Система управления персоналом ОАО "РЖД" Октябрьская железная дорога

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы методологии управления персоналом
• 1.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом
• 1.2 Методы управления персоналом
• Вывод по главе
• Глава 2. Методология управления персоналом ОАО "РЖД на примере Октябрьской железной дороги, цели и задачи
• 2.1 Краткая характеристика Октябрьской железной дороги
• 2.2 Проблемы управления человеческими ресурсами на Октябрьской железной дороге
• 2.3 Рекомендации для эффективного управления персоналом Октябрьской железной дороги
• Вывод по главе
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• Управление персоналом является одной из главных функций менеджера, и достижение миссии организации во многом зависит от эффективного управления человеческим фактором. Как показывает практика, руководители сталкиваются с все более сложными человеческими проблемами и с трудом справляются с информацией по условиям и факторам, которые следует рассматривать, принимая управленческие решения, касающиеся персонала, что обусловило актуальность данной темы исследования.
• Целью курсовой работы является разработка рекомендаций направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО "РЖД" Октябрьская железная дорога.
• Задачи курсовой работы:
• · рассмотреть теоретические основы методологии управления персоналом на предприятии;
• · провести анализ системы управления персоналом и выявить проблемы на ОАО "РЖД" Октябрьская железная дорога;
• · разработать рекомендации направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО "РЖД" Октябрьская железная дорога.
• Объектом курсовой работы выступает система управления персоналом ОАО "РЖД" Октябрьская железная дорога.
• Предметом курсовой работы является методология управления персоналом в современных условиях.
• Теоретическая основа работы основывается на концепциях управления персоналом организации в условиях рыночных отношений, личных факторов управления персоналом. В качестве источников использовались материалы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом.
• Глава 1. Теоретические основы методологии управления персоналом
• 1.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. [2, с. 54]

Управление персоналом заключается:

· в формировании системы управления персоналом;

· в кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

· в учете и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций:

· наем, отбор и прием персонала;

· деловая оценка персонала при приеме, аттестации и подборе;

· профориентация и трудовая адаптация;

· мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

· организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

· управление конфликтами и стрессами;

· обеспечение безопасности персонала;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

· управление поведением персонала в организации;

· управление социальным развитием;

· высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. [3, с. 87]

Концепция управления персоналом организации - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов, стратегии и политики управления персоналом, а также организационно-практических подходов по формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. [4, с. 94]

Разработка концепции управления персоналом организации предполагает:

1. Разработку методологии управления персоналом.

2. Формирование системы управления персоналом.

3. Разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом заключается в рассмотрении сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать первую цель управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Целями второго уровня являются:

· разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

· прогнозирование и перспективное планирование кадров;

· построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения. [5, с. 102]

Целями третьего уровня являются:

· анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня новых специальностей, должностей;

· анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры;

· анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития.

Основными задачами по управлению персоналом являются:

· социально-психологическая диагностика персонала;

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

· управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

· управление занятостью;

· информационное обеспечение системы кадрового планирования;

· оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

· анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

· маркетинг персонала;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

· управление трудовой мотивацией;

· правовые вопросы трудовых отношений;

· психофизиология, эргономика и эстетика труда. [7, с. 24]

Управления персоналом организации опирается на законы, закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением. Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми, накладывающими значительный отпечаток на их характер. Основными закономерностями, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации, являются: [7, с. 98]

· соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

· системность формирования системы управления персоналом, требующая учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом, предполагающее определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

· пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления;

· пропорциональность производства и управления: она означает оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

· изменение состава и содержания функций управления персоналом, предполагающее, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

· минимизация числа ступеней управления персоналом: она состоит в том, что чем меньше уровней имеет система управления персоналом, тем эффективнее она работает.

Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда вытекает необходимость действий закономерностей управления персоналом. [8, с. 27]

Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Основные принципы управления персоналом с позиций современной концепции следующие:

· научность - использование достижений научных дисциплин, имеющих предметами изучения человека, социальные общности, предприятия, труд;

· системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

· гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного потенциала, а каждого работника - как уникальную личность с большим потенциалом;

· профессионализм, предполагающий наличие у работников служб управления персоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлять персоналом конкретной организации;

· менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях;

· эффективность как критерий успеха организации, заключающихся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

· качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

Таким образом, основной целью управления персоналом на современном предприятии является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. [8, с. 24]

Методы управления делятся на три группы:

· организационно-распорядительные (административные);

· экономические;

· социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. [10, с. 97]

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

1. Организационное регламентирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

2. Организационное нормирование. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающих:

· качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и т. п.);

· эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера);

· трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

· финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

· нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

· материально-снабженческие и транспортные нормативы;

· организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

3. Организационно-методическое инструктирование.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

· методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. [9, с. 78]

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. [5, с. 96]

1. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль планового ведения хозяйства заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива для достижения конечного результата.

2. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда.

Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.

3. Оплата труда.

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). [4, с. 72]

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Непосредственно в ТК РФ урегулирован порядок применения только тарифных систем оплаты труда (ст. 143 ТК РФ). Данной статьей установлены следующие определения: [1]

· тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий;

· тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты;

· тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов;

· тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника;

· квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника;

· тарификация работ - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Тарифные системы оплаты труда устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации. Указанные надбавки доплаты в любом случае не могут быть ниже тех, которые установлены соответствующими статьями ТК РФ.

Таким образом, трудовое законодательство предоставляет организациям, занятым в различных сферах предпринимательской деятельности, право самостоятельно выбирать и устанавливать для своих работников формы и системы оплаты труда. [1]

В настоящее время в ТК РФ виды форм и систем оплаты труда не определены. В действующей редакции ТК РФ не упоминается и бестарифная система оплаты труда. Ранее существовала система форм и систем оплаты труда, которая достаточно эффективно применялась с учетом отраслевой и иной специфики деятельности хозяйствующих субъектов. Так как ст. 135 ТК РФ специально оговорено, что организация может применять любые формы и системы оплаты труда, за исключением запрещенных законодательством, а ранее существовавшие формы и системы не запрещены к применению, по нашему мнению, целесообразно привести практические рекомендации по использованию отдельных форм и систем оплаты труда, достаточно неплохо зарекомендовавших себя в прошлые годы (в том числе и в период до рыночных отношений). [1]

4. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания денег у предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное влияние на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

Социально-психологические методы управления - совокупность методов воздействия на объект управления, основанных на использовании социально-психологических факторов и направленных на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: [12, с. 54]

1. Социологические методы. Они играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

2. Психологические методы. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Применение того или иного метода управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей и философии осуществляемого бизнеса и вызывает различные реакции у индивидов. В этой связи выделяют следующие типы трудового поведения работника в организации:

· первый тип - человек полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения в организации;

· второй тип - человек не приемлет ценности организации, но старается полностью следовать нормам и формам, принятым в организации;

· третий тип - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения.

На трудовое поведение работника организации воздействуют многообразные регуляторы: приказы, распоряжения, положения, регламенты, традиции, обычаи, государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Вывод по главе

В первой главе курсовой работы были рассмотрены следующие теоретические основы методологии управления персоналом в современных условиях:

· Управление -- вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

· Управление персоналом организации -- это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

· Система управления персоналом -- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

· Принципы управления персоналом - правила, основные теоретические положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

· Методы управления персоналом - совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. Методы управления делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные); экономические; социально-психологические.

Глава 2. Методология управления персоналом ОАО "РЖД на примере Октябрьской железной дороги, цели и задачи

2.1 Краткая характеристика Октябрьской железной дороги

Октябрьская железная дорога - филиал ОАО "Российские железные дороги" -- одна из крупнейших железных дорог Российской Федерации, имеет эксплуатационную длину --10 371,4 км и обслуживает территорию с населением более 25 млн. человек. Дорога делится на шесть регионов: Московский, Санкт-Петербург-Витебский, Санкт-Петербургский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский.

