Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Институт бизнеса БГУ

Факультет бизнес-администрирования

Кафедра управления финансами и недвижимостью

Курсовая работа

На тему: «Разделение труда в процессе принятия решений в организации»

Автор: студент 3-го курса, группы 601

Римашевский Алексей Вадимович

Научный руководитель: магистр управления

Е.В. Володина

Минск, 2018



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разделения труда в принятии решений

1.1 Основные виды решений и подходы к их принятию

1.2 Модели и этапы принятия решений

1.3 Разделение труда в процессе принятия решений

Глава 2. Анализ разделения труда в принятии решений в СОАО «Коммунарка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ разделения труда в процессе принятия решений в СОАО «Коммунарка»

Глава 3. Проблемы и рекомендации по улучшению разделения труда в процессе принятия решений в СОАО «Коммунарка»

Заключение

Список использованных источников



Введение

На современном этапе все большее число экономистов, аналитиков, практических работников и деятелей науки часто независимо друг от друга приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями - задаваемым (желаемым) и фактическим (прогнозируемым). Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.

Согласно Ф. Харрисону, принятие решений является интегральной частью управления организацией любого рода, причем более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

Совершенствование управления на всех уровнях является огромным и еще мало востребованным резервом повышения эффективности хозяйственной деятельности в отраслях производства, а качество управления в конечном счете определяется принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями. С увеличением сложности задач (технических, экономических, организационных, социальных), возникающих при выборе и реализации инвестиционных проектов, повышается уровень требований к управленческим решениям (комплексность, соответствие современному техническому уровню, научная обоснованность, многоаспектность и т. д.).

Разделение труда - это процесс, при котором различные виды обработки продуктов отделяются друг от друга, создавая все новые производства и отрасли. Разделение труда является исторической категорией и не ограничивается микроэкономическими явлениями - в пределах одного предприятия.

В организациях существуют такие формы разделения труда, как: функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное

Актуальность темы объясняется тем, что принятие решения - это действие, которое имеет не только технологический, но и социально-политические, психологические аспекты, а ошибки в принятии управленческих решений в сложных социально-экономических системах имеют далеко идущие моральные и материальные последствия. Поэтому блок «Принятие решений» заслуживает выделения и специального рассмотрения как определяющий во всем процессе управления.

Объект исследования: принятие управленческих решений.

Предмет исследования: анализ разделения труда в процессе принятия управленческих решений в СОАО «Коммунарка».

Цель исследования: провести анализ разделения труда в процессе принятия управленческих решений в СОАО «Коммунарка»

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность и роль управленческих решений, их классификацию;

- изучить модели и этапы принятия управленческих решений;

- рассмотреть особенности разделения труда в процессе принятия решений;

- провести анализ разделения труда в процессе принятия решений в СОАО «Коммунарка» и предложить пути совершенствования.

Методы исследования: анализ, синтез, классификация, дедукция, сопоставление.



Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разделения труда в принятии решений

1.1 Основные виды решений и подходы к их принятию

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления [1, c. 184]. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

- подготовка решения;

- принятие решения;

- реализация решения [4, c. 237].

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

- производится отбор критериев выбора оптимального решения;

- выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора;

- правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения [9, c. 115].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению [14, c. 272].

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

- решения плановые;

- организационные;

- контролирующие;

- прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

- экономических;

- организационных;

- технологических;

- технических;

- экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

- единоличные;

- коллегиальные;

- коллективные [14, c. 274].

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

- текущие (оперативные);

- тактические;

- стратегические.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

1.2 Модели и этапы принятия решений

Моделью является представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром [18, c. 139]:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность);

- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников) [14, c. 318];

- математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения [14, c. 339]. управленческий решение разделение труд

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении [9, c. 196].

По итогам анализа можно сделать вывод, что нет уникальной и единственной наиболее эффективной модели принятия решений. Так как много зависит от типа производства, от экономической ситуации, от организационной структуры предприятия. Поэтому важно владеть всеми методами принятия решений и применять необходимый метод в соответствии с ситуацией.



1.3 Разделение труда в процессе принятия решений

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных. Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации [4, c. 199].

Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня. Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.

Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину.

Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности.

В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно. В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.

В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.).

Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например, от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров.

Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций [12, c. 167].

Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления. Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуто разными способами:

- улучшением морального климата в коллективе;

- возможностью переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др. Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения



Глава 2. Анализ разделения труда в принятии решений в СОАО «Коммунарка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Совместное открытое акционерное общество «Коммунарка» ведет свою историю с 1905 года от «Кофейной с кондитерскими продуктами, пекарни кондитерских продуктов Георгия Викентьевича Рачковского», которая размещалась в доме 79 по улице Захарьевской, принадлежащем купцу второй гильдии Ругеру М.И. В 1994 году на базе фабрики «Коммунарка» образовалось открытое акционерное общество (ОАО «Коммунарка»), которое было зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 25.05.1994 г. и внесено в Единый государственный регистр юридических и индивидуальных предпринимателей.

