Применение и развитие наставничества в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ им. П.А. СТОЛЫПИНА

Факультет (институт) Экономики и управления

Специальность/ направление подготовки Менеджмент

Кафедра Управления персоналом

Дисциплина Управление человеческими ресурсами

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: «Применение и развитие наставничества в современной организации»

Выполнил: студент 2 курса, Волкова А.А.

Саратов 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в современных организациях

1.1 Понятие и виды адаптации

1.2 Наставничество как элемент адаптации в современных организациях

Глава 2. Системы наставничества в магазине «Инмарт»

2.1 Краткая характеристика организации и кадрового состава магазина «Инмарт»

2.2 Применение системы наставничества в магазине «Инмарт»

2.3 Предложение по совершенствованию наставничества в магазине «Инмарт»

Заключение

Библиографический список

Введение

Понятие "адаптация" происходит от лат. adapto - "приспособляю". Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Процесс адаптации новых сотрудников тоже необычайно важен, к сожалению, этому вопросу в современных российских организациях практически не уделяется внимания, хотя именно адаптация во многом решает такие проблемы, как текучесть кадров, быстрое повышение производительности труда новых сотрудников, психологический климат в коллективе и т.д. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

На сегодняшний день уже никто не будет спорить о том, что главная ценность организации - это ее персонал. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности организации.

Однако сейчас многие предприятия, столкнулись с необходимостью адаптации и обучения значительного числа новых работников и имеющихся сотрудников и условия складываются таким образом, что система обучения должна быть модернизирована и улучшена. Наставничество как метод адаптации и обучения становится очень актуальным и быстро приобретает популярность среди современных предпринимателей, так как применение этой системы дает хорошие результаты, отражающиеся на эффективности работы сотрудников, повышающие производительность труда, а соответственно и прибыль предприятия.

Но так как общество не стоит на месте, необходимо понимать, что применяемые методы уже устарели, и систему наставничества необходимо модернизировать в соответствии с меняющимися потребностями персонала.

В связи с этим можно заключить, что тема курсового проекта актуальна на данном этапе развития персонала в организациях. Цель курсового проекта состоит в изучении, анализе роли наставничества в процессах адаптации и обучения персонала, а также в разработке эффективной системы наставничества в магазине «ИНМАРТ». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи, а именно:

- раскрыть сущность понятия "адаптация", содержание, структуру и виды трудовой адаптации;

- анализ хозяйственной деятельности, системы управления персоналом и особенности наставничества персонала в магазине «ИНМАРТ»;

- анализ применения системы наставничества персонала в магазине «ИНМАРТ»;

- разработка предложений по совершенствованию системы наставничества персонала в магазине «ИНМАРТ».

Объект курсового проекта - система наставничества персонала в магазине «ИНМАРТ».

Предмет - персонал магазина «ИНМАРТ».

Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка, при написании были использованы учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, а также материалы периодических изданий.

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в современных организациях

1.1 Понятие и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. [16] [1].

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. [16]

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [16]

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные факторы. [16]

Объективные (в трудовой организации это факторы, связанные с производственным процессом) - факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

- социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально- психологическим климатом в коллективе. Как видно, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации. [15]

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). [15]

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.п. [16]

Классификация адаптации обычно проводится по следующим критериям:

по отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

по воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

по уровню:

- первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

- вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Выделяются также еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

по отношению сотрудника к организации:

- конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;

- мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой;

- адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе;

- отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

по направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1. [31]

Рисунок 1 - Виды адаптации

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды. [31]

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Как одну из классификаций адаптации персонала в организации можно выделить экспресс-адаптацию.

Экспресс-адаптация работника во временном контексте - это относительно непродолжительный этап начальной стадии его деятельности на предприятии. В зависимости от конкретных обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев.

Указанный временной интервал может быть дополнительно разделен на подэтапы первичной (для вновь нанятых) и вторичной (для нанятых и перемещенных работников предприятия) адаптации.

Необходимость в первичной адаптации нового работника обусловлена тем, что он не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни тем более с их особенностями. Планируемый итог первичной адаптации - осознанное понимание работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия. [31]

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить его к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий.

В обычном - некризисном - случае обеспечить соблюдение перечисленных условий, конечно же, легче. В этом случае руководство предприятия не зависит от отсутствия сведений о дальнейшем развитии событий, которым всегда характеризуется кризисная ситуация. Отсюда постоянная нехватка времени и ресурсов, не позволяющая с требуемой осмотрительностью разобраться с кандидатами на найм и перемещение и существенно сокращающая способность службы персонала и структурных подразделений к надлежащей подготовке адаптационных мероприятий.

Срок, отводимый на экспресс-адаптацию, очень короток. В свете изложенного, единственной гарантией качественной и своевременной экспресс-адаптации выступает ее надлежащая организация.