Октябрьская железная дорога -- вторая по старшинству железная дорога России. Объединяет Санкт-Петербург и Москву. Управление находится в Санкт-Петербурге. В состав дороги входит инфраструктура до Ленинградского вокзала г. Москвы, в том числе проходящая непосредственно по территории Московской области и столицы России. Правда один путь Oктябрьской железной дороги, длиною несколько сотен метров, проходит по соседству с путями Ярославского направления Московской железной дороги.

Деятельность Октябрьской железной дороги:

1. Перевозка грузов и пассажиров.

2. Транспортно-экспедиционная деятельность.

3. Проектирование и конструкторская деятельность.

4. Выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт средств измерений.

5. Торговля.

6. Медицинская деятельность.

7. Фармацевтическая деятельность.

8. Образовательная деятельность.

9. Предоставление коммунально-бытовых услуг.

Эксплуатационная длина дороги - 10371,4 км.

Перевезено грузов - 259,8 млн. тонн.

Перевезено пассажиров: в дальнем сообщении - 22,8 млн. человек, в пригородном сообщении - 126,7 млн. человек.

На дороге трудятся более 38 тыс. человек, на всех предприятиях на полигоне дороги - более 79 тыс. человек. В транспортной системе Северо-Западного региона России железной дороге принадлежит ведущее место -- на ее долю приходится 60% грузоперевозок и 40% пассажирских перевозок.

По итогам 2012 года предприятиями на полигоне дороги перевезено 126,7 млн. пассажиров в пригородном сообщении, 22,8 млн. пассажиров - в дальнем сообщении и 247,4 млн. тонн грузов.

Октябрьская магистраль проходит по территории одиннадцати субъектов Федерации -- Ленинградской, Псковской, Новгородской, Вологодской, Мурманской, Тверской, Московской, Ярославской областей, городов Москва и Санкт-Петербург и Республики Карелия, взаимовыгодные отношения с которыми строятся на основе подписанных с Администрациями этих регионов договоров о взаимодействии и сотрудничестве.

http://ozd.rzd.ru/static/download?vp=23&load=y&col_id=121&id=49Основной особенностью транспортного комплекса Северо-Запада России является его экспортно-импортная направленность. В зоне обслуживания Октябрьской дороги расположены 8 пограничных переходов, из них четыре -- на границе с Финляндией, по два -- с Эстонией и Латвией.

Линия Выборг - Санкт-Петербург - Москва является звеном девятого "Критского" международного транспортного коридора. По Октябрьской дороге проходят также важнейшие для транзитных перевозок коридоры, имеющие международный статус, "Север - Юг" и "Европа - Азия".

Важную роль в осуществлении внешнеторговых связей играют действующие торговые порты Санкт-Петербург, Мурманск, Витино, Выборг, Высоцк, Приморск, а также строящийся новый порт на Балтике -- Усть-Луга, которые находятся в зоне обслуживания Октябрьской железной дороги.

Октябрьская железная дорога, старейшая транспортная магистраль России, имеющая богатую историю, сегодня переживает период обновления с тем, чтобы соответствовать уровню задач, поставленных перед транспортным комплексом страны правительством РФ.

Дорога удовлетворяет спрос на транспортные услуги пассажиров и крупнейших производителей промышленной продукции Санкт-Петербурга, Карелии, Кольского полуострова, Нечерноземья. Октябрьская дорога является связующим звеном между Востоком и Западом, обеспечивает растущий международный товарообмен. Главные направления магистрали -- Мурманск - Санкт-Петербург - Москва и Санкт-Петербург - Кошта -- важнейшие звенья международных транспортных коридоров "Север - Юг" и "Европа - Азия".

Одна из главных своих задач -- совершенствование технологии и повышение эффективности перевозочного процесса для снижения себестоимости перевозок, и следовательно, уменьшение транспортной составляющей в конечной цене продукции. От того, насколько экономически эффективно будет организована деятельность дороги, зависит степень востребованности и конкурентоспособности железнодорожного транспорта.

