Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)

Реферат по дисциплине

Коммерческая деятельность транспортной организации на примере: транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Выполнил: Яцюк А.Н.

Москва 2016

Содержание

Глава 1. Анализ деятельности транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

1.1 Характеристика транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

1.2 Анализ внешней и внутренней среды транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

1.3 Финансово-экономический анализ деятельности транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Глава 2. Проект стратегического развития ООО «Регионтранс»

2.1 Разработка проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

2.2 Экономическое обоснование реализации проекта стратегического развития ТЭП

2.3 Оценка риска реализации проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Глава 1. Анализ деятельности транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

1.1 Характеристика транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Транспортно-экспедиционное предприятие (ТЭП) ООО «Регионтранс» создано собранием учредителей в июле 2007 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Организационно-правовая форма предприятия «Регионтранс» - Общество с ограниченной ответственностью. Учредителем является физическое лицо. Руководство ООО «Регионтранс» осуществляет генеральный директор на основании утвержденного Устава.

Изначально предприятие осуществляло транспортные услуги по Санкт-Петербургу, в 2009 году была разработана программа его выхода на региональный рынок, которая через 2 месяца после начала её реализации дала первый результат. На сегодняшний день открыт филиал предприятия в г. Луга Ленинградской области.

Сферой деятельности предприятия является предоставление услуг по перевозке грузов автомобильным транспортом по России и СНГ, также виды экспедиторских услуг, как:

· упаковка и хранение грузов;

· комплектование грузовых мест;

· страхование груза;

· ведение непрерывного мониторинга местоположения транспортного средства с грузом;

· организация таможенного оформления

· оформление необходимой для перевозки документации: транспортных, сопроводительных, коммерческих документов.

· экспедирование (охрана и сопровождение груза).

Среди основных направлений грузоперевозок предприятия можно выделить:

· СПб - Москва;

· СПб - Великий Новгород;

· СПб - Орел;

· СПб - Краснодарский край;

· СПб - Екатеринбург.

Для оказания услуг ООО «Регионтранс» использует различные транспортные средства, находящиеся в собственности предприятия (таблица 2.1.).

Таблица 2.1. Парк транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс»

Транспортное средство	Год выпуска	Грузоподъемность, кг	Кол-во, шт.
КАМАЗ с тентованным кузовом	2001	5000-15000	1
ЗИЛ 4331	2000	9000	1
ЗИЛ-Бычок 5301МЕ	2002	3300	1
Газель с тентованным кузовом	1999	3500	1
Iveco Eurocargo с изотермическим кузовом	2009	10000	1
Scania с установленным 20 футовым морским контейнером	2005	20000-40000	1
Iveco Eurocargo с установленным 40 футовым морским контейнером	2010	20000-40000	1
Scania термофургон	2009	20000	1
Scania рефрижерТЭПр	2010	20000	1
Камаз евротент	2003	14000	1

Диаграммы, отражающие структуру парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по грузоподъемности и году выпуска автомобилей, представлены на рис. 2.1. и 2.2.



Рис.2.1. Структура парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по году выпуска автомобилей, шт.

Рис.2.2. Структура парка транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс» по грузоподъемности, шт.

Таким образом, производственные фонды ТЭП ООО «Регионтранс» включают в себя, как устаревшие автомобили (транспортные средства, выпущенные до 2000 года), так и автомобили, произведенные в период с 2006 по 2010 гг. С точки зрения, грузоподъемности транспортных средств, на предприятии представлена достаточно широкая линейка типов автомобилей в равном количестве (по 2 шт.).

Кроме того, существуют налаженные партнерские отношения с транспортно-экспедиционными предприятиями, которые предоставляют необходимые автомобили в аренду. Однако привлечение конкурентов к выполнению заказов ТЭП значительно снижает уровень прибыли предприятия и негативно отражается на его имидже, в случае возникновения ситуации нарушения условий договора перевозки по вине привлеченного автоперевозчика.

Организационная структура ТЭП ООО «Регионтранс» является линейно-функциональной (рис.2.3.).

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Регионтранс»

Стоит отметить, что такая структура наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на использование действующих технологий, содействует эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении предприятиями, обслуживающих много однотипных объектов.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой структуры управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

При этом стоит отметить, что изменение организационной структуры на ТЭП в настоящий момент представляется нецелесообразным. Данный факт обусловлен тем, что существующий штат сотрудников справляется с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности, необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, управление продажами, оказание транспортно-экспедиционных услуг и др.), однако существуют наиболее приоритетные задачи стратегического развития (например, устранение «неудовлетворенного» спроса).

Основные управленческие функции выполняет генеральный директор, а подробное описание функций всех сотрудников предприятия ООО «Регионтранс» представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Функции сотрудников предприятия «Регионтранс»

Должность	Функции сотрудника
Генеральный директор	Управление Компанией в целом: представляет интересы предприятия, отвечает за принятие важнейших решений, подписывает контракты по оказанию перевозок, контролирует финансовую деятельность, определяет задачи предприятия в области ценовой политики, осуществляет стратегическое управление и др.
Финансовый директор	1. Планирование поступления денежных средств от заказчиков. 2. Распределение денежных средств. 3. Общение с перевозчиками по поводу оплаты их услуг. 4. Общение с ключевыми заказчиками.
Коммерческий директор	1. Составление планов продаж 2. Поиск новых заказчиков 3. Налаживание и развитие контактов с новыми заказчиками 4. Поиск новых перевозчиков 5. Налаживание и развитие контактов с новыми перевозчиками 6. Формирование ценовой политики 7. Обработка претензий от Заказчиков и Перевозчиков 8. Ответ на претензии от Заказчиков и Перевозчиков 9. Страхование продукции 10. Контроль над работой менеджеров, отдела, при необходимости - коррекция работы менеджеров.
Менеджеры	1. Поиск заявок 2. Подбор перевозчиков под конкретную заявку 3. Определение условий работы в каждом конкретном случае с заказчиками и перевозчиками 4. Заключение сделок.
Офис менеджер	1. Прием и распределение входящих звонков; 2. Прием и отправка факсов 3. Получение и отправление почты 3 раза в неделю 4. Обработка ТТН и передача их менеджерам 5. Страховка груза.

