Такое же положение наблюдается и в отношениях между отделами снабжения и сбыта и Группой программно-информационного обслуживания.

Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано неэффективной работой Группу программно-информационного обслуживания. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем внедрения современного программного продукта и расширения штата сотрудников.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Требуется реорганизация Группы программно-информационного обслуживания.

Роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «______» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров.

Основные функции Группы программно-информационного обслуживания должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Кроме того, Группу программно-информационного обслуживания следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу. Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Оценика системы мотивации персонала ООО «______»

Оценим систему мотивации персонала в «______» и выработаем направления ее совершенствования.

На предприятии «______» существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата и

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада) и

- гибкой:

- бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения,

- процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри анализируемого предприятия.

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- отдел снабжения,

- бухгалтерия и

- отдел сбыта.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса в табл. 27).

Уважаемый сотрудник «______».

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.

Таблица 27. Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	2
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждой организационной единице (служба, отдел и т.д.) был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих служб, отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

В отделе снабжения 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70): количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (табл. 28).

Таблица 28. Показатели мотивации и их оценка персоналом «______»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Средний показатель в баллах
	Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- директор «______»,

- гл. бухгалтер,

- автор диплома.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель «Текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из служб и отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель «Текучесть кадров» равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5-ти, 100% - 10-ти и т.д.

В отделе снабжения работает 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель «Текучесть кадров» равен 8.

Обратите внимание на следующий момент. Все показатели, кроме «Текучести кадров», если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как «Стабильность кадров», и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

В отделе снабжения показатель «Текучесть кадров» равен 8. Соответственно, наш с вами показатель «Стабильность кадров» равен 2 (10 - 8).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, гл. бухгалтером и автором дипломной работы). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 28, мы получили следующую картину (табл. 29).

Таблица 29. Оценка показателей мотивации и вес показателей персонала «______»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Е	Средний показатель в баллах
		Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	0,1	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	2	6	9

Из полученных результатов видно, что в отделах снабжения и сбыта критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко.

В бухгалтерии эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию «условия труда». Обусловлено это следующим. В бухгалтерии недостаточно оргтехники (компьютеры и т.д.) для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

В достаточно благополучной бухгалтерии прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту «аномалию» можно объяснить. Выяснилось, что предприятие состоит из контингента работников среднего возраста (см. выше), причем наиболее молодые из них работают в бухгалтерии. После выявления низкого результата по критерию «Стабильность кадров» было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из анализируемого предприятия «______».

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении отделу кадров и управленцам надо вести работу.

Исходя из данных, представленных в таблице 13, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела снабжения = 0,2 ? 10 + 0,2 ? 9 + 0,2 ? 6 + 0,1 ? 7 + 0,1 ? 2 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации бухгалтерии = 0,2 ? 8 + 0,2 ? 4 + 0,2 ? 5 + 0,1 ? 4 + 0,1 ? 6 + 0,1 ? 8 + 0,1 ? 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела сбыта =

= 0,2 ? 5 + 0,2 ? 10 + 0,2 ? 8 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 9 + 0,1 ? 6 + 0,1 ? 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для отделов снабжения и сбыта и значительно ниже в бухгалтерии. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, т. к. мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации анализируемого предприятия «______» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий труда и

- снижение текучести кадров.

Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

- организация работ;

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- оценка и контроль;

- информирование;

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в анализируемом предприятии.

1. В первую очередь необходимо ввести систему планирования карьеры.

Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

2. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов.

Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

3. В-третьих, необходимо улучшить условия труда в бухгалтерии.

Для этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

4. В-четвертых, необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами, мы должны демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

3. Совершенствование организационной структуры ООО «______»

3.1 Анализ выявленных недостатков оргструктуры управления ООО «______»

В результате анализа деятельности ООО «______» были отмечены следующие недостатки:

- организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «______». При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации:

- маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «______» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «______» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медицинского оборудовании или создания нового продвижения, уникального товарного предложения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста.

2) внутренним по отношению к организации:

- создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

- существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «______» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров;

- система мотивации анализируемого предприятия «______» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Поэтому целью настоящей работы является расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО «______» с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- реструктуризация организационной структуры управления;

- описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций);

- построение оперограммы взаимосвязей по выполнению основной бизнес - операции;

- обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации путем составления матрицы организационных проекций функций управления (для руководителей и специалистов) и расчета потребной численности (для технических исполнителей);

- обоснование и выбор автоматизированной системы управления предприятием;

- расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения.

При решении вышеперечисленных задач, использовалась следующая правовая и нормативно-методическая база: КЗОТ РФ, рекомендации по определению эффективности инновационных проектов; учебная и научная литература по теме дипломного проекта; документация, регламентирующая деятельность ООО «______» (устав организации, договоры о сотрудничестве с партнерами, положение о внутреннем распорядке деятельности и т.д.) и данные, полученные из сети Интернет.