Цель реформирования железнодорожной отрасли -- полное удовлетворение спроса на перевозки, повышения качества транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров, обеспечение индивидуального дифференцированного подхода к клиентам. На Октябрьской сегодня для этого создаются необходимые условия: реализуются логистические принципы в управлении перевозочным процессом, развиваются информационные технологии, расширяется спектр транспортных услуг. Мы открыты для партнеров и готовы совместно решать все возникающие проблемы. Наш принцип -- эффективное, плодотворное взаимодействие с грузовладельцами, другими видами транспорта, региональными администрациями с соблюдением паритета интересов и достижением гармоничного развития экономики Северо-Западного региона.

2.2 Проблемы управления человеческими ресурсами на Октябрьской железной дороге

Организационная структура управления Октябрьской железной дороги линейно-фукциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время.

Рис. 1. Организационная структура управления

Данная структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, которые выполняют на предприятии весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей организации.

Управление персоналом невозможно без взаимодействия с другими функциональными службами организации по реализации стратегических задач в процессе осуществления общеуправленческих функций, включающих планирование, распорядительство, организацию, координирование и контроль. Применение данной организационной структуры на предприятии позволяет ему сохранить жесткость и простоту линейных структур, работать с высокой производительностью и иметь высокий управленческий потенциал.

Численность сотрудников филиала Октябрьской железной дороги - 79182 человек.

Чтобы детально рассмотреть движение кадров проведем расчет коэффициентов движения персонала, таблица 1.

Таблица 1

Расчет коэффициентов движения персонала за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение показателя 2012/2010
				ед.	± %
Численность персонала на конец года, в том числе:	71256	75895	79182	7926	111,12%
Приняты на работу, (чел.)	4562	3154	3287	-1275	72,05%
Выбыли, (чел.)	77	133	59	-18	76,62%
В том числе:				0
по собственному желанию, (чел.)	58	120	48	-10	82,76%
уволены за нарушения трудовой дисциплины, (чел.)	19	13	11	-8	57,89%
Коэффициент оборота по приему работников	0,0640	0,0416	0,0415	-0,0225	64,84%
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,0011	0,0018	0,0007	-0,0003	68,95%
Коэффициент текучести кадров	0,0008	0,0016	0,0006	-0,0002	74,47%
Коэффициент замещения	0,07	0,04	0,04	-0,02	64,91%

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что текучесть кадров на Октябрьской железной дороге отсутствует.

Далее проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов на предприятии, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала Октябрьской железной дороги, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала.

Наличие в коллективе основной массы молодых сотрудников говорит о высокой производительности труда, так как молодые специалисты подвижны, мобильны, хотят работать и зарабатывать.

Таблица 2

Состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
До 20 лет	540	854	0,71%	1,08%
20 - 30 лет	15984	16541	21,06%	20,89%
30 - 40 лет	39874	41256	52,54%	52,10%
40-50 лет	19497	20531	25,69%	25,93%
Итого	75895	79182	100,00%	100,00%

На рисунке 2 представлена динамика состава работников предприятия по возрасту.

Рис. 2. Состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту, %

В соответствии с данными, представленными в таблице 2, можно сделать вывод, что работают в основном сотрудники в возрасте от 30-40 лет, их удельный вес составляет 52,10%. В коллективе работают как мужчины, так и женщины.

Таблица 3

Анализ сотрудников Октябрьской железной дороги по полу

Наименование	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
Мужчины, (чел.)	65240	68974	85,96%	87,11%
Женщины, (чел.)	10655	10208	14,04%	12,89%
Итого, (чел.)	75895	79182	100,00%	100,00%

На рисунке 3 представлена динамика состава работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности.

Рис. 3. Состав работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности, %

Таким образом, можно сделать вывод, что основная масса работников в филиале Октябрьской железной дороги мужчины, их удельный вес на конец 2012 года составил 87,11%, женщин 12,89%. На рисунке 4 представлена динамика состава работников по образованию. С каким образованием трудится коллектив компании - важный фактор.

Рис. 4. Состав работников предприятия по образованию, %

Из приведенных данных следует, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием. Кроме того данное требование предъявляется к персоналу при его приеме на работу.

Таким образом, на основе проведенного анализа мы выявили, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров.

Управления персоналом на Октябрьской железной дороге осуществляется отделом кадров. Политика управления персоналом на Октябрьской железной дороге основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии.

