Объем работ в бурении измеряется в натуральных показателях и в стоимостных показателях (сметная стоимость выполненного объема работ). Поэтому начинаем анализ со сравнения натуральных показателей, а затем рассмотрим стоимостные.

Сравнивают количество сданных скважин:

Nскв= N2011 N2009

Nскв= 60 69 = -9

где

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- абсолютное отклонение по сдаче скважин в эксплуатацию

N2011 -количество сданных скважин в 2011 г.

N2009 - плановое количество скважин в 2009 г.

Проведем анализ годовой проходки.

Изменение по объемам буровых работ в метрах составило:

Нскв= Н2011 Н2009

Nскв= 84462 93258 = -8796 м,

где Н2011 - объем бурения в 2011 г., м

Н2009 - объем бурения в 2009 г., м

Изменение объема бурения в 2011 году может быть вызвано различными факторами.

Изменение проходки за счет изменения коммерческой скорости бурения: НV=V*Т2010=-25*110=-2750 м.

Изменение проходки за счет времени бурения:

НТ=Т*V2009=-25*240=-6000 м

- в результате снижения коммерческой скорости бурения на 25м/ст.мес.

годовая проходка в 2011 г. Упала по сравнению с 2009 г на 2750 м.,

- в результате уменьшения времени бурения проходка упала на 6000м.,

Из анализа проходки видно, что в результате воздействия всех факторов, проходка в 2011г. уменьшилась на 8796 метра.

Перейдем к анализу ФОТ.

ФОТ = ЗП02СР Ч02 - ЗП01срЧ01 = 24816738-205251706= -16701442 руб.

По факторам:

а) по изменению заработной платы:

ФОТЗП=ЗПЧ01= 42911706= 7320 тыс. руб.

б) по изменению численности работников:

ФОТЧ= Ч ЗП02=-968 24816 = -24 тыс. руб.

ИТОГО: ФОТ=ФОТЗП+ФОТЧ

ФОТ= 7320-24=7296 тыс. руб.

Уменьшение же численности работников на 968 человек привело к уменьшению фонда оплаты труда на 24 тыс. руб.

В целом по предприятию ФОТ уменьшился на 16,7 тыс. руб.

Анализ изменения численности .

Чабс=Ч02 -Ч01=738-1706= -968 чел.;

ЧОТН=Ч02- Ч01КТР,

где КТР= Н02/H01=78650/73598=0,906

ЧОТН=738-17060,906=-807,1 чел.

Численность работников уменьшилась на 968 человек.

Рассчитаем относительное изменение численности следующим образом

ЧОТН=Ч02-Ч01?T02/T01

ЧОТН=738 - 1706

ВЫВОД по главе

В результате снижения коммерческой скорости бурения на 25м/ст.мес.

годовая проходка в 2011 г. Упала по сравнению с 2009 г на 2750 м.,

В результате уменьшения времени бурения проходка упала на 6000м.

Из анализа проходки видно, что в результате воздействия всех факторов, Проходка в 2011г. уменьшилась на 8796 метра.

Уменьшение же численности работников на 968 человек привело к уменьшению фонда оплаты труда на 24 тыс. руб. В целом по предприятию ФОТ уменьшился на 16,7 тыс. руб. Как видно, что уменьшение объемов бурения по сравнению с базовым 2009 годом требует уменьшения числа рабочих, что указывает на низкую производительность труда.

2. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия

Эффективное функционирование предприятия в рыночной среде зависит от внутренних и внешних факторов.

Внутренние переменные представляют собой ситуационные факторы внутри предприятия, требующие постоянного внимания руководителей.

Внутренние факторы:

1) цели;

2) структура;

3) задачи;

4) технологии;

5) персонал.

Персонал является главным фактором в любой модели управления. Поэтому деятельность предприятия по управлению персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности предприятия.

Обычно выделяют три основных аспекта человеческой переменной:

1) поведение отдельных работников;

2) поведение работников в группах;

3) поведение руководителя в роли лидера и его влияние на поведение подчиненных.

Работников промышленного предприятия можно охарактеризовать с использованием в основном качественных критериев: способностей; предрасположенности к выполнению определенной работы; физиологических и психологических потребностей; ожиданий в отношении целей предприятия и личных целей; восприятий каких-либо событий; отношений к другим работникам и их группам и т.д. Для предприятия важно, чтобы все достоинства каждого человека раскрылись наиболее полно, что принесет предприятию определенный эффект.