При разработке проекта определены сроки его окупаемости; затраты на реструктуризацию организационной структуры ООО «______», источники финансирования проекта.

3.2 Реструктуризация организационной структуры управления ООО «______»

Как отмечалось в предыдущих частях данной работы в ООО «______» созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Для того, что реализовать это достаточно серьезное мероприятие для любой организации необходимо провести обследование существующей системы управления организацией, что и было сделано в предыдущих частях настоящей работы.

Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели на 2007-2008 гг. (см. выше раздел 2.3.1) необходимо в первую очередь определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т. к. будут введены ключевые подразделения и должности.

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии - это определение главной задачи, которую для ООО «______» можно сформулировать следующим образом:

«Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

При определении организационной структуры управления ООО «______» в данной работе используется теоретический и методологический материал, представленный в «17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации» (Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б «Реструктуризация управления компанией») и методология предложенная Гурковым И.Б.

По разработанному авторами модуля алгоритма необходимо определить функции менеджмента и звенья или должностные лица, которые выполняют эти функции. Для этого необходимо построить матрицу организационных проекций, в которой по строкам должны находиться исполнители, по столбцам - функции общего и специального менеджмента, которые выполняются в организации. Затем по каждой функции найти исполнителя, отвечающего за данную функцию. Эта матрица позволит наглядно определить исполнителя каждой конкретной функции, увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Составленная автором матрица организационных проекций функций управления приведены в табл. 30.

Таблица 30. Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО «______»

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюд же - тиро вание

мар кетинг

пост роение структуры управления

бизнес - пла ниро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы СА Стратегического анализа

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Для ООО «______» это актуальная проблема, т. к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «______» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов - потребителей в медоборудовании на 300% (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:

где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек - менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «______» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис. 24.



Рис. 24 Дивизиональная структура ООО «______»

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором Вслед за Кузнецовым А.И. предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис. 24) - на основании дивизионального подхода к построению компании «______».

Характерные признаки новой структуры ООО «______»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения - отделения (дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами государственных мед. учреждений, дивизион по работе с реализиторами) - относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия «______» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проанализируем составленную организационную структуру с использованием детализированной организационной структуры ООО «______» (рис. 25)

Рис. 25 Реструктуризированная организационная структура управления ООО «______»

На рис. 35 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия «______». К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом медоборудования, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок «поставки».

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и «отходов» (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок «логистика».

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок «сбыт» (его можно было бы объединить с предыдущим блоком «логистика») для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач «варианты поставок и сбыта» и «сбыть».

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и / или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО «______» (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее «КПД») - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл («оборотные средства»).

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле медоборудованием (рис. 26).

Рис. 26 Сеть бизнес-процессов на ООО «______»

На самом верхнем уровне (рис. 26) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов - стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент - это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции - оптовая реализация медоборудования.

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия ООО «______» на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до послепродажного обслуживания медоборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный пунктиром, - это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с использованием / потреблением медоборудования.

Процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов - процессов (цепочка создания ценности - медоборудование), в результате которых производятся продукты и услуги которые и создают прямую ценность для потребителя.

3.3 Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО «______».

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена «Группа стратегического анализа (СА)», подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО «______».

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов - потребителей медоборудования). Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены «утечки», львиная доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует отметить, что контролируемые «утечки» как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 26) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает / корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты («правила действий»: параметры, состав и периодичность «сбора» и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО «______» и «накладывает» ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием. При этом непосредственно директор «______» распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования «основного потока»). При этом в качестве основного «инструмента» (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации «двойного» управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный «мозговой центр» и одновременно «центр активных мероприятий», который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся / изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю медоборудованием (оказание услуг) и соответствующее управление, - своеобразная «группа стабильности», обеспечивающая предприятие ООО «______» финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного «блока №1», можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего «мозгового центра», т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы «Адаптация» (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между «самосохранением» и «адаптацией» - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам / целям организации. Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом «стратегическое развитие».

Для группы «Самосохранение», в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы «Самосохранение» является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения - действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2. Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях. В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий). При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением. Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления - у ЛПР появляется своеобразный «резерв времени», который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры - использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы прояснить в рамках дипломной работы, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно - это будет не только препятствовать росту эффективности компании ООО «______» (она постоянно будет находится на стадии «выход на режим»), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

- использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация / адаптация) управления для различных частей компании - функциональных подразделений или направлений бизнеса;

- использовать различные приоритеты в управлении в различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

Каждому из этих путей свойственны как достоинства, так и недостатки. В практике ООО «______» целесообразно их сочетание - при «эволюционном» развитии компании и окружающей ее среды возможно использование первого пути (с контролируемым балансом между адаптацией и самостабилизацией), а в случае выявления проблем или возможностей (внешнего или внутреннего характера) предпочтительным может оказаться резкий крен в сторону быстрых перемен, затрагивающих всю организацию (например, проведение реструктуризации компании).