Основной деятельностью СОАО «Коммунарка» является производство кондитерских изделий: конфет; карамели; шоколада; какао-продуктов.

Ассортимент производимой СОАО «Коммунарка» продукции насчитывает около 300 наименований.

Структура производства продукции СОАО «Коммунарка» отображена на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1. Структура производства продукции СОАО «Коммунарка» в разрезе основных групп продукции на 01.01.2018 года

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Миссия СОАО «Коммунарка» - приносить радость и удовольствие людям, сохраняя и приумножая богатые традиции кондитерского искусства.

СОАО «Коммунарка» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь и Уставом общества.

Органами управления Общества являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; исполнительные органы: коллегиальный - дирекция; единоличный - генеральный директор. Контрольным органом Общества является ревизионная комиссия.

Предприятие поставляет продукцию в Россию, США, Израиль, Грузию, Казахстан, Туркменистан, Монголию, Германию, Чехию, Кипр, Арабские Эмираты.

Экспорт продукции промышленности на рынки России, США, Германии и ряда других стран в 2017 году составил 17,6% в общем объеме отгрузки, за 2018 год - 20,7%.

В настоящее время основной стратегией предпринимательской деятельности фабрики является совершенствование производства, т.е. предприятием разрабатывается товар, а затем анализируются возможности его успешной реализации. Фабрикой также применяется одна из разновидностей дифференцированной стратегии - стратегия качества и надежности (использование натурального, экологически чистого сырья, высокий контроль качества готовой продукции).

Поставки кондитерских изделий на внутренний рынок осуществляются через оптовые звенья. В настоящее время СОАО «Коммунарка» представляют 18 оптовых организаций (в городе Минске ОАО «Минбакалеяторг», ОАО «Белбакалея», а также крупные покупатели во всех остальных областях).

На 01.01.2018 г. производственные мощности предприятия составляли 19789 тонн из расчета 233 плановых рабочих дней.

В течение последних лет СОАО «Коммунарка» ведет активную инвестиционную деятельность - закупает новое оборудование, проводит модернизацию существующего производства, ведет капитальное строительство.

Главным инвестиционным проектом 2014-2016 года для СОАО «Коммунарка» стало приобретение двух линий по производству сбивных и вафельных сортов конфет. Приобретение новой технологической линии в 2015 году позволило увеличить планируемые объемы производства продукции СОАО «Коммунарка» на 18,5% (с 18651,5 тонн в 2015 году до 22103 тонн в 2016 году, при этом объем прироста составил 3451,1 тонн), увеличить объемы производства импортозамещающей продукции, а также будет способствовать расширению географии экспорта.

Списочная численность работников на СОАО «Коммунарка» по состоянию на 01.01.2018 г. составила 1756 человека, в том числе промышленно-производственный персонал - 1 360 человек или 77,4 % от общей численности. Текучесть кадров в 2015 году составила - 9,8%, в 2016 году - 9,9%

На белорусском рынке конкуренцию СОАО «Коммунарка» составляют три большие группы: производителей кондитерских изделий Российской Федерации, Украины и Беларуси.

Основным конкурентом среди белорусских производителей для СОАО «Коммунарка» на внутреннем рынке является СП ОАО «Спартак», производственные мощности которого в 1,5 раз больше, чем у СОАО «Коммунарка», а ассортимент шире за счет мучной группы (печенье, вафли). Остальные белорусские производители занимают меньшую долю рынка, по сравнению с СОАО «Коммунарка» из-за меньших производственных мощностей и узкого ассортимента. Однако следует отметить, что в последнее время наметилась тенденция роста и усиления таких производителей как: по карамели и конфетам - СП ОАО «Ивкон»; по шоколаду - СООО «Первая шоколадная компания» (Идеал), по конфетам сбивных сортов - «Канди и К», по конфетам сбивных сортов и грильяжам - «Михаэлла». Но в основном эти производители имеют выраженную специализацию, что позволяет каждому предприятию занимать свою нишу на внутреннем рынке республики.

Со стороны зарубежных производителей, основную конкуренцию СОАО «Коммунарка» составляют кондитерские фабрики Республики Беларусь, крупные кондитерские корпорации Российской Федерации и Украины. Причем Украина является поставщиком преимущественно недорогой продукции, которая активно завоевывает белорусский рынок, вытесняя отечественных производителей.

Согласно результатам проведенных маркетинговых исследований специалистов СОАО «Коммунарка», наиболее емкими группами кондитерских изделий являются шоколад и шоколадные конфеты.

Основными потребители данного вида продукции СОАО «Коммунарка», являются мужчины и женщины от 18 до 55 лет со средней и высокой покупательской способностью, которые любят продукцию производителя.

Существует несколько целей ценовой политики на СОАО «Коммунарка», они разноплановые, а их выполнение возможно в срочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Можно выделить следующие цели предприятия на рынке: максимизация текущей прибыли, лидерство в качестве на основе закрепления за компанией имиджа изготовителя высококачественной продукции.