Организационная структура управления хозяйственной единицы представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями как по вертикали, так и по горизонтали. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие подразделения аппарата управления. Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента. Организационные структуры управления формируются под воздействием множества факторов. Важнейшими из них являются функции управления (их состав, объем и содержание), численность работников, количество и размеры производственных подразделений, количество и номенклатура выпускаемой продукции, уровень организации производства и др. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления хозяйственной единицы представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями как по вертикали, так и по горизонтали. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие подразделения аппарата управления. Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента. Организационные структуры управления формируются под воздействием множества факторов. Важнейшими из них являются функции управления (их состав, объем и содержание), численность работников, количество и размеры производственных подразделений, количество и номенклатура выпускаемой продукции, уровень организации производства и др. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Система органов управления строится в иерархическом порядке, выражающемся в обособлении нескольких уровней управления. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Ее основными принципами-положениями являются: четкое разделение труда, требующее использования на каждой должности соответствующих специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач и обязанностей. Для выполнения отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых зависит от уровня управления. Можно выделить нижний, средний и верхний уровни управления.

Нижний уровень управления осуществляет производственный процесс. К нему поступает вся первичная информация о состоянии объекта. Здесь производится переработка информации и непосредственное линейное управление.

Средний уровень направляет ход работ и организует обслуживание. На этом уровне наибольшее значение имеет оперативное управление производством и его обслуживанием. Функции линейного управления сохраняются, но в меньшем объеме. Информация сюда поступает в более обобщенном виде. Эта первичная документация обрабатывается, и в виде обобщенных документов (рапорты о суточной производительности, расходах материально-технических средств, качестве сырья и продукции, производственной мощности и др.) представляется в верхний уровень.

Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, организацию труда, совершенствование техники и др. На этом уровне осуществляется руководство работой в целом, контролируется и осуществляется подготовка всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения, создаваемые при руководителях отдельных уровней управления.

Для эффективного управления недостаточно знания существенных связей и экономических законов. Организация управления предполагает разработку взаимосвязанных методов и приемов, посредством которых осуществляется управление экономикой на любом уровне. Этот механизм основывается на принципах управления.

Принципы управления -- это устойчивые связи и зависимости, опосредствующие действия людей, направленные на осуществление целей экономической системы. Принципы управления позволяют лучше понять логическую связь возникающих в системе явлений и ситуаций, правильно определить цели действий и выбрать конкретные решения, направленные на эффективную реализацию функций управления. Все аспекты управленческой деятельности связаны с реализацией принципов менеджмента, образующих фундамент построения и функционирования управляющих систем.

Так как принципы менеджмента дают возможность понять внутренние связи системы, внешние воздействия и процессы развития событий, руководство ими позволяет принимать правильные решения в различных ситуациях, постоянно возникающих в хозяйствующих объектах. Уже в первых работах научного обобщения основ менеджмента указывалось на необходимость использования принципов управления. Сформулированы принципы менеджмента одним из основателей классической административной школы управления А. Файолем, и касались они трех направлений, которые, по мнению сторонников административной школы, являются основными:

1) разработки рациональной системы управления;

2) построения структуры организации;

3) управления работниками.

Этими принципами предлагалось в 20-е годы XX столетия руководствоваться при решении управленческих задач.

Принцип разделения труда заключается в специализации работ, необходимой для эффективного использования рабочей силы. Использование этого принципа позволяет сократить число целей, на которые направляются внимание и усилия работающего и, следовательно, повысить отдачу.

Важным принципом является единоначалие, т.е. каждый работник получает распоряжения и команды, а также и отчитывается только перед одним, непосредственным начальником.

Принцип централизации требует наличия в организации единого управленческого центра. Это позволяет поддерживать в организации естественный порядок. Принцип централизации вытекает из необходимости централизованного управления крупным производством. Наилучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией.

Децентрализация предполагает, что полномочия и власть распределяются пропорционально ответственности. При этом достаточно точно определяются функции отдельных подразделений аппарата управления и каждого работника.

Принцип полномочия и ответственности предполагает четкое определение и делегирование полномочий каждому работающему. Вместе с тем, каждый работник должен нести ответственность за выполнение работы в пределах его полномочий и компетенции.

Важным является принцип дисциплины, согласно которого рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия. К нарушителям дисциплины применяются различные, но справедливые санкции. Отсюда следующий принцип менеджмента -- справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. Принцип скалярная цепь заключается в неразрывной цепи команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления -- «цепь начальников». Действия всей системы управления, всей цепи начальников должны быть направлены на решение общей цели организации. Это требует выполнения принципа единства действий, т.е. все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

Исключительное значение для деятельности системы управления имеет принцип подчиненности личных интересов интересам организации. То есть, интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов. При этом необходимо помнить, что действиями людей всегда движут материальные и духовные потребности, причем приоритет некоторые отдают материальным, а некоторые духовным.