Организационное обеспечение экспресс-адаптации включает:

- комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный, резервный профессиональный, а также личностный потенциал;

- разработку адаптационной программы, учитывающей, наряду с потенциалом работника, его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение;

- реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также - в необходимых случаях - оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы;

- подведение итогов экспресс-адаптации (по этапам и в целом).

Огромное значение играет и время - его в условиях кризисного управления персоналом следует использовать как можно более рационально. Добиться этого можно, в частности, путем заблаговременной подготовки мероприятий экспресс-адаптации, а также проведением некоторых из них в так называемом параллельном режиме.

Комплексная оценка потенциала работника в рассматриваемых условиях должна быть проведена еще на этапе ускоренного поиска и отбора. Соответственно, основа адаптационной программы, учитывающая особенности конкретного претендента на вакансию, должна быть готова еще до того, как будет подписан трудовой договор. [31]

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: [26]

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, видами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 1. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 1 - Распределение обязанностей по ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [26]

1.2 Наставничество как элемент адаптации в современных организациях

Наставничество является наиболее часто используемым методом профессионального обучения. Оно характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, однако часто оно бывает малоэффективно из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений) или из-за того, что в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подчиненного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучаемого, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях о рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. В более широком, современном значении наставник -- это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

- участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, -- является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Опыт показывает, что пользу получают все участники процесса наставничества и те, кто заинтересован во внедрении и развитии системы и тот, кого наставляют:

· Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

· Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

· Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

· Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто поддержка и помощь;

2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, в перспективе смогут привести команду к новым достижениям;

3) работникам с низкой эффективностью труда -- от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды. В некоторых компаниях наставника имеет каждый сотрудник -- с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня, что помогает никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать -- но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

· обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

· иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

· обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

· иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно -- от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

· быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

· быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь -- «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ -- оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

· проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник -- всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Система наставничества.

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому система наставничества -- это комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество -- это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

· на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);

· на семинарах по обмену опытом;

· во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник -- наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

· сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

· подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);

· наставник уволился;

· обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества -- процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции -- непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником.

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый человек когда-то оказывался в роли новичка, поэтому каждый понимает, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников -- от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения.

Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее -- он должен:

- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

- освоить новые нормы поведения;

- ознакомиться с корпоративными ценностями;

- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока -- то есть получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема 1).

Схема 1. взаимоотношений «наставник -- наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года -- во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

· обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;

· скорректировать и утвердить его цели на год;

· оценить компетенции сотрудника;

· обсудить карьерные возможности сотрудника;

· помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество -- это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным -- здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости -- вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

· оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;

· отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);

· ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости -- ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, -- но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему.

Глава 2. Системы наставничества в магазине «ИНМАРТ»

2.1 Краткая характеристика организации и кадрового состава магазина «ИНМАРТ»

Магазин «ИНМАР» находится по адресу: г. Саратов, ул. Астраханская, 103/1. Начало деятельности компании «ИНМАРТ» в 1994 году под торговым знаком «ИНТЭК» было связано с контейнерными отправками канцтоваров во многие регионы Российской Федерации.

В 1996-97 годах «ИНТЭК» стал одним из крупнейших оптовых поставщиков канцелярских принадлежностей в Саратовском регионе. В 1998 г. фирма направляет основные усилия на представление максимально полного ассортимента канцелярских и школьно-письменных товаров, появление нового направления «Игрушки», расширение складских и торговых площадей. В 2000 году появление нового направления «Бытовая техника». В 2002 году произошло расширение ассортимента - появление нового направления «Велосипеды и товары для активного отдыха». В 2003 году появление нового направления «Хозяйственные товары и посуда». На следующем этапе произошло отделение мелкого опта от крупного, в результате чего был открыт первый в Саратове мелкооптовый канцелярский магазин - магазин для всей семьи. У родителей появляется возможность приобрести необходимые канцелярские товары на весь учебный год с минимальными затратами. В январе 2004 года компания «ИНТЭК» открыла мелкооптовый магазин по продаже канцтоваров и игрушек «Интэк-Маркет», который впоследствии реструктуризировался в магазин самообслуживания площадью 400 кв.м. В ноябре 2004 года был открыт торговый комплекс «Интэк» площадью 3500кв.м., в котором находился магазин самообслуживания площадью 1500кв.м. В магазине присутствовали категории товаров: игрушки, канцтовары, бытовая химия, бытовая техника, хозяйственные товары, парфюмерия, одежда. В декабре 2005 года был открыт торговый комплекс «Интэк» в г.Балакове. площадью 1100 кв.м. В 2009 году - открытие магазина для всей семьи «Интэк» в г. Пензе, в 2010 г. - в г.Волжском, в 2011 - в г.Энгельсе. В апреле 2012 года с целью обновления имиджа компания провела ребрендинг. Обновлены знакомые всем магазины, а новые будут открываться под маркой «ИНМАРТ». В декабре 2012 года был открыт новый магазин «ИНМАРТ» в г.Балакове. В феврале 2013 года состоялось открытие нового магазина "ИНМАРТ" в г.Энгельс. По итогам 2014 года коллектив магазина «ИНМАРТ» г.Энгельс (ТК «Кооператор») награжден в номинации «ЛУЧШИЙ МАГАЗИН 2014 ГОДА».