Октябрьская железная дорога стремится создавать все условия для эффективного использования человеческих ресурсов, стремится повысить свою привлекательность для перспективных сотрудников.

Политика в области управления персоналом направлена на создание высокоэффективной команды сотрудников, поскольку именно сотрудники Компании являются потенциалом для ее дальнейшего роста. Система мотивации персонала ориентирует каждого сотрудника на достижение максимально эффективных результатов работы. Вознаграждение по результатам труда зависит от результатов работы сотрудника, что помогает полностью раскрыть его потенциал и способствует его профессиональному росту.

Ожидая от каждого сотрудника высоких результатов, со своей стороны руководство Октябрьской железной дороги обеспечивает сотруднику необходимые ресурсы, баланс полномочий и ответственности.

При определении уровня оплаты труда работников руководство Октябрьской железной дороги основывается на концепции эффективной заработной платы. Действующие системы премирования обеспечивают связь вознаграждения с конечными результатами труда работников. Руководство Октябрьской железной дороги заботится о карьерном росте сотрудников, поэтому развита система внутренней ротации кадров, и уделяется особое внимание кадровому резерву. Кадровая политика ориентирована на "взращивание" своих специалистов - все сотрудники Компании получают возможности для саморазвития, самообразования и продвижения по службе.

В деятельности предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы.

Экономические методы: система премирования сотрудников, оплата труда, вознаграждения.

Социальные методы: путевки в санатории, ДМС, лагеря для детей.

Административные методы: системы штрафов за отклонения от своих должностных обязанностей и нарушений регламентов предприятия.

Процедуры подбора и отбора персонала проходят следующие этапы:

1. В отдел персонала поступает заявка от руководителя отдела о подборе сотрудника в письменной форме.

2. Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов:

· внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников Октябрьской железной дороги . Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

· внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений на сайтах: Hh.ru, superjob.ru, job.ru, а так же на внутреннем сайте ОАО "РЖД".

3. Все звонки от кандидатов поступают менеджеру по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При подборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.

4. Менеджер по персоналу договаривается с подобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит менеджер по персоналу. Если вакантная должность ключевая (например, директор по пресейлам (по продажам)), то кандидат проходит собеседование и с генеральным директором.

5. После собеседования с руководителем окончательное решение принимает руководитель, подходит ли данный соискатель или нет.

6. Если кандидат подходит, то менеджер по персоналу согласует дату выхода на работу.

Все этапы подбора и отбора на Октябрьскую железную дорогу можно показать схематически, рис. 5.

Рис. 5. Блок-схема существующего подбора и отбора Октябрьской железной дороги

Из данного анализа практики по подбору и отбору персонала Октябрьской железной дороги можно сказать, что:

· нет четкого представления о будущем сотруднике

· нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала

· менеджер по персоналу проводит однотипные биографические собеседования для всех вакансий, без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д.

· менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата.

· не формируется база резерва кандидатов.

Таким образом, подбора и отбора персонала Октябрьской железной дороги находится в достаточно неотработанном виде и требует серьезных рекомендаций для усовершенствования.

Работа на Октябрьской железной дороге осуществляется в несколько смен, что является тяжким условием для сотрудников, тем более только что пришедших. Происходит постоянное утомление, стресс в работе.

В настоящее время действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе "Положения об адаптации".

Исследование мнения адаптированных сотрудников Октябрьской железной дороге по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 4-7.

Таблица 4

Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс.кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	14	65
2. Наличие перспектив	11	53
3. Оснащенность рабочего места	16	78
4. Размер зарплаты	7	35
5. Организация труда	14	67
6. Отношения с руководителем	14	69
7. Отношения с коллегами	17	81

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 5

Срок овладения профессиональными навыками

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	9	8	4	0
Отн. кол-во, %	42,86	38,10	19,05	0,00

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы.

Таблица 6

Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	7	33,33
Обращение к руководству	7	33,33
Общение с коллегами	12	57,14
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	5	23,81
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	23,81

Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 7.