3.4 Расчет эффективности проектных предложений

Проанализировав конкурентное положение на рынке, состояние ассортимента, производственный процесс на анализируемом предприятии «______», в целях повышения эффективности производства, автор предлагает изменить организационную структуру и при этом:

- добиться роста продаж медоборудования к 2009 году в размере 1 800 млн. руб., а в 2008 году - 1 200 млн. руб. (см. выше раздел 2.3.1);

- ввести в штат ООО «______» в 2007 году должности: «Руководитель группы СА», «Нач. отдела маркетинга», «Нач. отдела ИТ». Итого 3 человека. Оклад по штатному расписанию 40 тыс. руб.

- ввести в штат ООО «______» в 2008 году дополнительно 47 менеджеров для комплектации реформированных структурных единиц ООО «______», а в 2007 году 25 менеджеров. Оклад по штатному расписанию 28 тыс. руб.

Далее рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых для внедрения на анализируемом предприятии «______» мероприятий, основными показателями которой являются рост производительности труда и годовой экономический эффект.

Мероприятие №1.

В результате роста объема продаж медоборудования произойдет увеличение выручки от продаж до 1 200 млн. руб. (600 ? 2).

Мероприятие №2

В результате введения в штат 3 человек увеличатся расходы на содержание управления персоналом (рост ФОТ_мес на 40 ? 3 = 120 тыс. руб., а годовой на 120 ? 12 = 1 440 тыс. руб.).

Мероприятие №3

В результате введения в штат 25 менеджеров увеличатся расходы на содержание персонала (рост ФОТ_мес на 28 ? 25 = 700 тыс. руб., а годовой на 700 ? 12 = 8 400 тыс. руб.).

Исходные данные для расчета затрат мероприятия №2 - содержатся в таблице 31.

Таблица 31. Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число управленцев	6	9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	38	40
Отчисления (ЕСН - 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс. руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 3 человек, составит:

40 ? 3 ? 12 = 1 440 (тыс. руб.)

Отчисления (ЕСН):

1 440 ? 0,26 = 374 (тыс. руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

3 ? 3,8 = 11,4 (тыс. руб.)

Итого расходы составит:

1 440 + 374 + 11,4 = 1 825,8 (тыс. руб.)

Мероприятие №3.

Исходные данные для расчета затрат мероприятия №3 - содержатся в таблице 32

Таблица 32. Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные	До внедрения	После внедрения
Число менеджеров и служащих	44	69
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	25	28
Отчисления (ЕСН - 26%), %
Стоимость соцпакета одного работника, тыс. руб.	3,8	3,8
Среднесписочная численность, человек	50	78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 25 человек, составит:

28 ? 25 ? 12 = 8 400 (тыс. руб.)

Отчисления (ЕСН):

8 400 ? 0,26 = 2 184 (тыс. руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

25 ? 3,8 = 95,0 (тыс. руб.)

Итого расходы составит:

8 400 + 2 184 + 95,0 = 10 679,0 (тыс. руб.)

Дополнительные (сопутствующие) расходы, связанные с приобретением орг. техники, программного обеспечения и прокладка - подключение коммуникаций составят 25 000 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий (№№1-4) составляет:

Эг = 1 200 - 1,826 - 10,679 - 25,0 = 1 162,495 тыс. руб.

Выполним расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия «______», полученного в результате внедрения мероприятий (№№1-4).

1. Рассчитаем объем выручки по проекту (Vпр):

Vпр = Vбаз + ?V

где, Vбаз - базовый объем выручки;

?V - прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий

Тогда, Vпр = 600 + 600 = 1 200 (млн. руб.)

2. Определим численность персонала по проекту (рабочих):

Чпр = Чбаз ± ?Ч

где, Чбаз - численность рабочих по базовому периоду

± ?Ч - высвобождение(-), увеличение(+) численность рабочих

Итак, Чпр = 50 + 28 = 78 (чел.)

3. Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

ПТпр = Vпр / Чпр

Тогда, ПТпр(персонала) = 1 200 / 78 = 15,4 (млн. руб.).

4. Определим проектируемый фонд заработной платы:

Фпр = fбаз ? Vпр

где, fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,02868 (17,21 /600,0) для всего персонала «______» и fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,0266 для менеджеров «______».

В цифрах, Фпр (всего персонала) = 0,02868 ? 1 200 = 34,4 (млн. руб.);

Фпр(менеджеров) = 0,02667 ? 1 200 = 32,0 (млн. руб.);

5. Определим среднегодовую (Зср.г.), заработную плату:

Зср.г. = Фпр / Чпр

Тогда, Зср.г. (персонала) 34,4 / 78 = 0,44 (млн. руб.)