ВЫВОД

В этом разделе рассматривается вопрос о том, как вообще организована структура управления, какие в ней заложены принципы. Как построена взаимосвязь различных факторов, каждых имеющих значимость в этой цепочке без чего не может благополучно существовать вся структура.

3. Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики. Содержание и организация работ по обеспечению персоналом. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Работа по обеспечению персоналом как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Работу по обеспечению персоналом следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

- каким образом можно привлечь необходимый персонал;

- как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2) определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4) разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1) оценка наличного персонала и его потенциала;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации, на сколько это возможно.

Пополнение кадрового потенциала может происходить из 3-х источников:

1) Биржа труда и кадровые агенства, этот источник включает в себя сайты трудоустройств, размещение на сайте компании иформации о вакансиях на предприятии.

2) Распределение выпускников институтов. Организация презентаций, бесед, участие на мероприятиях по трудоустройству выпускников. Данный источник кадров является наиболее эффективным, но следует понимать что трудоустроившийся выпускник в течении 0,5-1 года не сможет работать полноценно.

3) Связи. Работающие кадры заинтересованы в том, чтобы их коллегами были известные им люди. Вновь прибывшие кадры уже примерно ознакомлены со структурой предприятия, и имеют определенный опыт работы в похожих компаниях. Этот источник является наилучшим, но количество кадров, которых можно привлечь таким путем ограниченно.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом также является важным пунктом на всех предприятиях. Так как от этого зависит как производственная, так и экономическая сторона организации. Например, если на предприятии выполняются все объемы работ при необходимом количестве персонала с соответствующими требованиями квалификаций то деятельность службы управления будет эффективной. Если это условие не выполняется, например количественный состав превышает необходимое количество, либо не соответствует требуемой квалификации, то работа отдела по управлению персоналом будет не эффективной и будет требовать перерасчет персонала.

Вывод

В данном разделе рассмотрен вопрос о том, как правильно произвести работу по планированию персонала, который требует длительного и тщательного расчета. Так как при выборе персонала отдел кадров опирается на кадровый потенциал своего предприятия в будущем. Этот процесс не дает точного окончательного успеха так как невозможно предположить то, что при выборе необходимой потребности работников перспективы предприятия пойдут в гору. Поэтому также необходимо учитывать то, какие цели преследует рассматриваемый объект то есть работник.

потребность работник кадровый буровой

4. Количественный и качественный состав предприятия

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Численность ООО «Башнефть-Бурение» в течение 2007-2011 гг. приведена в таблице 3. Сведения о движении кадров на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 3 - Численность ООО «Башнефть-Бурение» за 5 лет

Таблица 4 - Сведения о движении кадров

Таблица 5 - Списочная численность 2012 год, чел.

На предприятии работают 682 человека, но основная часть из них работники низшего уровня.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

На примере ООО «Башнефть-Бурение» качественный состав приведен в таблице 6, 7.

Таблица 6 - Возрастная численность работников ООО «Башнефть-Бурение»

Таблица 7 - Численность работников по наличию образования ООО «Башнефть-Бурение»

Из таблиц 6, 7 видно, что на предприятии работают люди в основном в возрасте от 25 до 55 лет, но значительная их часть не имеет высшего образования, что сказывается на качестве работы.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw)

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н)

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ,

- по нормам выработки,

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн)

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Заключение

В результате проделанной работы подведем итоги по работе с персоналом в ООО «Башнефть-Бурение». Из анализа экономического состояния бурового предприятия наблюдаем снижение проходки, которое привело к уменьшению объема работ. Следовательно, работа персонала стала неэффективной что привело к снижению его количества, которое не соответствовало объему проделанной работы.

Качество выполнения работ по строительству скважины определяется персоналом буровой компании и то, каким образом этот персонал подготовлен. Проанализировав качественный состав, видим, что большая часть персонала не имеет высшего образования, поэтому источниками молодых специалистов служат вузы, учебные заведения с профильным обучением.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Список использованных источников

1. Экономика, организация и планирование производства на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учеб. для техникумов / В. Ф. Шматов, Ю. М. Малышев, В. Е. Тищенко и др. - М.: Недра, 1990 - 411 с.: ил.

2. Справочник инженера по бурению. В 2-х томах. Под редакцией В. И. Мищевича, Н. А. Сидорова. М., «Недра», 1973.

3. Материалы с практики.

Размещено на Allbest.ru