Штатное расписание ТЭП ООО «Регионтранс» представлено в приложении 1. Так, на предприятии действует три основных отдела: отдел перевозок, который представлен менеджерами по работе с клиентами (по сути, это менеджеры по продаже услуг предприятия) и водителями; финансовый отдел; бухгалтерия.

Для закрепления трудовых обязанностей за конкретным работником используется должностная инструкция, которая утверждается приказом генерального директора ТЭП ООО «Регионтранс», и после подробного изучения заверяется подписью работника (приложение 2).

Одним из важнейших документов, который регламентирует организацию работы транспортно-экспедиционного предприятия, являются правила внутреннего распорядка (приложение 3).

Стратегическое планирование в ООО «Регионтранс» осуществляет генеральный директор путем анализа отчетности о деятельности предприятия за последний год, на основе которого он формирует стратегический план развития предприятия в письменном виде.

Однако, стратегическое планирование является, по сути, формальным, так как имеется документальное выражение стратегии развития лишь в виде планов по продаже услуг ООО «Регионтранс», которые составляет коммерческий директор при согласовании с генеральным директором.

Документально оформленного стратегического плана или пакета документов с названием «Стратегия развития предприятия» не существует. Составленные стратегические планы продаж коммерческий директор доводит до сведения менеджеров.

Таким образом, можно сделать вывод, что развитие ТЭП ООО «Регионтранс» происходит стихийно, без учета влияния изменений внешней и внутренней среды на его деятельность, что не позволяет предприятию достичь желаемого уровня рентабельности продаж, так как игнорирование факторов, напрямую влияющих на деятельность предприятия, в процессе планирования, увеличивает вероятность принятия неправильных стратегических решений.

С целью выявления возможностей и ограничений деятельности ООО «Регионтранс», которое работает на рынке транспортно-экспедиторских услуг, следует провести анализ его внутренней и внешней среды.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

В рамках анализа внешней и внутренней среды ТЭП ООО «Регионтранс» изучим основных конкурентов и потребителей предприятия с помощью таких методов, как:

· конкурентный анализ;

· построение карты стратегических групп;

· построение модели конкуренции Портера;

· SWOT-анализ.

Стоит отметить, что грузооборот (объем перевозок на рынке транспортных услуг) увеличивается ежегодно. Но вместе с этим постоянно растет количество ТЭП, а, следовательно, увеличивается число конкурентов ООО «Регионтранс».

Конкурентное пространство ООО «Регионтранс» составляют такие ТЭП, как: «Трансбалт», «Автодорф», «АвтоАвангард», «ПФ ТрансЛогистика», «Кин-Марк», «ЭлТиКом», «Балтика», «ТрансЭкс», Группа Предприятий «Атлантис», «Балтийская экспедиторская предприятие», «Балтийский эскорт», «Внештранс-Nova», ГеоЛогистикс, СНГ Сервис, «Евросиб СПб» и многие другие.

Карты стратегических групп позволяют определить положение ТЭП ООО «Регионтранс» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными.

В качестве основных характеристик отрасли рассмотрим ценовую политику и размер собственного автопарка.

Распределение транспортно-экспедиционных предприятий по ценовой политике и размеру собственного автопарка отражено на рис. 2.4.

Дадим исследуемым конкурентам ООО «Регионтранс» буквенные обозначения:

· «Регионтранс» - А;

· «АвтоАвангард» - B;

· «ПФ ТрансЛогистика» - С;

· «Кин-Марк» - D;

· «ЭлТиКом» - F;

Рис. 2.4. Карта конкурентных групп для ТЭП ООО «Регионтранс»

· «Автодорф» - G;

· «Балтика» - H;

· «Геологистикс» - I;

· «ТрансЭкс» - J;

· «ЕвросибСПб» - К.

Исходя из построения карты конкурентных групп, можно сделать вывод, что основными конкурентами ООО «Регионтранс» являются ООО «Автодорф» и ЗАО «Транс Экс».

Проведем конкурентный анализ транспортно-экспедиторских предприятий экспертным методом по таким критериям, как: год создания; ассортимент предлагаемых услуг; численность сотрудников; число единиц автотранспорта; ценовой сегмент; реклама; уровень качества услуг и компетентность персонала.

Сравнительный анализ конкурентов ООО «Регионтранс» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Сравнительный анализ конкурентов ООО «Регионтранс»

Критерии	ООО «Автодорф»	ЗАО «Транс Экс»	ООО «Регионтранс»
Год создания	2003	1995	2007
Услуги	Автомобильные перевозки по России и СНГ	Автомобильные, железнодорожные грузоперевозки	Автомобильные перевозки по России и СНГ
Численность сотрудников	36 чел.	78 чел.	25 чел.
Число единиц автотранспорта	20 единиц автотранспорта	40 единиц автотранспорта	10 единиц автотранспорта
Ценовой сегмент	высокий	высокий	средний
Реклама	Интернет - сайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннеры	сайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннеры, выставки	сайт
Уровень качества услуг	средний	высокий	средний
Компетентность персонала	средний	высокий	средний

Таким образом, ООО «Регионтранс», в отличие от конкурентов, работает в среднем ценовом сегменте, является самой «молодым» и малочисленным предприятием, имеющей лишь 10 единиц автотранспорта.

Стоит отметить, что основным инструментом рекламы является сайт предприятия. Уровень качества услуг и компетентность персонала оценены экспертами маркетинговой компании «ГРИФОН-ЭКСПЕРТ» по заказу руководства ООО «Регионтранс» как средние.

Одним из основополагающих элементов деятельности любой коммерческой организации является потребитель.