Зср.г. (менеджеров) = 0,46 (млн. руб.)

6. Определим величину проектируемой себестоимости продукции

Спр = Сбаз ± Э

где, Э - положительный(+), отрицательный (-) результат расчета эффективности

В цифрах, Спр = 4 736 590,0 + 37,5048 = 425,0048 (млн. руб.)

7. Определим сумму прибыли от реализации продукции по проекту

Прпр = Vпр - Спр = 1 200 - 425,0 = 775,0 (млн. руб.)

Завершим экономическую часть таблицей основных финансово-экономических показателей (табл. 33).

Таблица 33. Проект основных финансово-экономических показателей

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя	% изменения показателя
			2006 г.	2007 г.
1.	Объем реализации продукции	т. р.	600,0	1 200,0	200,0
2.	Численность персонала	чел.	50	78	156,0
	в т.ч. рабочих	чел.	44	69	156,8
3.	Среднегодовая выработка
	1 работающего	т.р.	12,0	15,4	128,2
	1 рабочего	т.р.	13,6	17,4	127,5
4.	Фонд заработной платы персонала	т.р.	17,2	34,4	200,0
	в т.ч. рабочих	т.р.	15,4	32,0	208,0
5.	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего	т.р.	0,34	0,44	128,2
	1 рабочего	т.р.	0,35	0,46	132,6
6.	Себестоимость	т.р.	387,5	425,0	109,7
7.	Прибыль	т.р.	212,50	775	364,7
8.	Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,646	0,354	54,8
9.	Рентабельность	%	0,354	0,646	182,4

Рассчитаем экономическую эффективность структурной инновации (Э) по формуле:

Э = Пр_пр - З - (Цк + I) ? Зед, где

Э - экономическая эффективность структурной инновации;

З - затраты ежегодные

Цк - цена капитала ООО «______»

I - инфляция;

Зед - единовременные затраты на структурную новацию

Тогда в цифрах:

Э = 775 - 12,505 - (0,15 + 0,85) ? 25,0 = 757,0 (млн. руб.)

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате повышения производительности труда, несомненно, должен быть отнесен к показателям, характеризующим эффективность производства, так как он выражает увеличение выпуска продукции с меньшими затратами труда.

Показатель доли прироста реализации медоборудования в результате роста производительности труда dВ (в%) определяется по формуле:

где Ч - темпы роста численности промышленно-производственного персонала, %; - Jв темпы прироста выпуска продукции, %.

В свою очередь показатели Ч и Jв можно вычислить по формуле:

где Чф и Чб - численность промышленно-производственного персонала соответственно фактически и в базисном периоде, человек; Вф и Вб - объём реализации медоборудования соответственно фактически и в базисном периоде, млн. руб.

Для определения показателя доли прироста объёма производства в результате роста производительности труда, в «______», рассчитываем показатели Ч и Jв:

Следовательно, показатель доли прироста продукции в результате роста производительности труда dВ (в%) на «______» составляет:

Однако следует заметить, что в случае, когда фактическая численность промышленно-производственного персонала по сравнению с численностью в базисном периоде не изменяется или уменьшается (случай с «______»), нет необходимости производить указанный расчет, так как весь прирост продукции при этом получается в результате роста производительности труда. С другой стороны, при отсутствии роста выпуска продукции этот показатель вообще не определяется.

Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:

где J_в - темпы роста выпуска продукции, %.

Тогда показатель относительной экономии живого труда Эт (человек), на предприятии на проектируемый 2006 г. составит:

чел.

Рассчитанный нами показатель экономии живого труда весьма наглядно показывает, насколько использованы резервы роста производительности труда.

Чем больше экономия живого труда, тем выше его производительность и выше доля прироста продукции.

Таким образом, на основании проведенных расчетов, можно констатировать о неуклонном повышении качественного управления на анализируемом предприятии «______» за счет грамотной реструктуризации.

Заключение

Данная работа посвящена особенностям реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях стратегического менеджмента. Объектом исследования явилось предприятие ООО «______», реализующее медоборудования оптом. Автор изучил теорию стратегического менеджмента, проанализировал деятельность организации, исследовал ее организационную структуру управления и выявил необходимость проведения процессов реструктуризации системы управления на основе расширения деятельности.

Реструктуризация организационной структуры предприятия должна базироваться на выборе сценария этого процесса, основой которого послужил модуль б «Реструктуризация управления компанией» авторов Кондратьева В.В., Красновой В.Б. из 17-модульной программы «Управление развитием организации» и мероприятия, рекомендуемые Гурковым И.Б. При этом выбор того или иного сценария должен учитывать современное состояние организации, его сильные и слабые стороны, а также все возможности и угрозы внешней среды.