Таблица 7

Причины затруднений

Возможные затруднения	Да	Нет	Причины
			отсутствие информации о процедуре обеспечения	несвоевременное выполнение службами обязанностей	несвоевременное информирование ответственных за обеспечение служб
Канцелярские принадлежности	3	18	2	66,67		0,00	1	33,33
Подключение телефона	6	15		0,00	5	83,33	1	16,67
Предоставление компьютера	9	12	3	33,33	5	55,56	1	11,11
Подключение по сети	5	17		0,00	4	80,00		0,00
Оформление пропуска	7	8	2	28,57	3	42,86	2	28,57

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

· недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,

· недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,

· недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,

· недостаточность информирования о продукции компании,

· сложность системы,

· нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника,

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

· признание важности адаптации руководителями, наставниками,

· достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

Обучению персонала Октябрьская железная дорога уделяет значительное внимание. Вопросами организации обучения персонала в настоящее время занимается отдел кадров Октябрьской железной дороги.

Для обучения сотрудников руководство Октябрьской железной дороги в 2008 г. заключило договор с тренинговым центром "Меркурий", а в 2010 г. дополнительный договор был заключен с центром непрерывного образования "Вектор". Динамика общих затрат на обучение сотрудников в 2010-2012 гг. отражено на рис. 6.

Рис. 6. Затраты на обучение одного сотрудника в год, тыс. руб.

Анализа данных, представленных на рис. 6. демонстрирует устойчивую тенденцию роста затрат на обучение сотрудника.

Оценка работников Октябрьской железной дороги проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность.

Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 8.

Таблица 8

Данные о прохождении аттестации

Показатель	2010	2011	2012
Прохождение аттестации
руководители	12000	13000	11000
служащие	4000	5000	6000
работники бухгалтерии	100	200	100
Соответствуют должности
руководители	10000	20000	10000
служащие	3000	4000	6000
работники бухгалтерии	100	200	100

Как видим ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.

На предприятии используются сдельно-премиальная система оплаты труда.

Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда отражена на рис. 7.

Рис. 7. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда Октябрьской железной дороги

К денежным выплатам относится система премирования сотрудников организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации. В таблице 9 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации.

Таблица 9

Зависимость премии от объемов реализации

Размер премии	Месячный объем реализации, млн.руб.
	2010	2011	2012
10% от заработной платы	1	1,5	1,8
30% от заработной платы	1,5	2	2,5
50% от заработной платы	2,5	-	-
Средний размер премий, выплаченных сотрудникам за год, %	36	15	10

Анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что на протяжении исследуемого периода произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2010 г. средний размер премии составлял 36%, в 2012 - 10%. При этом с 2011 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой объем реализации выплачивались дополнительные бонусы.

Динамика размера оплаты труда за исследуемый период отражены в таблице 10.

управление персонал железный дорога

Таблица 10

Динамика заработной платы

Показатель	2010	2011	2012
Средняя заработная плата	25400	24300	23100
Максимальная заработная плата	47000	45000	42000
Минимальная заработная плата	10000	9500	9500

Анализ данных, отраженных нами в таблице 10, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда.

Рассмотрим структуру выплат сотрудникам (рис 8).

Рис. 8. Структура выплат сотрудникам Октябрьской железной дороги

Анализ данных, отраженных на рис. 8. демонстрирует, что доля социальных и бонусных выплат крайне мала, большую долю занимает фиксированный оклад.

Говоря о социальной политике Октябрьской железной дороги, отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику (рис. 9).

Рис. 9. Затраты на социальную политику, тыс. руб.

Снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица 11).

Таблица 11

Динамика основных мероприятий в рамках социальной политики Октябрьской железной дороги

Мероприятие	2010	2011	2012
Количество проведенных корпоративных мероприятий	3120	2780	2010
Количество сотрудников, прошедших обучение	34000	22000	18000
Количество выданных беспроцентных ссуд сотрудникам	8000	5000	2000
Количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам	47000	31000	9000
Количество сотрудников, получивших дотации на питание	3300	2500	1900
Количество сотрудников, детям которых были предоставлены места в ДОУ	22000	20000	18000

Анализ данных, отраженных в таблице 11, показывает, что руководство компании все меньше внимания уделяет социальному обеспечению сотрудников, что негативно сказывается на деятельности компании в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело в тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.