Все виды деятельности предприятия обеспечены лицензиями, в том числе на право выполнения работ.

Рассмотрим структуру персонала магазин «ИНМАРТ» в разрезе следующих показателей:

- структура персонала магазина «ИНМАРТ»:

Диаграмма 1 - структура персонала магазина «ИНМАРТ»

Из диаграммы 1 видно, что административное управление составляет 11%, вспомогательный 17% и основной персонал 72% от общего числа сотрудников, так как основная нагрузка работы приходится на него (размещение товара, консультирование покупателей и наблюдение за порядком).

- стаж работы сотрудников в магазине «ИНМАРТ»:

Из диаграммы 2 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (60%) занимают работники со стажем работы от 1 до 2 лет.



Диаграмма 2 - Структура персонала по стажу работы в магазине «ИНМАРТ»

- возраст работника:

Диаграмма 3 - Структура персонала магазина «ИНМАРТ» по возрастному признаку

Из диаграммы 3 видно, что 78% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

- образование:

Диаграмма 4- Структура персонала магазина «ИНМАРТ» по образованию

Анализируя диаграмму 4, отметим, что более половины работников магазина «ИНМАРТ» (72%) имеет среднее специальное образование. Остальные работники (17%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Саратова.

Диаграмма 5 - Структура персонала магазина «ИНМАРТ» по гендерному признаку

Из диаграммы 5 видно что женщины составляют 72% персонала организации, а мужчины - 28%.

Рассмотрим данные о движении кадров в магазине «ИНМАРТ» (таблица 2).

Таблица 2 - Движение кадров в магазине «ИНМАРТ» за 2012-2014 гг., чел.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Среднесписочная численность работников на начало года	38	40	36
Принято на работу	24	17	22
Уволено по собственному желанию	26	15	22
Уволено по инициативе администрации	-	-	-
Призвано в армию	-	2	-
Среднесписочная численность работников на конец года	40	36	36

Таким образом, в 2012 г. в было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию - 26 чел. В 2013 г. было принято на работу 17 чел., уволено - 15 чел, призвано в армию 2 чел. В 2014 г. Принято 22 чел., уволено -22 чел.

Расчет и значения коэффициентов представим в таблице 3.

Таблица 3 - Расчет и значения коэффициентов движения персонала в магазине «ИНМАРТ»

Наименование коэффициентов	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент оборота по приему	2,8%	2,6%	2,6%
Коэффициент оборота по выбытию	3,3%	4,1%	4,1%
Коэффициент текучести кадров	3,3%	4,1%	4,1%

Из таблицы 3 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5% от численности персонала).

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива магазина «ИНМАРТ». Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит по собственному желанию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем, перечисленных в ТК РФ. По данным таблицы 2 видно, что работники магазина «ИНМАРТ» увольняются по одной причине: по собственному желанию.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- задержки выплаты заработной платы;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы.

2.2 Применение системы наставничества в магазине «ИНМАРТ»

По мнению большинства сотрудников сотрудники устроившиеся на работу в компанию встречают либо недружелюбное отношение со стороны, уже работающих либо сталкиваются с полным безразличием. Дружелюбным, отношение к новым сотрудникам назвали только 21% опрошенных.

В организации слабо развита система наставничества. Не многие сотрудники готовы взять на себя патронаж над только прибывшими, так как считают, что за счет этого увеличится нагрузка.

Наставничество нового персонала не проработано в организации как следует и зачастую представляет собой ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом.

Новые сотрудники чувствую сильное давление как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Все это стимулирует высокую текучесть кадров.

Прежде всего было установлено, что только 25% опрошенных сотрудников знают сколько лет существует организация. Данный фактор говорит о низком уровне корпоративной культуры в организации. Каждый сотрудник, который гордиться своей работой и доволен ею должен знать возраст компании.

Путем опроса было установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам.

Диаграмма 6 - Оценка лояльности к новым сотрудникам в организации

Исходя из данных диаграммы 6, мы видим что большинство сотрудников уверены в том, что руководство компании не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в организации и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в компании у новоприбывших.

Диаграмма 7 - Оценка степени дружелюбности коллектива

Ровно половина наставников магазина «ИНМАРТ» это женщины, средний возраст которых 25 лет с неоконченным высшим образованием и стажем работы в организации не менее 3 лет и исполняющие роль наставника 1 год. При анализе ответов обучаемых сотрудников было выявлено, что большинство обучающих специалистов для подопечных являются специалистами, вводящими в должность сотрудника. Наставниками являются сотрудники, вызывающие к себе уважение со стороны коллег, имеющие лидерские качества и хорошо знающие специфику своей работы, человек, к которому пойдут за советом и помощью в трудной ситуации, вызванной не только затруднениями на рабочем месте.