Составим «портрет потребителя» ТЭП ООО «Регионтранс» (рис.2.5.).

Рис.2.5. «Портрет потребителя» ТЭП ООО «Регионтранс»

Назначение модели Портера в том, что предприятие должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там, где имеется возможность использовать эти силы в своих интересах³. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

Построим модель конкуренции Портера, которая используется для оценки силы конкуренции в отрасли (рис.2.6.).

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Потенциальные конкуренты - предприятия, предлагающие аналогичный вид услуг по «лучшим» ценам и с более высоким уровнем сервиса

ПОСТАВЩИКИ

- электроэнергии (ЗАО «Петроэлектросбыт»), водоснабжения (ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга») и др. (необходимые для работы предприятия);

- поставщики ГСМ и др.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Юридические и физические лица, у которых есть необходимость в грузоперевозках

УСЛУГИ-ЗАМЕНИТЕЛИ

Авиаперевозки (ООО «Авиастар Петербург»), морские (Loadstar Ltd.) и железнодорожные грузоперевозки (ООО «ПДВ-ЭКСПРЕСС») и др.

Нужен краткий вывод, полученный в результате применения модели портера. То есть: Существующие конкуренты, как уже было выявлено ранее, для ООО… ялв/не явл. Серьезной угрозой так как….

Поставщики.. (угроза роста цен на сырье и материалы)

Услуги-заменители..

Потребители…

SWOT-анализ заключается в определении сильных и слабых сторон процесса продаж, существующих опасностей и угроз.

Техника проведения SWОТ-анализа заключается в получении информации и распределении ее по основным направлениям:

1) имеющимся ресурсам (их отсутствию), способствующим или препятствующим (при их отсутствии) выполнению поставленных целей предприятия;

2) потенциал предприятия, использование которого позволит достигать поставленных целей, а так же причины, по которым его цели не могут быть достигнуты.

К сильным сторонам ТЭП ООО «Регионтранс» относится наличие таких ресурсов, как: трудовые (персонал предприятия), материальные (транспортные средства), информационные (сайт предприятия, внутренние документы, программа 1С Бухгалтерия и др.), финансовые (предприятие осуществляет достаточно эффективную деятельность, детальное изучение которой будет проведено в п. 2.3.).

В качестве возможностей ТЭП ООО «Регионтранс» можно выделить такие направления, как расширение спектра перевозок, активизацию и совершенствование рекламной деятельности, повышение квалификации сотрудников.

В таблице 2.4. представлена матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Регионтранс».

Основные правила работы руководителя при использовании SWOT-анализа:

· Укреплять сильные стороны и использовать их для достижения поставленных целей.

· Постоянно работать над слабыми сторонами, стараясь их изменить или превратить в возможности для предприятия.

· Возможности предприятия необходимо трансформировать в сильные стороны и максимально эффективно использовать их для достижения поставленных целей.

· Предотвратить наступление угроз.

Таблица 2.4. SWOT-анализ ООО «Регионтранс»

Сильные стороны	Слабые стороны
· средний ценовой сегмент; · наработанная база клиентов; · организационная структура, которая позволяет справляться с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности, необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, управление продажами, оказание транспортно-экспедиционных услуг и др.),	· недостаточное количество единиц автотранспорта за счет чего возникает неудовлетворенный спрос либо возникает потребность в аренде ТС; · наличие неизвестной торговой марки и узнаваемости бренда, из-за отсутствия эффективной рекламы предприятия; · средний уровень качества услуг и компетентности персонала (который был выявлен путем проведения акции «Таинственный покупатель»)
Возможности	Угрозы
· расширение спектра перевозок (наименования грузов и видов перевозок) за счет увеличения провозных возможностей; · разработка рекламной стратегии и повышение эффективности рекламной деятельности в целом; · разработка системы обучения персонала; · повышение уровня качества услуг.	· изменение стратегии конкурентами (снижение цен на услуги, предоставление скидок и др.); · появление сетей предприятий грузовых перевозок (например. Транспортная экспедиторская предприятие ООО «Трансбалт»), конкурировать с которыми достаточно тяжело, как следствие, потеря доли рынка, уменьшение количества клиентов и получаемой прибыли.

Анализ конкурентных позиций ООО «Регионтранс» показал, что данное ТЭП имеет сильные стороны, которые позволяют быть конкурентоспособным (например, средний ценовой сегмент), а также ряд возможностей, которые, по сути, являются ещё не раскрытым потенциалом.

Для разработки плана стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», а именно, выявления финансовых резервов для реализации стратегии, необходимо исследовать изменения финансово-экономических показателей деятельности предприятия за последние 2 года.

1.3 Финансово-экономический анализ деятельности транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В достижении этой цели ключевым фактором является наличие экономически обоснованного управления деятельностью предприятия, основанием для составления которого выступает именно финансовый анализ.

Такой анализ проводится для того, чтобы иметь возможность оценить информацию, представленную в отчетности, которая и будет основанием для дальнейших управленческих решений относительно тенденций развития предприятия, повышения ее конкурентоспособности, оценки работы с партнерами, привлечения инвестиций. Кроме того, финансовый анализ помогает оценить, насколько эффективно используются трудовые, материальные и производственные ресурсы.

Для изучения финансово-экономической деятельности ТЭП ООО «Регионтранс» будем использовать горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках) и коэффициентный анализ.

Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов, то есть показывает по каким разделам и статьям баланса произошли изменения. Этот анализ используется для определения абсолютных и относительных отклонений, выявляет изменения величин, и темпы изменений за ряд лет дают возможность прогнозировать их значение. Наиболее распространенными приемами горизонтального анализа являются:

· простое сравнение статей отчетности и изучение их резких изменений;

· анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.

Проведём финансово-экономический анализ деятельности ТЭП ООО «Регионтранс» на основе бухгалтерской отчетности предприятия (таблица 2.5. и 2.6.).

Таблица 2.5. Бухгалтерский баланс ООО «Регионтранс» 2011-2012 гг., тыс.руб.

Показатели	01.07. 2011	31.12. 2011	01.07. 2012	31.12. 2012	2012/2011 абс. изм., руб.	2012/2011 отн. изм., %
АКТИВ
I. Внеоборотные активы	54200	54200	52700	52700	-1500	97,23
II. Оборотные активы	15656	20848	24491	32460	11612	155,70
Денежные средства	146	240	320	560	320	233,33
Предоплаты поставщикам	1450	2688	2560	4216	1528	156,85
Дебиторская задолженность клиентов	10500	13208	19301	21664	8456	164,02
Прочие текущие активы	3566	4712	2310	6020	1308	127,76
Валюта баланса	69856	75048	77191	85160	10112	113,47
ПАССИВ
III. Собственный капитал	64	64	64	64	0	100,00
Уставный капитал	64	64	64	64	0	100,00
IV. Текущие пассивы, кроме займов, в т.ч.:	87521	53248	44320	61216	7968	114,96
Кредиторская задолженность поставщикам	87400	53128	44320	61072	7944	114,95
Авансы полученные (предоплата)	0	0	0	0	0	-
Задолженность по заработной плате	65	120	0	112	-8	93,33
Прочая кредиторская задолженность	56	0	0	32	32	-
V. Заемные средства	17120	21736	16490	23880	2144	109,86
Краткосрочные займы	10600	7288	8600	7752	464	106,37
Долгосрочные займы	6520	14448	7890	16128	1680	111,63
Валюта баланса	104705	75048	60874	85160	10112	113,47

Оставить здесь, так как анализ цифр начинается прямо в балансе.

Основная имущественная характеристика предприятия - общая сумма активов или валюта баланса.

За 2011-2012 год наблюдается рост активов от 75048 тыс.руб. в 2011 году до 85160 тыс.руб. в 2012 году, что происходит за счет увеличения размера денежных средств, а также предоплаты поставщикам.

Структура активов за это время изменилась за счет увеличения на 56,85% предоплаты поставщикам, роста размера дебиторской задолженности клиентов на 64,02%, а также существенно выросла статья «денежные средства» - на 133%. Так, можно говорить об увеличении оборотных активов за счет роста дебиторской задолженности, которая обусловлена реализацией услуг предприятия по постоплате.

Главная финансовая характеристика предприятия - общая сумма используемого капитала (всего пассивов), которая равна по величине общей сумме активов или валюте баланса.

Размер капитала в период с 2011 по 2012 года остаётся неизменным. В источниках финансирования преобладают долгосрочные займы, размер которых увеличивается на 11,63%. Краткосрочные займы увеличились незначительно на 6,37%, что свидетельствует о привлечении заемных средств.

За период с 2011 по 2012 год возрастает кредиторская задолженность предприятия на 14,95%, что объясняется существованием задолженности предприятия перед партнерами, предоставляющими автомобили в аренду.

Простой баланс, без расчетов, продублировать в приложении. Табл. 2.6 убрать, а отчет о прибылях и убытках вынести в приложение.

Таблица 2.6. Отчет о прибылях и убытках ООО «Регионтранс» за 2011 -2012 гг., тыс.руб.

Показатели	2011	2012
Выручка (ВР)	152320	144000
Себестоимость продаж	129085	122034
Валовая прибыль	23235	21966
Коммерческие расходы	450	755
Прибыль (убыток) от продаж (ПР)	22785	21211
Прочие доходы	330	350
Прочие расходы	252	300
Прибыль (убыток) до налогообложения	22863	21261
Текущий налог на прибыль	3320	4843
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (Пч)	19543	16418

Для анализа структуры и динамики полученной прибыли и ее использования обратимся к данным аналитической таблице 2.7, на основании которой проведем коэффициентный анализ финансовой деятельности предприятия.

Таблица 2.7. Структура и динамика финансовых результатов

Показатели	2011	2012	2012/2011
	тыс. руб.	% к общей прибыли	тыс. руб	% к общей прибыли	абс. изм., тыс.руб.	отн.изм., %
Прибыль от реализации услуг (Пр)	22785	99,7	21211	99,8	-1574	93,09
Прибыль общая	22863	100	21261	100	-1602	92,99
Чистая прибыль(убыток) (Пч)	19543	85	16418	77	-3125	84,01

Для расчета коэффициента финансовой независимости используется следующая формула:

(2.1.)

где К_фн- коэффициент финансовой независимости;

СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса.

Финансовый рычаг рассчитывается по формуле:

(2.2.)

где Ф_р- финансовый рычаг;

ЗК - заемный капитал;

СК - собственный капитал.

Для расчета коэффициента общей ликвидности применяется формула:

(2.3.)

где К_ол- коэффициент общей ликвидности;

ОА - оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства.

Расчет коэффициента абсолютной ликвидности производится по формуле:

(2.4.)

где К_ал- коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС - денежные средства;

КО - краткосрочные обязательства.

Формула коэффициента оборачиваемости активов:

(2.5.)

где К_Оба- коэффициент оборачиваемости активов;

ВР - выручка;

Аср - среднее значение активов.

Для расчета оборачиваемости активов в днях применяется формула:

(2.6.)

где Об_а- оборачиваемость активов, дни;

365 - количество дней в году;

К_Оба- коэффициент оборачиваемости активов.

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле:

(2.7.)

где ROS- рентабельность продаж;

ПР - прибыль;

ВР - выручка.

Рентабельность активов (используемого капитала предприятия) рассчитывается по формуле:

(2.8.)

где ROА- рентабельность активов;

П_ч- чистая прибыль;

А_ср- среднее значение активов.

Формула для расчета рентабельности собственного капитала:

(2.9.)

где ROE- рентабельность собственного капитала;

Пч - чистая прибыль;

СКср - среднее значение собственного капитала.

Для расчета прибыльность всех продаж применяется формула:

(2.10.)

где П_риб- прибыльность всех продаж;

П_ч- чистая прибыль;

ВР - выручка;

ДохПрД - доходы предприятия от прочей операционной и внереализационной деятельности.

Чистый оборотный капитал рассчитывается по формуле:

(2.11.)

где ЧОК - чистый оборотный капитал;

ОА - оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства.

Результаты коэффициентного анализа ООО «Регионтранс» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Результаты коэффициентного анализа ООО «Регионтранс»

Коэффициенты	Ед. изм.	2011	2012
Коэффициент финансовой независимости	-	0,00085	0,00074
Финансовый рычаг	-	339,5	373,2
Коэффициент общей ликвидности	-	2,86	4,18
Коэффициент промежуточной ликвидности	-	1,84	2,86
Коэффициент абсолютной ликвидности	-	0,033	0,073
Коэффициент оборачиваемости активов	-	1,91	1,78
Оборачиваемость активов	дни	191	205
Рентабельность продаж	%%	15	14,7
Рентабельность активов	%%	26	20
Рентабельность собственного капитала	%%	121	114
Прибыльность всех продаж	%%	13	11
Чистый оборотный капитал	тыс.руб.	13560	24708

На основании данных таблицы 2.8. можно сделать следующие выводы о финансово-экономической деятельности ТЭП ООО «Регионтранс»:

· снижение коэффициента финансовой независимости, что свидетельствует о растущей зависимости предприятия от кредиторов;

· увеличение коэффициента абсолютной ликвидности является положительной тенденцией, но учитывая тот факт, что нормальное значение данного коэффициента колеблется в пределах 0,2-0,3, то это говорит о недостаточности денежных средств у предприятия для погашения даже части краткосрочных обязательств;

· снижение коэффициент оборачиваемости активов, что говорит повышении эффективности использования оборотных активов в целом по предприятию;

· снижение рентабельности активов за последний год на 6%;

· снижение рентабельности собственного капитала (на 7%);

· уменьшение рентабельности продаж (на 0,3%) и прибыльности всех продаж (на 2%);

· увеличение размера чистого оборотного капитала на 11148 тыс.руб. показывает, что повышается ликвидность предприятия и увеличивается его кредитоспособность.

Главная характеристика финансовых результатов работы предприятия - сумма чистой прибыли,- в данном случае, за два года, снизилась на 16%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в течение рассматриваемого периода на ООО «Регионтранс» снижается уровень деловой активности в области продаж. Это может быть связано с отсутствием процесса планирования в работе менеджеров по продаже услуг, их низкой квалификацией, а также невозможностью выполнить заказы с помощью собственного автопарка и наличием неудовлетворенного спроса.

Результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также результаты финансово-экономического анализа транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс» позволяют выделить основные направления его стратегического развития в рамках общей стратегии повышения эффективности деятельности за счет увеличения провозных способностей предприятия (расширение собственного автопарка, а не привлечение сторонних перевозчиков для удовлетворения существующего спроса на услуги) и увеличения количества клиентов (за счет повышения эффективности рекламной деятельности и повышения качества обслуживания клиентов):

· Расширение собственного автопарка;

· Расширение маркетинговой и рекламной деятельности;

· Создание системы обучения и повышения квалификации сотрудников (в частности, менеджеров по работе с клиентами).

С учетом выше представленных направлений необходимо разработать программу стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», которая позволит повысить эффективность предприятия.

прибыль конкурентный стратегический риск

Глава 2. Проект стратегического развития ООО «Регионтранс»

2.1 Разработка проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

При разработке проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» обратимся к такому методу системного анализа, как метод структуризации типа «дерева целей»

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, то есть выработка стратегии достижения этих целей.

Проведенный анализ конкурентов, а также исследование финансово-экономической деятельности предприятия, позволило сформулировать стратегию цель развития ТЭП ООО «Регионтранс» следующим образом: «Войти в лидирующую пятерку транспортно-экспедиционных предприятий Санкт-Петербурга до 2015 года».

Общая стратегия цель объединяет в себе три подцели:

· увеличение провозных возможностей за счет расширения парка транспортных средств;

· привлечение новых клиентов с помощью расширения маркетинговой деятельности;

· повышение качества оказываемых услуг за счет повышения квалификации менеджеров по продаже.

Общую стратегию развития ТЭП ООО «Регионтранс» можно представить в виде схемы (рис. 3.1.).



Рис. 3.1. Общая стратегия развития ТЭП ООО «Регионтранс» я откорректировала общую стратегию - надо в соответствием с ней откорректировать этапы реализации -названия целей подправить

Предварительным этапом расчета показателей эффективности проекта стратегического развития ООО «Регионтранс» является разработка технологии реализации каждого из вариантов проекта с помощью метода «дерево целей», учитывая результаты, полученные в предыдущих главах.

Первый проект предполагает расширение автопарка предприятия и технология реализации данного проекта представлена на рис.3.1.

Это не дерево целей - это этапы реализации

Следует отметить, что расширение собственного автопарка может быть реализовано как за счет приобретения оборудования, так и за счет аренды, поэтому необходимо выяснить какой из вариантов предпочтительнее.

Среднерыночная стоимость аренды Газели с тентованным кузовом для перевозки по направлению СПб - Москва - СПб составляет 16000 руб., в случае использования собственного автомобиля на этом же направлении затраты составляют 6400 руб., то есть в 2,5 раза дешевле, следовательно, целесообразно рассматривать проект с приобретением автомобиля в собственность.

Рис. 3.2. Дерево целей 1-гопроекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»,

Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами, которые имеют в два, а то и в четыре раза больше транспортных средств в собственном автопарке. Немаловажное значение имеют и результаты анализа экономической деятельности ТЭП, которые свидетельствуют о повышении коммерческих расходов и стабильном соотношении выручки и себестоимости услуг (84,7%), а также наличие проблемы нереализованного спроса на перевозку и как следствие, снижение объемов прибыли и вероятность потери клиентов в случае привлечения сторонних предприятий.