Таким образом, анализ показал, что эффективность подобной мотивации и стимулирования с каждым годом снижается, что выражается в снижении как верхнего, так и нижнего предела заработной платы и очень низкие тепы роста средней заработной платы

Очень важно повышать престижность профессии или занимаемой должности для каждого сотрудника в организации, а также престижность предприятия в целом. Руководству необходимо обеспечить возможность профессионального (карьерного) роста для сотрудников, а также наличие свободного времени. С целью оценки удовлетворенности сотрудников сложившейся системой мотивации в ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников.

В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:

· сотрудники, занимающие руководящие посты;

· обслуживающий персонал и сотрудники среднего звена.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников Октябрьской железной дороги в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты анкетирования сотрудников

Мотивационные признаки	Средняя оценка
	Для руководства	Для рабочего персонала
1	Стремление к получению материального вознаграждения	8,9	7,9
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	5,5	7,7
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	6,5	8,7
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	8,8	7,5
5	Стремление к продвижению по службе	4,5	8,8
6	Получение нематериального поощрения: льгот, поощрений и т.п.	6,5	7,9
7	Стремление проявить себя	8,7	7,4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,6	7,1
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	6,6	5,8
10	Желание проявить творчество в работе	6,6	6,2

Анализ данных, показывает на сколько видение руководства об эффективной системе мотивации отличается от видения рядовых сотрудников. Так, руководство в число основных мотивов, способных заставить сотрудников работать лучше, включило:

· материальное вознаграждение;

· уважение со стороны руководства;

· возможность проявить себя.

Именно на этих стимулах строиться в настоящее время система мотивации сотрудников Октябрьской железной дороги.

При этом, сотрудники компании выделили следующие мотивы:

- стремление к продвижению по службе

- потребность в хорошем отношении со стороны коллег

- стремление к получению материального вознаграждения и получение нематериального поощрения.

Отметим, что материальное и нематериально вознаграждения оказались одинаково значимыми для респондентов.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Октябрьской железной дороги. Особое внимание руководству Октябрьской железной дороги необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом на Октябрьской железной дороги. действующая система стимулировании сотрудников не эффективна.

2.3 Рекомендации для эффективного управления персоналом Октябрьской железной дороги

Система управления персонала Октябрьской железной дороги является многофункциональной в таблице 13 отражены основные подсистемы системы управления персоналом.

Таблица 13

Системы управления персоналом Октябрьской железной дороги

Подсистемы управления персоналом	Краткая характеристика	Проблемы
найма и учета персонала	Осуществляет кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников	Система адаптации развита слабо- четких требований к кандидатам при приеме нет В настоящее время в виду расширения предприятия возникла острая необходимость подбора новых кадров, в виду чего актуальность устранения недостатков системы найма персонала велика
условий труда	выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.	Отсутствие регулярной диагностики условий труда
трудовых отношений	производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подобные документы

• Методы управления человеческими ресурсами на примере компании ОАО "Российские железные дороги" ("Октябрьская железная дорога")

  Рассмотрение сущности управленческих воздействий на персонал. Общая характеристика "Октябрьская железная дорога". Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами. Практические рекомендации по совершенствованию методов управления кадрами.
  
  курсовая работа [402,2 K], добавлен 13.01.2016
  

• Организация системы управления персоналом в фирме

  Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.
  
  дипломная работа [200,1 K], добавлен 21.10.2010
  

• Управление персоналом

  Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
  

• Теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом

  Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.
  
  реферат [491,2 K], добавлен 17.02.2011
  

• Разработка системы управления персоналом

  Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
  
  дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
  

• Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

  Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011
  

• Основные функции и задачи отдела управления персоналом филиала АО "РЖД"

  Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.
  
  отчет по практике [2,6 M], добавлен 12.05.2015
  

• Концепции управления персоналом

  Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Основные исторические типы организационных культур. Сущность органического подхода к управлению персоналом: концепция управления персоналом и человеческими ресурсами.
  
  реферат [14,3 K], добавлен 23.04.2009
  

• Анализ и рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в организации

  Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015
  

• Управление персоналом организации

  Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам