Сущность организационной структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Необходимость в вертикальных связях возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых предусматривается выполнение определенных целей.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, т.к. нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [4].

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются:

1) Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2) Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3) Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4) Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5) Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [2].

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций [3].

1.2 Типы организационных структур

Иерархическая (бюрократическая) структура управления предприятием

Иерархическая структура управления - это структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности иерархической структуры [1].

К иерархической структуре управления относятся:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- дивизионная.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (Рисунок 1):

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Достоинства:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно - штабная организационная структура предприятия является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Схема линейно-штабной структуры управления:

Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение не участвуют в его выполнении;

- «невключенность» штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Схема функциональной структуры управления:

Рисунок 3 - Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления можно выделить:

- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительную процедуру принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур способствуют линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции [6].

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения [5].

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Областью применения линейно-функциональных структур являются средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Схема линейно-функциональной структуры управления:



Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) [5].

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

1) Доминирующая на момент их появления теория «научного менеджмента» (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Ф. Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;

2) Идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация руководителей компаний на максимальный финансовый результат;

3) Формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений [7].

Достоинства:

- децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки:

- рост расходов на управленческий персонал;

- сложность информационных связей.

Схема дивизиональной структуры:

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация). Отделы создаются по видам продукции. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

2. По ориентации на потребителя (потребительская специализация). Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса;

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация). Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля [5].

Адаптивная (органическая) структура управления предприятием

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Главным свойством таких структур является способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

- отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

- сетевая структура (в противоположность иерархической);

- предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

- широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

- вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

Адаптивный (органический) тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются:

- проектные;

- матричные;

- программно-целевые;

- бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей (Рисунок 6):



Рисунок 6 - Матричная структура управления

Преимущества:

- более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов;

- гибкость, адаптивность к окружающей среде;

- развитие как общей, так и специальной подготовки;

- обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.

Недостатки:

- возможность острых противоречий между сторонами матрицы.

- сложность координации проектных групп.

- необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране [5].

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [8].

1.3 Проблемы организационных структур на предприятии и пути их решения

Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, который определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации [2].

Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

1) Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

2) Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

3) Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

4) Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

5) Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

6) Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

7) Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

8) Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

9) Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности более простыми. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше [7].



2. Анализ коммерческой деятельности ЗАО «Краснодарский нефтеперерабатывающий завод - Краснодарэконефть»

2.1 Краткий анализ деятельности Краснодарского НПЗ

ЗАО «Краснодарский нефтеперерабатывающий завод - Краснодарэконефть», был основан в 1911 году, после того, как на территории Кубани были открыты богатейшие нефтеносные месторождения.

Завод является одним из старейших предприятий отрасли выпускающех высококачественную продукцию удовлетворяющее требование российских стандартов. Расположен по адресу: г. Краснодар, ул. Захарова, 2. Действующие технологические установки позволяют заводу выпускать широкий ассортимент продукции, в том числе: прямогонные бензиновые фракции, летнее дизельное топливо, керосиновые фракции, печное топливо, а так же товарный битум, нафтеновые кислоты, экстракционный бензин. Завод является единственным в стране производителем топлива повышенной плотности для реактивных двигателей. Так же компания поставляет песок, образовавшийся в качестве побочного продукта (осадка) на очистных сооружениях.

Проектная мощность завода - 3,0 млн. тонн нефти в год. Завод перерабатывает малосернистые, малопарафинистые нефти различных месторождений.

ЗАО «Краснодарский нефтеперерабатывающий завод - Краснодарэконефть» сотрудничает со многими известными российскими предприятиями нефтепереработки, так же являющимися производителями разнообразных видов топлива.

Одним из главных направлений деятельности ЗАО «Краснодарский нефтеперерабатывающий завод - Краснодарэконефть», очень удобным и выгодным для заказчиков, являются комплексные всеобъемлющие поставки по железнодорожной эстакаде качественного бензина, керосина, дизельного топлива. Такими заказчиками являются Ростовская область, Ставропольский край, Белгородская область,

Номенклатура поставок постоянно расширяется. Поставляемый товар с успехом используется на российских ТЭЦ, котельных, АЗС, предприятиях по сжиганию ТБО, предприятиях нефтехимии и др. промышленных предприятиях [9].

2.2 Анализ рынка нефтепродуктов в Краснодарском крае

На долю развития нефтеперерабатывающей отрасли в Краснодарском крае приходится 4,7% всей производимой продукции на территории Российской Федерации (Рисунок 7). При этом отмечается, что рост объемов производства за последние пять лет существенно превышал общероссийские показатели. Так за исследуемый период объемы производства увеличились с 6,4 млн. тонн в 2008 году до 8,9 млн. тонн в 2012 году, рост составил 40%, в то время как в целом по России рост не превышал 18%. Основной причиной увеличения объемов производства стало изменение глубины обработки нефти, которая достигала по некоторым предприятиям 85%.

В структуре выпуска нефтепродуктов в крае, также как и в России в целом, основная доля продукции приходится на мазут и дизельное топливо. Они составляют 39% и 56% всей выпускаемой нефтепродукции. На долю бензина приходится не более 3%, при этом по сравнению с 2008 годом его производство снизилось практически вдвое.

При этом следует отметить, что основное производство ведется на ввозимом сырье. Нефтедобыча на территории Краснодарского края обеспечивает сырьем не более 10% местной нефтеперерабатывающей отрасли.



Рисунок 7 - Структура рынка основных нефтепродуктов Краснодарского края в 2008 г. и 2012 г., %

управление менеджмент организационный

По данным краевого департамента, разведанные ресурсы нефти и нефтесодержащих жидкостей в сухопутной части края в настоящее время достигают 420 млн. тонн. В республике Адыгея, по данным ее правительства, те же запасы - пока 200 тыс. тонн, но с учетом предварительно разведанных ресурсов этот показатель превышает 500 тыс. тонн.

Однако, несмотря на ввозимое сырье и разработку собственных месторождений, объемы производимых нефтепродуктов на территории Краснодарского края не способны обеспечить требуемых потребностей.

В структуре потребления следует отметить большую долю сельскохозяйственных предприятий. В некоторых регионах она составляет около одной трети всех потребляемых нефтепродуктов. Пик потребления со стороны данной отрасли приходится на весну и осень, когда проводятся посевные и уборочные работы.

Более того в Краснодарском крае сосредоточенны все основные морские курорты России. Так за 2011-2012 гг. курорты Краснодарского края посетили более 30 млн. туристов. В курортный сезон отдыхающие края существенно увеличивают потребление бензина.

Таким образом, несмотря на то, что на сегодняшний день нефтеперерабатывающая отрасль в Краснодарском крае развита недостаточно сильно, она остается стабильной и инвестиционно привлекательной отраслью экономики края [12].

2.3 Анализ конкурентов и потребительских предпочтений на российском рынке нефтепродуктов

Автомобильный бензин

В настоящее время, в России автомобильный бензин вырабатывается на нескольких десятках производств, в основном входящих в вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК). В Таблице 1 приведены данные по производству автобензинов на 2011-2012 гг.:

Таблица 1 - Производство автомобильного бензина на российских предприятиях по компаниям

Предприятие, компания	Произведено на 2011 г., тонн	Произведено на 2012 г., тонн	Доля от общего объема в РФ на 2011 г., %	Доля от общего объема в РФ на 2012 г., %
ЮКОС	4 713,30	5 079,80	17,07%	17,53%
Башнефтехим	4 584,60	4 651,60	16,60%	16,05%
ЛУКОЙЛ	3 917,60	4 389,40	14,19%	15,15%
Сибнефть	3 018,20	3 149,20	10,93%	10,87%
ТНК	2 492,60	2 577,40	9,03%	8,89%
Московский НПЗ	1 872,50	1 948,20	6,78%	6,72%
Славнефть	1 806,20	1 718,50	6,54%	5,93%
Сургутнефтегаз	1 704,80	1 634,70	6,17%	5,64%
Газпром	1 185,20	1 328,90	4,29%	4,59%
СИДАНКО	556,7	590	2,02%	2,04%
Роснефть	328,8	367,41	1,19%	1,27%
Группа Альянс	289,9	303,5	1,05%	1,05%
Татнефть	76	62,2	0,28%	0,21%
Прочие	30	52,2	0,11%	0,18%
РФ, всего	27 611,50	28 978,00	100,00%	100,00%



На первом месте находятся компании ЮКОС и Башнефтехим, на доли которых приходится по 17-16% от общего объема производства бензина в России, второе место занимает ЛУКОЙЛ с 15%, и на третьем месте идут компании ТНК и Сибнефть (по 9-10%). Остальные компании производят около 30% от общего объема автобензинов.

Анализ региональной структуры показывает, что производство подавляющего объема автобензина (~43%) приходится на Приволжский федеральный округ, за ним следуют Центральный и Сибирский федеральные округа (20% и 19% соответственно), Северо-Западный и Южный ФО (по 6-8%). Явным аутсайдером по производству бензина является Уральский федеральный округ (~1,5%), но в 2012 г. он продемонстрировал наибольшие темпы прироста.

Одной из основных причин такого положения является особенность местонахождения НПЗ, которые преимущественно сконцентрированы в европейской части России. Так, предприятия Приволжского, Центрального и Северо-Западного федеральных округов ежегодно производят около 70% от всего объема российских автобензинов [13].

В Российской Федерации основным потребителем автобензинов являются легковые автомобили, на долю которых приходится свыше 50% всех поставок (Рисунок 8).

Крупный сегмент рынка также составляют пассажирские автобусные и грузовые перевозки (по 17-19%). На сельское хозяйство приходится порядка 7%. Доля прочих незначительна (около 2%).

Определенные объемы автобензинов переадресуются на другие региональные рынки и на экспорт. В этом рынке принимает участие ограниченное количество трейдерских фирм, преимущественно местных.



Рисунок 8 - Основные потребители автобензинов в РФ на 2012 г.

Основным экспортным рынком является рынок Северо-Западной Европы - около 60-70% (Рисунок 9). Вторым по значимости является рынок Закавказья и Азии (~12-15%), третьим - рынок Средиземноморья (~ 9%), сделавший очень серьезный прорыв в 2012 г. В 2012 г. экспорт автобензинов составил около 3,5 млн. т, а прирост экспорта составил почти 30% в сравнении с предыдущим периодом [11].

Рисунок 9 - Структура экспорта бензинов по мировым рынкам в 2012 г.



Дизельное топливо

Россия в настоящее время занимает третье место в мире после США и Японии по производству дизельного топлива. Самый высокий выход дизельного топлива 42,5% наблюдается в Японии. Производство в шести ведущих странах в 2012 г. составило 425 млн. т, из них доля России составляет около 12%. Внутренний рынок дизтоплив России характеризуется как их высоким производством, так и высоким потреблением. В Таблице 2 приведены данные по производству дизельного топлива на 2011-2012 гг.:

Таблица 2 - Производство дизтоплива на российских предприятиях по компаниям

Предприятие, компания	Произведено на 2011 г., тонн	Произведено на 2012 г., тонн	Доля от общего объема в РФ на 2011 г., %	Доля от общего объема в РФ на 2012 г., %
ЮКОС	8806,6	9286,2	17,54%	17,68%
ЛУКОЙЛ	7549,2	9037,6	15,03%	17,21%
Башнефтехим	7135,7	7074,5	14,21%	13,47%
Сибнефть	4525,2	4611,4	9,01%	8,78%
ТНК	4159,4	4029	8,28%	7,67%
Сургутнефтегаз	3602,4	3627	7,17%	6,91%
Славнефть	3155,4	3181,5	6,28%	6,06%
Московский НПЗ	2566,2	2504,7	5,11%	4,77%
Роснефть	1927,8	2128,6	3,84%	4,05%
Газпром	1670,2	1771,2	3,33%	3,37%
СИДАНКО	1060,7	1175,6	2,68%	2,24%
Татнефть	1343,5	1131,9	2,11%	2,16%
Группа Альянс	397,3	478,8	0,79%	0,91%
Прочие	9,4	121,6	0,02%	0,23%
РФ, всего	50215,1	52523,4	100,00%	100,00%

На первом месте по производству дизтоплива находятся компании ЛУКОЙЛ и ЮКОС, вырабатывающие по 17% от общего объема дизельного топлива в России, на втором месте находится Башнефтехим (14%), на третьем месте идут компании Сибнефть и ТНК (по 8%). Остальные компании производят менее 40% от общего объема дизтоплива.

Анализ регионального аспекта свидетельствует, что производство подавляющего объема дизтоплива (~44%) приходится на Приволжский федеральный округ, за ним следуют Центральный и Сибирский федеральные округа (по 16%), далее Южный и Северо-Западный ФО (по 10%). Явными аутсайдерами по производству дизельного топлива являются Дальневосточный и Уральский федеральные округа (~3%) [13].

В Российской Федерации основным потребителем дизтоплива является грузовой автотранспорт, на долю которых приходится около 30% всех поставок (Рисунок 10). Крупный сегмент рынка также составляют сельское хозяйство и автобусные перевозки (по 17-19%). На долю остальных приходится около 30%.

Рисунок 10 - Основные потребители дизельного топлива в РФ на 2011-2012 гг.

Основным экспортным рынком является Северо-Западная Европа около 60-70% (Рисунок 11). Вторым по значимости является рынок Средиземноморья (~20-30%) и третьим - Сингапурский рынок (~8%). Доля остальных рынков незначительна.

В 2002 г. экспорт дизтоплива составил около 31,5 млн. т, а прирост экспорта составил почти 30% в сравнении с предыдущим периодом [11].

Рисунок 11. Структура экспорта дизельных топлив по мировым рынкам в 2012 г.

Мазут

Спецификой российской нефтеперерабатывающей промышленности является сравнительно небольшая глубина переработки нефти с выходом большого количества остаточных нефтяных топлив (мазуты). Хотя за последние годы доля этих топлив снизилась, однако она продолжает преобладать в структуре производства основных нефтепродуктов НПЗ России. В Таблице 3 приведены данные по производству дизельного топлива на 2011-2012 гг.:

Таблица 3 - Производство автомобильного бензина на российских предприятиях по компаниям

Предприятие, компания	Произведено на 2011 г., тонн	Произведено на 2012 г., тонн	Доля от общего объема в РФ на 2011 г., %	Доля от общего объема в РФ на 2012 г., %
ЮКОС	8 224	9 248	15,33%	17,13%

Подобные документы

• Выбор оптимальной организационной структуры управления

  Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007
  

• Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
  
  дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010
  

• Типы современных организационных структур управления

  Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
  
  курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Разработка структуры управления, распределение полномочий

  Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.
  
  курсовая работа [48,3 K], добавлен 20.02.2004
  

• Принципы управления предприятием

  Понятие, основные элементы миссии и целей предприятия, а также сущность организационной структуры управления им, элементы культуры в данной сфере. Оценка действующей организационной структуры управления, оценка ее эффективности и пути оптимизации.
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 25.09.2014
  

• Теоретико-методологические основы построения оптимальной организационной структуры управления как основы эффективной деятельности предприятия

  Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования, типы; процесс проектирования, анализ и критерии эффективности на примере ОАО "Сельмаш–Урюпинск": характеристика предприятия, оценка финансово-экономических показателей.
  
  дипломная работа [150,4 K], добавлен 11.02.2011
  

• Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО "Ленаэропроект")

  Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.
  
  дипломная работа [225,9 K], добавлен 20.04.2011
  

• Исследование организационной структуры управления

  Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011
  

• Формирование гибкой организационной структуры (на материалах предприятия ООО "ЗРГО")

  Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях. Типы организационных структур управления предприятием. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЗРГО". Отчет о финансовых результатах.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 04.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам