда "Отечественные лекарства" далось нам непросто, потому что в сознании потребителя (и этот миф широко популяризируется, например, консалтинговыми компаниями, работающими на российском рынке) слово "отечественные" означает "некачественные". Сохранение этого названия могло бы отрицательно сказаться на продвижении наших продуктов. Лишь относительно недавно руководство компании окончательно укрепилось в правильности выбора, когда увидели растущие рейтинги доверия к продукции холдинга "Отечественные лекарства".

Описание конкурентной стратегии с точки зрения нацеленности на стратегического клиента, пакета ценности, прямой и косвенной конкуренции.

Применяемая стратегия компании заключается в полной концентрации ресурсов на отдельной территории с целью захвата лидерства и построения барьеров входа в покупателя. Правило «Чем меньше угол рассеивания, тем выше концентрация» было положено в основу «Программы лояльности». Став по данным рейтинга «Фармэксперт» «Еженедельника «АПТЕКА», безоговорочно признанным лидером в Московской области, компания успешно выполнила первую часть проекта и начала расширять географию своего активного присутствия, претендуя на некоторые другие регионы, где сосредоточено 35% территории фармацевтического рынка и почти 55% его объема в денежном выражении.

Вот как говорит о конкуренции один из руководителей компании «Отечественные лекарства»: «Конкуренция -- это постулат бизнеса. Постулат нельзя ни одобрить, ни критиковать, это, если угодно, -- реальность, данная нам в ощущении. Жажда спокойствия и даже понимание того, что разногласия по поводу средств скрывают разногласия относительно целей, не может изменить нашего желания участвовать в достойной конкуренции. Добро пожаловать, господа, в мир оптового фармацевтического бизнеса! Приходите, новые лица: сильные, креативные, могущие и пытающиеся преодолевать создаваемые нами барьеры не эмоциональными стонами «почему он делает не так, как хочу я?», а идеями, технологиями, в конечном счете -- деньгами. Я уверен, что рынок будет расти в денежном и натуральном выражении, а это значит, что придут они -- высокооплачиваемые профессионалы, серьезные инвестиции, которые заставят нас, действующих операторов рынка, уйти или расти. Стратегия компании в конкурентной борьбе на данном этапе достаточно архаична: не мешать выигрывать -- помогать проигрывать»

Мировой рынок лекарственных средств относится к рынкам монополистического конкурентного типа. При этом конкурентная борьба между транснациональными фармацевтическими фирмами продолжается сегодня не вокруг цен на препараты, а вокруг широкого использования достижений научно-технического прогресса в фармацевтической промышленности.

Лидирующее положение фирм на мировом рынке увязывают с широким использованием достижений генетической и клеточной инженерии, биотехнологии, позволяющих фирмам разрабатывать и производить препараты со значительно улучшенными фармакокинетическими свойствами, хорошей переносимостью и высокой стабильностью. Выделим некоторые конкурентные преимущества описываемого предприятия:

Широкая сеть дилеров и дистрибьюторов

Наличие собственного производства, (химико-фармацевтический завод соответственно).

Относительно низкие цены на препараты аналоги других фирм - за сет наличия завода и широкой дилерской сети

Наличие товарного знака.

Единая рекламная компания для всех дистрибьюторов

Широкий ассортимент и номенклатура продукции

Наличие собственных исследовательских лабораторий

Выпуск продукции ориентированной на различные сегменты рынка

Гарантия безопасности применения выпускаемых лекарств

Разработка новых видов лекарств

Репутация фирмы

Сегодня, определяя стратегического клиента компании, следует прежде всего выделить наиболее уязвимые в плане здоровья категории населения: дети в возрасте до 7 лет и пожилые люди в возрасте 65 лет и старше. При прочих равных условиях больший спрос на услуги и товары медицинского назначения характерен для населения с большими финансовыми доходами, высоким уровнем образования и культуры, а также для жителей городов.

Пожилые люди представляют собой сферу особого внимания руководства компании в связи с непрекращающимся старением населения.

Б.Л. Парновский и др. в результате социологических исследований выявили, что спрос на лекарственные препараты зависит от пола, возраста и социальной структуры населения. Более 81% спроса на сердечно-сосудистые средства приходится на население старше 40 лет; возраст активного спроса для женщин составляет 55--59 лет, для мужчин -- старше 60 лет. Интенсивность спроса на сердечно-сосудистые препараты у лиц, имеющих высшее образование, на 4,6% выше, чем у лиц со средним образованием.

Объемы продаж лекарственных препаратов на рынке Российской Федерации в 2002 г. составили около 1,8 млрд. долларов в ценах производителей. При этом до 37% этой суммы (658 млн. долларов) приходится на фармацевтическую продукцию, изготовленную внутри страны. К концу 2006 г. объем российского фармацевтического рынка возрос до 1,9 млрд. долларов, а соотношение импортных и отечественных препаратов продолжает медленно смещаться в сторону зарубежных лекарств. В целом доля России в мировом фармрынке ничтожно мала -- по различным оценкам, от 0,5 до 1% (для сравнения: в 1996--1997 гг. она колебалась от 1,5 до 2,5%).

Среди десяти фармакотерапевтических групп препаратов на мировом рынке по объемам реализации через аптечные учреждения в 2007 г. лидировали препараты для лечения сердечно-сосудистой системы, розничные продажи которых на 12 крупнейших региональных рынках мира в 2007 г. достигли 40,8 млрд. долларов, что на 9% больше, чем в 2006 г. За ними, по данным IMS, следуют препараты, действующие на пищеварительную систему и метаболизм (32,4 млрд. долларов, + 8%), и средства для лечения больных с нарушениями центральной нервной системы (31,5 млрд долларов, + 13%)

В 2008 г. на первое место по росту объемов продаж вышли препараты, предназначенные для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата (продажи увеличились на 18%). Второе место разделили цитостатики и средства, действующие на нервную систему (прирост 13%). На третьем месте также две группы препаратов -- средства, влияющие на систему крови и гемопоэз, и диагностические средства (увеличение объема продаж на 12%);

Сегодня в российской фармакологии происходят следующие конкурентные взаимодействия:

Соперничество между существующими конкурентами в РФ сегодня определяется картельными сговорами, патерналистским лицензированием, концессиями на монополии, искажением конкуренции вследствие государственного регулирования отрасли

Переговорная позиция покупателей слаба. Законодательная база защиты прав потребителей мягка, неразвита и вдобавок практически не работает. Покупатели фрагментированы и невелики по покупательной способности.

Роль государства в этой схеме ограничивается созданием условий для существования рынка медицинских услуг и защитой прав их потребителей, т.е. государство обеспечивает гарантированный минимум медицинского обслуживания для всех граждан и проводит политику, направленную на полное удовлетворение социальных потребностей населения.

Маркетинг в фармацевтической промышленности (лекарственных препаратов) существенно отличается от других сфер производства тем, что продукция производится в строго необходимых количествах, не поставляется непосредственно потребителю, ценообразование прямо или косвенно определяется правительством, на национальных рынках присутствует огромное количество конкурентов, и ни одна из фирм не имеет существенной доли рынка.

Таким образом, конкурентная стратегия, как часть общей стратегии в сфере здравоохранения должна включать сбор информации об используемых медицинских технологиях, их анализ (как с медицинской, так и с экономической точки зрения), стандартизацию, рекламу, мероприятия по продвижению на медицинский рынок.

Крайне важной представляется проблема тиражирования и обучения специалистов новым медицинским технологиям.

3. Рекомендации по изменению стратегии компании

Сегодня в России особенно актуальным можно назвать слияние крупных фармацевтических фирм и образование мегакорпораций. Во-первых, по прогнозам большинства аналитиков, в ближайшие 5--10 лет в мировой фармации следует ожидать кризиса разработок -- ныне существующие лекарственные препараты войдут в нисходящую стадию жизненного цикла, когда объемы их продаж будут постепенно снижаться, а научные лаборатории, принадлежащие компаниям-производителям, равно как и независимые биотехнологические фирмы, еще не смогут предложить рынку принципиально новые лекарственные средства. Во-вторых, срок патентной защиты многих препаратов-лидеров продаж истекает, и уже в ближайшие два-три года доля рынка, принадлежащая компаниям-производителям, уменьшится в результате появления на рынке препаратов-дженериков. Очевидно, оптимальным решением в данной ситуации является концентрация ресурсов в сфере исследований и объединение предлагаемых на рынке номенклатур продукции. Кроме того, с каждым годом возрастают затраты на проведение научных исследований в области фармации. В последнее время расходы фармацевтических компаний на научные исследования и разработки значительно возросли. Например, если в 1976 г. такие расходы на один новый препарат составляли в среднем 125 млн. долларов, то в середине 90-х годов -- около 300--500 млн. долларов. В результате слияний фармацевтических фирм 10 крупнейших фармкомпаний мира заняли почти половину мирового фармацевтического рынка (по предварительным результатам, 45,5% объемов реализации объединившихся компаний по состоянию на октябрь 1999 г.), в то время как в 1996 г. этот показатель составлял 34,8%. Таким образом, процесс концентрации мирового фармацевтического рынка стремительно развивается.

Таким образом, автор считает, что компания «Отечественные лекарства» должна рассмотреть возможность слияния с другими производителями лекарственных препаратов.

Уже 105 лет как существует закон асимметричности распределения усилий, затраченных на достижение результата и самим полученным результатом. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат. Выявленная закономерность, названная как закон «20/80», или правило Парето, работала при применении ее и в других областях, подчеркивая дисбаланс и несоответствие усилий полученному результату. Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. На практике это означает, что около 80% полученных результатов достигнуто в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы. Таким образом, основная часть, или 80% всех усилий, оказывается малозначимой

В фармацевтической среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о наличии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке. Для пущей наглядности это лучше всего проиллюстрировать отдельными эпизодами из опыта работы. Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований препаратов в ассортименте приносят аптечному учреждению 80% дохода. Причем соотношение высокодоходных и высокооборачиваемых, то есть наиболее популярных препаратов также подчиняется закону «20/80». Так, медикаменты «дешевого» ценового диапазона (до $ 1,5 ) составляют в обороте аптеки около 20% в стоимостном выражении, но по натуральным показателям на их долю приходится до 80% всех продаж. В своей закупочной политике аптека также «придерживается» правила Парето -- ведущие поставщики, число которых обычно не превышает 20% от их общего количества, выполняют 80% всех заказов розничной сети на поставку лекарственных препаратов. Согласно закону «20/80» происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для аптеки (20%), на получение которого к тому же расходуются основные усилия в виде рабочего времени и т.п. (80%). Обслуживание этой в основном низкодоходной группы населения является выполнением аптекой своей важной социальной функции. В коммерческом плане целевые потребители хотя и составляют для аптеки относительно небольшую группу покупателей (20%), тем не менее, обеспечивают ей основной доход (80% в денежном выражении) и при заведомо минимальных трудозатратах персонала (20%). Таким образом, руководству компании есть смысл пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции.

Однако, недопустимо превратное толкование и неверное применение отдельных положений закона «20/80» в действующем бизнесе. Прежде всего, для оптимизации бизнес-процессов не следует сужать ассортимент до перечня бестселлеров или отказываться от социальной составляющей продаж. Все эти факторы работают на имидж компании и во многом ответственны за ее репутацию, что в денежном эквиваленте соответствует гарантированному сбыту продукции и удержанию конкурентных позиций. А вот для того чтобы увеличить товарооборот и усилить конкурентные преимущества, необходимо адекватно ориентироваться на наиболее выгодные в денежном выражении товарные позиции, не допуская по ним неудовлетворенного спроса. По остальным медикаментам товарные запасы должны быть минимальными, а с плохо продаваемой категорией препаратов целесообразнее работать под конкретный заказ клиента. Подобная дополнительная услуга не останется незамеченной потребителем, что в итоге скажется и на благополучии компании.

В отношении сбытовой стратегии фармпроизводителей, закон «20/80» как нельзя лучше демонстрирует нецелесообразность совмещения производства с последующей дистрибьюцией выпускаемой продукции, особенно когда завод напрямую поставляет свой товар в аптечные учреждения. Во-первых, распыляются дефицитные для завода финансовые ресурсы, в том числе на создание инфраструктуры по работе с розницей, которым можно найти гораздо лучшее применение. Направив их, например, на освоение новых технологий по выпуску современных медикаментов, либо на оборудование, необходимое для перехода на международные стандарты, соответствующие требованиям GMP. Во-вторых, затраты на поддержание дистрибьюторской структуры не перекрываются маржой от реализации произведенных медикаментов. И не в последнюю очередь из-за своей ничтожной доли в общем объеме продаж, основная часть которого приходится на ряд ведущих национальных и крупных региональных дистрибьюторов.

Заключение

В заключение необходимо сказать, что в целом система стратегического управления способна превратить российские предприятия в динамичные, успешные, социально и нравственно ответственные. Это достигается за счет: Постоянного поиска свободных ниш, умения их создавать на основе инновации ценности;

- Приведения деятельности всего предприятия в стратегическое соответствие - посредством фокусирования на достижении стратегических целей через реализацию стратегических инициатив;

- Непрерывного роста эффективности на основе процессного подхода;

- Воспитания в людях надежных духовных, этических и нравственных ориентиров.

Важно подчеркнуть, что система органична, что в действии одних ее элементов проявляется связь всего целого. Поэтому такая система может положить начало действительно успешному развитию предприятия, свободного от недостатков слишком утилитарного или технократического подхода.

Так, в настоящее время условием преуспевания большинства предприятий становятся преодоление их руководителями, менеджерами и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, обеспечивающей реальные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной постиндустриальному обществу.

Перечень использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002. - 544с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб: Питер Ком, 2006. -- 416 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005.

4. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2004.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003

6. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. -- М.: Дело, 2005. -- 2-е изд. -- 440 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005.

8. Константинос К.М. Все верные решения. Руководство по созданию стратегии прорыва. - Изд-во: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2005.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. -- СПб: Издательство «Питер», 2006.

10. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: Фин-пресс, 2004

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА -- М.: Новосибирск, 2007.

12. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2002. - 336с

13. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2004.

14. Стратегическое управление: Учебник. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Москва: Омега-Л, 2004

Размещено на Allbest.ru