Второй проект - расширение и активизация маркетинговой и рекламной деятельности - предполагает реализацию следующих этапов (рис.3.3.).

Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами с точки зрения рекламной и маркетинговой деятельности. Так, ООО «Автодорф» и ЗАО «Транс Экс» занимаются продвижением сайтов, а также ведут активную рекламную деятельность, участвуя в специализированных выставках и размещая рекламу на баннерах.

Рис. 3.3. Дерево целей 2-гопроекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»

Так, актуальными для ТЭП ООО «Регионтранс» являются такие выставки, как:

· «ЛОГИСТИКА. СЕВЕРО-ЗАПАД»;

· «Транспорт и логистика-2013»;

· СКЛАД. ТРАНСПОРТ. ЛОГИСТИКА-2013

· TRANSRUSSIA'2012 / ТРАНСРОССИЯ-2013 и др.

Третий проект развития ООО «Регионтранс» предполагает создание системы повышения квалификации сотрудников (рис. 3.4.).

Рис. 3.4. Дерево целей 3-го проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»

Откорректировать по общей стратегии

Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО «Регионтранс» с конкурентами. Так, результаты акции «Таинственный клиент», показывающие уровень качества обслуживания и профессионализм сотрудников, показали, что ТЭП ЗАО «Транс Экс» набрало 97 баллов из 100 возможных, ТЭП ООО «Автодорф» набрало 84 балла из 100 возможных, а ТЭП ООО «Регионтранс» 64 балла из 100 возможных.

Стоит отметить, что в акции «Таинственный клиент» используется следующая шкала:

· 85-100 баллов - высокий уровень обслуживания;

· 60-85 баллов - средний уровень обслуживания

· менее 60 баллов - низкий уровень.

Для создания системы повышения квалификации сотрудников необходимо использовать услуги консалтинговой предприятия «Евроменеджмент».

Отличительная особенность предлагаемых услуг этой предприятия заключается в том, что разработка и реализация системы обучения персонала предполагает решение такой проблемы, как формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей заказчика и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников.

Методы решения проблемы:

· Разработка, предприятие и проведение обучающих мероприятий;

· Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.

Консультанты предприятия «Евроменеджмент» в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками заказчиков в зависимости от планов развития определят потребности персонала в обучении; уровень профессионального и личностного развития сотрудников; сформируют рекомендации по целесообразности обучения тех или иных сотрудников; разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков; согласуют систему обучения с системой мотивации персонала; разработают систему поддержки результатов обучения.

Таким образом, общая стратегиявключает в себя три подцели: увеличение провозных возможностей за счет расширения парка ПС; привлечение новых клиентов с помощью расширения 1) маркетинговой и 2)рекламной деятельности ТЭП; повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже.Откорректировать по общей стратегии

Окончательное решение о реализации разработанной стратегии развититя ООО «Регионтранс» следует принимать только после оценки экономической эффективности предложенного проекта.

2.2 Экономическое обоснование реализации проекта стратегического развития ТЭП

Для реализации каждого проекта стратегического развития требуются определенные инвестиции.

Так, для реализации 1-го проекта необходимо приобретение транспортных средств Iveco Daily и КАМАЗ 4308, так как данный вид автомобилей наиболее востребован исходя из практической деятельности предприятия.

Кратко технические характерики на выбранные виды автомобилей представлены ниже:

1. Iveco Daily 35S

· Объем кузова (м.куб.) - 8.3-17.2

· Двигатель - F1C; 146 л.с.; Евро 4

· Грузоподъемность - 2630 кг

2. КАМАЗ 4308

· Объем кузова (м.куб.) - 26.4

· Двигатель - CUMMINS B5.9 180 CIV-0 Е2; 178 л.с.

· Грузоподъемность - 6500 кг

Ранее уже было принято решение приобретать новые автомобили, а не арендовать или брать в лизинг, так как, во-первых, это экономически выгодно, во-вторых, позволит увеличить межремонтный интервал, тем более, что первые 3 года эксплуатации автомобили будут находиться на гарантийном обслуживании.

Инвестиционные затраты для реализации 2-го проекта, который предполагает расширение и активизацию маркетинговой и рекламной деятельности, включают в себя такие статьи, как:

· Аренда выставочного стенда;

· Создание дизайна выставочного стенда;

· Изготовление рекламной и сувенирной продукции;

· Разработка и изготовление рекламных баннеров.

Инвестиционные затраты для реализации 3-го проекта включают в себя оплату стоимости услуг консалтинговой предприятия.

Предполагаемые первоначальные инвестиционные затраты по всем проектам представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Инвестиционные затраты по проектам

проект	наименование	стоимость, тыс.руб.
Проект 1	Приобретение автомобиля Iveco Daily	2520
	Приобретение автомобиля КАМАЗ 4308	1900
ИТОГО проект 1		4220
Проект 2	Аренда выставочного стенда	600
	Создание дизайна выставочного стенда (3 выставки в год)	1800
	Изготовление рекламной и сувенирной продукции	280
	Разработка и изготовление рекламных баннеров	370
ИТОГО проект 2		3050
Проект 3	Консалтинговые услуги по анализу системы управления персоналом	220
	Консалтинговые услуги по разработке системы обучения сотрудников	55
	Консалтинговые услуги по разработке системы повышения квалификации сотрудников	45
	Консалтинговые услуги по внедрению системы обучения и повышения квалификации в предприятия	90
	Проведение оценки услуг предприятия (таинственный покупатель) (2 раза в месяц * 12 тыс.руб.)	144
ИТОГО проект 3	ИТОГО	554

Таким образом, самым капиталоемким вариантом является I вариант, который предполагает инвестиции в основные средства предприятия в размере 5520 тыс.руб., на втором месте - вариант II, требующий 3050 тыс.руб. для оптимизации маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Регионтранс». Проектом, требующим минимальных первоначальных вложений, является вариант III - создание системы обучения и повышения квалификации сотрудников (554 тыс.руб.). Текущие затраты для реализации проекта могут переменными и постоянными. К постоянным затратам относятся, например, расходы на персонал, на расходные материалы.

К переменным текущим затратам относятся расходы на горюче-смазочные материалы (ГСМ) (в среднем 6000 руб./день на автомобиль, 20 раб.дней в месяц, следовательно, 120 тыс.руб./мес.), но для удобства расчета примем следующую зависимость: переменные текущие затраты составляют 85% от маржинального дохода.

Расходы на персонал по 2-му и 3-му проекту отсутствуют, так как технология реализации не предполагает расширение штата сотрудников. Реализация I варианта, предполагающего расширение автопарка, требует введение дополнительных штатных единиц (таблица 3.2.).

Таблица 3.2.

Затраты на персонал (проект 1)

должность	кол-во	з/п (тыс.руб.)	ФОТ (тыс.руб./мес.)	Начисления в соц.фонд (тыс.руб./мес.)	Итого (тыс.руб./мес.)
водитель	3	25	75	22,5	97,5

Так, как фонд оплаты труда составляет 97,5 тыс.руб./мес., то затраты на персонал в год - 1170 тыс.руб.

На основе результатов исследования производственной и финансовой деятиельности ТЭП ООО «Регионтранс», которое было проведено внешним консультатом, выступившем экспертом, были спрогнозированы следующие показатели прирост авыручки от реализации услуг ТЭП по трем вариантам с учетом того, что проект рассчитан на 4 года:

· по I варианту - в первый год на 7%, а в последующие годы - на 15 %, что обусловлено возможностью предоставить услуги тем потребителям, которые ранее входили в группу «неудовлетворенный спрос»; кроме того, затраты на оказание услуг сократятся на 15%;

· по II варианту - в первый год на 3%, а в последующие годы - на 7 %, так как речь идет о расширении маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Регионтранс», а значит, опосредованном влиянии на спрос, то есть с помощью этого мероприятия мы можем расширить клиентскую базу за счет привлечения новых клиентов;

· по III варианту - в первый год на 1%, а в последующие - на 2 %, так как речь идет об улучшении качества услуг и повышение профессионализма менеджеров по продаже, что в дальнейшем может привлечь новых клиентов.

Сводные данные по расчетам ожидаемых входящих и исходящих денежных потоков (доходов и прибыли) представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Денежные потоки по проектам, тыс.руб.

Показатели	Годы (периоды) проекта	Сумма	Среднее за год
	1	2	3	4
Направление стратегии развития 1
Выручка	7200	8280	9522	10950	34411	8988
Текущие затраты, в т.ч.:	5400	6210	7142	8213	30489	7622
Затраты на оказание услуг	5400	6048	6774	7587	26964	6741
Затраты на персонал	1170	1170	1170	1170	4680
Прибыль от реализации	1800	2070	2381	2738	8988	2247
Проценты по кредиту	198	198	198	198	792
Чистая прибыль	1325	1688	2105	2585	7703	1926
Направление стратегии развития 2
Выручка	4320	4622	4946	5292	19181	3836
Текущие затраты, в т.ч.:	3672	3856	4048	4251	15827	3957
Затраты на оказание услуг	3672	3856	4048	4251	15827	3957
Затраты на персонал	0	0	0	0
Прибыль от реализации	648	767	898	1041	3354	671
Проценты по кредиту	136	136	136	136	544
Чистая прибыль	410	505	609	724	2248	450
Направление стратегии развития 3
Выручка	1440	1469	1498	1528	5935	1484
Текущие затраты, в т.ч.:	1224	1248	1273	1299	5045	1261
Затраты на оказание услуг	1224	1248	1273	1299	5045	1261
Затраты на персонал	0	0	0	0
Прибыль от реализации	216	220	225	229	890	223
Проценты по кредиту	25	25	25	25	100
Чистая прибыль	153	156	160	163	632	158

Таким образом, по всем вариантам проекта стратегического развития ТЭП «Региотранс» предполагается увеличение прибыли. При этом наибольшая прибыль достигается к четвертому году реализации стратегии развития. Стоит отметить, что расчет инвестиционных затрат и прироста текущих затрат, определение прироста объема реализации, а в денежном эквиваленте прироста выручки от реализации, а также чистой прибыли по различным вариантам - это подготовительный этап для проведения коммерческой оценки инвестиционного проекта.

Для расчета показателей эффективности проекта развития ООО «Регионтранс» необходимо использовать исходные данные, рассчитанные ранее (таблица 3.4.).

Таблица 3.4. Исходные данные для расчета эффективности вариантов проекта, тыс.руб.

Показатели	Направления стратегии развития
	1	2	3
Инвестиционные затраты	4420	3050	554
Выручка от реализации (среднегодовое значение)	8988	3836	1484
Переменные текущие затраты (среднегодовые)	6741	3957	1261
Постоянные текущие затраты (среднегодовые)	1170	-	-
Прибыль до налогообложения (среднегодовые)	551	671	223
Чистая прибыль (среднегодовое значение)	43	361	138

Для расчета показателей эффективности используется ставка дисконтирования - 20%, которая рассчитана по методу кумулятивного построения с помщью формулы:

(3.1.)

где r_f - интерес инвестора (10%),

i - уровень инфляции (5%),

R - риск (5%),

При расчете показателей эффективности используются следующие формулы [33]:

1) Не дисконтированный срок окупаемости (PP)

(3.2.)

где ИЗ- инвестиционные затраты,

ЧДПг - среднегодовая (среднемесячная) сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта.

2) Простая норма прибыли (SSR)

(3.3.)

где SSR- простая норма прибыли, выраженная в процентах за один интервал планирования,

NP - чистая прибыль за один интервал планирования,

TIC - полные инвестиционные затраты.

3) Чистый приведённый доход (NPV)

(3.4.)

