№ п/п

Показатели

Отчетный период

Планируемый период

Изменение

Темп роста, %

(+,-)

1

Объем реализации продукции, тыс. руб.

14 995 498

18 144 553

3 149 055

121,00

2

Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.

12 892 433

13 124 963

232 530

101,8

3

Количество работающих, чел.

19 130

19 652

522

102,73

4

Прибыль от реализации, тыс. руб.

2 103 065

2 691 920

558 855

128,02

5

Рентабельность продукции, %

16,31

20,51

4,2

125,75

6

Рентабельность продаж, %

9,9

12,85

2,95

129,8

7

Производительность труда, тыс. руб.

783,87

923,29

139,42

117,79

8

Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.

109,94

136,98

27,04

124,60

9

Затраты на 1 руб. продукции

0,86

0,73

-0,13

84,9

Показатель

Планируемые качественные изменения

Повышение управляемости производства

- формирование и контроль исполнения плана производства по датам на уровне цеха/ участка

Управление запасами

- снижение объемов НЗП;

- снижение объемов неликвидных запасов

Контроль

- оперативная система управление качеством;

- оперативный контроль финансового состояния предприятия;

- оперативный контроль затрат предприятия

Управление закупками

- позволяет строить на основе плана поставок обоснованный план движения финансовых средств

Основные средства

- уменьшение налога на прибыль ОАО «УМПО» на сумму 31 368 000 руб.

Бухгалтерский учет

- при существующей системе бухгалтерского учета первые сводные документы по месяцу выдаются с 5 по 10 число следующего месяца.

- опытная эксплуатация показала, что ERP позволяет выдать эту отчетность 1-2 числа следующего месяца;

- ERP позволяет выполнять выверку бухгалтерских операций не по окончании месяца, как это делалось ранее, а еженедельно (или с другой выбранной частотой)

Наименование показателя

01.01.10

01.01.11

Темп изм. (+/-), %

АКТИВ

Внеоборотные (постоянные) активы:

- нематериальные активы

0

0

-

- основные средства

1 935 782

2 473 253

27,8

- незавершенные капитальные вложения

0

0

-

- долгосрочные финансовые вложения

2 562 436

2 913 442

13,7

- прочие внеоборотные активы

3 025 737

5 348 795

76,8

=== Итого внеоборотные активы

7 523 955

10 735 490

42,7

Оборотные (текущие) активы:

- производственные запасы и МБП

0

0

-

- незавершенное производство

0

0

-

- готовая продукция и товары

0

0

-

- дебиторская задолженность

2 747 308

4 887 458

77,9

- авансы поставщикам

0

0

-

- денежные средства

568 315

354 226

-37,7

- прочие оборотные активы

7 349 934

8 627 217

17,4

=== Итого оборотные активы

10 665 557

13 868 901

30,03

ИТОГО АКТИВОВ

18 189 511

24 604 390

35,3

ПАССИВ

Собственный капитал:

- уставный капитал

266 106

266 106

0

- добавочный капитал

949 552

929 308

-2,13

- накопленный капитал

9 511 355

10 841 515

14,0

=== Итого собственные средства

10 727 013

12 036 929

12,21

Заемный капитал:

Долгосрочные обязательства:

- займы и кредиты

0

0

-

- прочие долгосрочные обязательства

1 104 093

5 752 020

421,0

=== Итого долгосрочные обязательства

1 104 093

5 752 020

421,0

Краткосрочные обязательства(текущие пассивы):

- краткосрочные кредиты

0

0

-

- кредиторская задолженность

2 694 727

3 211 266

19,2

- авансы покупателей

0

0

-

- расчеты с бюджетом

0

0

-

- расчеты с персоналом по заработной плате

0

0

-

- прочие краткосрочные обязательства

3 663 678

3 604 175

-1,62

= Итого краткосрочные обязательства

6 358 405

6 815 441

7,2

=== Итого заемный капитал

7 462 498

12 567 461

68,4

ИТОГО ПАССИВОВ

18 189 511

24 604 390

35,3

Чистый оборотный капитал (фактический)

4 307 152

7 053 460

63,76

Итого активов предприятия

18 189 511

24 604 390

35,3

Итого пассивы, исключаемые из стоимости активов

7 462 498

12 567 461

68,4

Стоимость чистых активов

10 727 013

12 036 929

12,21

Фактор

Возможность

Угроза

Политические факторы

1. Развитие тесного технологического сотрудничества с крупнейшими авиапроизводителями страны

2. Включение отрасли авиации и авиастроения в область стратегических интересов государства

3. Возможность прямого экспорта отдельных видов продукции в обход Рособоронэкспорта

4. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию

1. Смена правительства, как на федеральном, так и на региональном уровнях

2. Принятие новых более «жестких» требований к производимой продукции

3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации

4. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

Экономические факторы

1. Увеличение оборонного заказа со стороны государства (по заявлению С. Иванова - первого вице-премьера Правительства РФ, в 2 раза в 2015 году)

2. Снижение инфляционных ожиданий в экономике, удешевление кредитов, переход на «таргетирование» инфляции

4. Рост темпов экономического развития в регионе, расширение инвестиционной деятельности предприятий в регионе, имеющих потребности в источниках инвестирования

1. Ожидаемый уровень инфляции 10 - 12 %

2. Удорожание кредитных ресурсов, необходимых для развития предприятия, в результате кризиса на мировых финансовых рынках и рецессии в США

3. Зависимость от поставщиков комплектующих

4. Отсутствие отчетности по МСФО

5. Укрепление рубля, т.к. контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, а 80% расходов производится в рублях

Социокультурные факторы

1. Повышение благосостояния населения региона

2. Реализация эффективной социальной политики на предприятии, позволяющей поддерживать в обществе статус ответственного работодателя

3. Корпоративные ценности стали в жизни работников неотъемлемой частью

1. Дефицит грамотных и высококвалифицированных кадров в технической области в регионе

2. Производство на предприятии считается вредным, как для работников, так и для экологии в целом

3. Численность населения уменьшается, происходит отток наиболее ценных и опытных кадров на запад России

Технологические факторы

1. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения

2. Общая мощность производственных подразделений компаний с численностью производственного персонала около 19 тыс. человек позволяет ежегодно выпускать более 100 авиадвигателей в год

3. Производственная база УМПО позволяет без значительных инвестиций продолжать

производство в течение 10 лет.

4. Создание конструкторско-технологического комплекса быстрого проектирования, изготовления отдельных деталей и проведения оптических измерений. Данный центр на порядок сокращает время освоения новых видов высокотехнологичной продукции

1. Учащаются случаи техногенных катастроф и аварий, наиболее ярко это выражено на устаревших предприятиях

2. Высокая степень изношенности производственного оборудования (80-90%)

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК), создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г

2. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения. Планируется, что Су-35 будет переходным истребителем, на основе которого будет создаваться самолет 5-го поколения. Совместно с НПО Сатурн и АХК Сухой.

3. Увеличение портфеля заказов. Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы

будет расти не менее 30% в год.

4. Производство газотурбинных установок. Начиная с 2000 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31.

5. Производство нового двигателя АЛ-55 для учебно-тренировочных самолетов HJT-36 (Индия), Як-130 (Россия). В 2004 г. Россия выиграла тендер на разработку двигателя для учебно-боевого истребителя ВВС

Индии. Головным предприятием по серийному производству и передаче лицензии определено УМПО. Предполагается, что передача лицензии индийской стороне принесет дополнительно US$25-50 млн. ежегодно, начиная с 2010 г.

УГРОЗЫ

1. Укрепление рубля. Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. 2. Серьезная конкуренция на мировом рынке. Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным.

Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США.

3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации. Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО.

4. Возможный рост долговой нагрузки в случае увеличения портфеля заказов. Долговая нагрузка УМПО может вырасти в связи со следующими факторами.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Уникальная продукция. Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом.

2. Государственная поддержка. В результате отсутствия госзаказа у компании образовалась значительная задолженность перед бюджетом в конце 90-х гг., которая была реструктурирована в 2001-2002 гг. В 2005 г. после досрочного погашения основной суммы реструктуризированной задолженности, компании были списаны пени и штрафы по просроченным налоговым платежам на сумму около 1,3 млрд. рублей.

3. Умеренная долговая нагрузка. В соответствии с внутренней финансовой политикой УМПО, компания намерена удерживать соотношение «Долг/Собственные средства» в пределах 1,0х. По итогам 9 месяцев 2006 г. этот показатель составил 0,6х.

4. Собственное инструментальное производство. Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки.

5. Удачное месторасположение.

6. Эффективная связь с местными органами власти.

7. Эффективная кадровая политика. Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия

1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны?

1. В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.

2. Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении.

3. Ориентация на сервисное обслуживание СУ-30МК, т.к. устойчивый спрос на двигатели УМПО будет обеспечен со стороны стран, уже купивших Су-30МК ввиду того, что жизненный цикл самолета в 3 раза превышает жизненный цикл двигателя, т.е. спрос на Су-30МК в долгосрочном периоде обеспечивает троекратный спрос на двигатели.

4. Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя для

истребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации.

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы

1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии

2. Возможное объединение предприятий в ОАК позволит устранить ненужную практику внутренней конкуренции за рынки сбыта.

3.Принятие мер к ограничению риска укрепления курса рубля путем заключения контрактов с поставщиками материалов, комплектующих и кредиторами в той же валюте, что и контракты на поставку своей продукции.

3. УМПО определено Правительством РФ основной компанией по разработке двигателя 5-го поколения.

4. Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокая потребность в оборотном капитале. В 2007 г. отношение запасов к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2011 г. этот показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12-18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться.

2. Зависимость от поставщиков комплектующих. На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2007 г.

3. Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт. Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта.

4. Высокая степень изношенности производственного оборудования. Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2011 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования.

5. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями.

1. Продолжающаяся в России тенденция реального укрепления рубля оказывает давление на показатели рентабельности УМПО.

2. В долгосрочной перспективе в случае начала серийного производства в США истребителей 5-го поколения можно ожидать снижения цен на подержанные самолеты предыдущего поколения в результате замещенные более новой техникой. Это может составить значительную конкуренцию российской продукции на мировом рынке.

3. В связи с длительным производственным циклом рост бизнеса УМПО связан с опережающим ростом запасов. Финансирование увеличения оборотного капитала происходит в том числе за счет заимствований, которые «дорожают» вследствие нехватки ликвидности на рынках капитала

4. Отсутствие свободы в реализации внешнеэкономической деятельности создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг гражданского назначения

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться?

1. Запретные меры Правительства РФ: возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, являющимися основными потребителями военной продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам.

2. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию.

3. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству.

4. Риск возможных протекционистских мер как со стороны Правительств стран, в которых находятся основные потребители, так и Правительств других стран, входящих в различные военные блоки.

5. Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;