где It- инвестиции в период t,

CFt- чистый денежный поток периода t,

r - ставка дисконтирования

n - длительность проекта (количество периодов t).

Условия принятия инвестиционного решения на основе данного критерия сводятся к следующему [22]:

· если NPV > 0, то проект следует принять;

· если NPV< 0, то проект принимать не следует;

· если NPV = 0, то принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка.

4) Индекс доходности или рентабельности (PI)

(3.5.)

где NPV- чистый приведенный доход,

TIC - полные инвестиционные затраты.

Результаты расчета показателей эффективности приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Показатели эффективности направлений стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс»

Показатель	Направления стратегии развития
	1	2	3
PP (недисконтированный), лет	2,3	6,8	3,5
SSR, %	43,6	14,7	28,5
NPV, тыс.руб.	321	-1656	-147
PI	1,06	0,46	0,74

Проведенный расчет показателей эффективности направлений стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» показал, что быстрее всего окупится реализаия первого направления стратегического развития предприятия, предполагающего расширение провозных возможностей за счет приобретения автомобилей. Для того, чтобы показатель NPV был в 3 раза больше имеющегося значения необходимо уменьшить размер инвестиций на 15%, что можно осуществить за счет приобретения поддержанных автомобилей.

Для повышения эффективности от реализации второго направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», предполагающего привлечение новых клиентов с помощью расширения маркетинговой и рекламной деятельности ТЭП, необходимо также откорректировать размер инвестиционных затрат, уменьшив их как минимум в 2 раза (например, за счет создания и изготовления выставочных стендов «эконом-класса» или аренды «бюджетных» мест в выставочных павильонах), что обеспечит положительное значениеNPV. Курсивы для англ.

Повышения эффективности от реализации третьего направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», подразумевающего повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже, можно достичь за счет снижения инвестиционных затрат на 30% (например, обратиться к специалистам в области управления и самостоятельно разработать программу повышения квалификации сотрудников), что обеспечит положительное значение показателяNPV.

В процессе расчета динамических показателей эффективности предлагаемой к реализации стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс», мы условно приняли допустимый уровень инвестиционного риска в 5%, учитывая его при расчете ставки дисконтирования. При этом следует отметить, что уровень операционного риска ТЭП выше, чем уровень риска промышленных предприятий, что обусловлено спецификой транспортного процесса. Следовательно, уровень риска инвестиционных вложений в объекты основных средств ТЭП является одним из основных факторов для принятия стратегического решения. Поэтому, прежде чем делать вывод о целесообразности реализации проекта стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс», следует выполним оценку сопутствующего риска.

2.3 Оценка риска реализации проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО «Регионтранс»

Необходимо отметить, что деятельность ТЭП связана с высокими рисками, которые значительно выше, чем в других отраслях. Например, если это речь идет о расширении провозных возможностей транспортного предприятия, то разработать действительно эффективный проект сложно, так как объект вложения средств (транспортные средства и персонал) находится вне зоны непосредственного контроля.

Существует несколько методов оценки рисков: статистический метод, метод экспертных оценок, метод аналогий, метод расчета точки безубыточности и др.

Мы считаем, что оценку рисков реализации стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс» следует проводить с использованием метода анализа чувствительности, потому что это один из наиболее точных методов количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (например, физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении.

Цель анализа чувствительности инвестиционного проекта -- установить уровень влияния отдельных варьирующих факторов на финансовые показатели инвестиционного проекта [22]. Его инструментарий позволяет оценить потенциальное воздействие риска на эффективность проекта.

В процессе анализа чувствительности вначале определяется «базовый» вариант, при котором все изучаемые факторы принимают свои первоначальные значения. Только после этого значение одного из исследуемых факторов варьируется в определенном интервале при стабильных значениях остальных параметров.

При этом оценка чувствительности проекта начинается с наиболее важных факторов, которые соответствуют пессимистическому и оптимистическому сценариям. Только после этого устанавливается влияние изменений отдельных параметров на уровень эффективности проекта.

Результаты выполненного анализа чувствительности наиболее эффективного направления стратегического развития ТЭП ООО «Регионтранс» представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Анализ чувствительности третьего направления стратегического ТЭП ООО «Регионтранс» -конкретно

Уровень прибыли
	Плановый уровень прибыли (100%)	90% от план. уровня	80% от план. уровня	70% от план. уровня	60% от план. уровня	50% от план. уровня
	1325	1193	1060	927,5	795	662,5
NPV1	321	-153	-627	-1101	-1575	-2049
Уровень инвестиционных затрат
	Плановый уровень инвестиций (100%)	110% от план. уровня	120% от план. уровня	130% от план. уровня	140% от план. уровня	150% от план. уровня
	4420	4862	5304	5746	6188	6630
NPV1	321	-121	-563	-1005	-1447	-1889

В прошлом варианте у тебя был анализ риска проекта стратегии. Теперь только 3 проекта, а где остальные проекты тогда?

Анализ чувствительности наиболее рентабельного направления стратегического развития ТЭП «Регионтранс» к изменениям уровня прибыли свидетельствует о его убыточности при уменьшении прибыли уже на10%.

Кроме того, данная стратегия становится убыточной при увеличении размера инвестиций также на10%. Стоит отметить, что при увеличении инвестиционных затрат чистая текущая стоимость уменьшается.

Таким образом, для эффективной реализации данного направления стратегии развития ТЭП ООО «Регионтранс» необходимо разработать дополнительные меры, направленные на повышение продаж транспортно-экспедиторских услуг предприятия (например, система скидок для постоянных клиентов).

Результаты анализа чувствительности необходимо учитывать при реализации того или иного варианта проекта развития ТЭП, это позволит повысить эффективность этих мероприятий.

Для снижения риска реализации предлагаемой стратегии можно рассмотреть методы, направленные на снижение этих рисков, характеристика которых представлена в таблице 3.7.