Стратегия маркетинга СОАО «Коммунарка» заключается в выпуске качественной продукции, которая в максимальной степени будет удовлетворять требованиям потребителей и иметь устойчивые преимущества перед конкурентами.

В таблице 2.1 наглядно представлена частота потребления и средний возраст потребителей шоколадных конфет СОАО «Коммунарка».

Таблица 2.1. Матрица потребителей шоколадных конфет СОАО «Коммунарка», %

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Можно сделать вывод о том, что предприятию СОАО «Коммунарка» следует сделать приоритетным для себя постоянное ведение инновационной деятельности. Предприятие внедряет новые линии, продукцию, однако делает это весьма редко. А для того, чтобы оставаться на лидирующих местах кондитерского рынка Республики Беларусь, необходимо постоянно внедрять инновации в производство. Также при такой высокой конкуренции постоянно следует вводить кондитерские новинки в производство

Главным фактором, сдерживающим инновационную деятельность предприятия, является недостаток финансовых средств, отсутствие квалифицированного персонала в области инновационной деятельности, а также отсутствие и изношенность оборудования.

Главной целью предприятия является внедрение технологий, с целью дальнейшего перспективного развития и повышение прибыли, дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

2.2 Анализ разделения труда в процессе принятия решений в СОАО «Коммунарка»

В СОАО «Коммунарка» используются различные модели принятия решений. Однако чаще всего используется модель линейного программирования, экономический анализ, дерево решений, модель ожидания потребителей. Так как предприятие небольшое, решения чаще всего принимаются только директором, поэтому он сам определяет необходимую модель принятия решений в зависимости от конкретной ситуации и вопроса.

Таким образом, анализ исследуемой организации показал, что имеющиеся функциональная и управленческая структуры, сформированные области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, позволяют им применять и реализовать управленческие решения, направленные на достижения основной цели функционирования организации.

Таблица 2.2. Области принятие решений менеджерами отдельных функциональных подразделений СОАО «Коммунарка»

Название должности	Содержание решения
Директор	Управляет компанией в соответствии с ее уставом, имеет право первой подписи на денежных документах и обладает правом приема и увольнения с работы сотрудников. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решает текущие вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.
Главный бухгалтер	Осуществляет постановку системы бухгалтерского учета. Осуществляет разработку финансовой учетной политики предприятия на основе анализа различных видов деятельности.
Менеджер по вопросам рекламы	Организация работы по поиску и оформлению новых мест для размещения крупноформатной наружной рекламы, работа с согласующими организациями.
Менеджер по сбыту	Разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по организации и созданию сети сбыта (разработка и построение каналов движения услуг к потребителям; формирование коммерческих связей с потребителями)
Начальник склада	Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, обеспечивает сохранность складируемых товаров. Обеспечивает соблюдение режимов хранения

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

На ее основании предыдущего пункта были выявлены следующие проблемы функционирования СОАО «Коммунарка»:

- отсутствие стратегии фирмы;

- ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;

- недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников;

- слабая мотивация персонала.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Построим таблицу проблем исследуемого предприятия и наметим пути их решения (таблица 2.3).

На основании анализа деятельности предприятия была выявлена наиболее важная, на наш взгляд для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с отсутствием в структуре управления предприятием службы риск - менеджмента.

Таблица 2.3. Проблемы исследуемого предприятия

Разразработка стратегии	Усиление рекламы	Повышение квалификации сотрудников	Повышение спроса на услуги
Пути решения
Внутренние
Отсутствие мотивация персонала	Отсутствие стратегии	Ужесточение конкуренции	Отсутствие квалификационных сотрудников
Проблемы
Рост количества конкурентов	Снижение спроса	Отсутствие службы риск-менеджмент	Высокая текучесть торгового персонала

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия



Остановимся более подробно на необходимых изменениях принципов работы менеджеров фирмы. Для этого разработаем дерево решений выявленных проблем.

Для более эффективного решения выявленных в деятельности СОАО «Коммунарка» проблемы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Разработать стратегические подходы менеджера фирмы к решению текущих задач, основанных на разработке стратегии фирмы.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3. Расширить систему продаж.

4. Установить ценовую политику.

При этом критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой стратегия менеджера на предприятии, в результате которой вся поставляемая продукция будет реализована за заранее установленный период с максимальной прибылью.

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство (в бизнес - организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам.

Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками.

Третий компонент системы риск - менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес - культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес - единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации.

Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что периодически приходится заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры представляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии управления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.

Общим при реализации интегрированного подхода является, прежде всего само отношение менеджмента к риску. При интегрированном подходе риск рассматривается в большей степени как дополнительные возможности в развитии предприятия и возможности в получении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный подход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного преимущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на практике бизнес-действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и «производственных» единиц, которые работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес - единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

СОАО «Коммунарка» обладает дивизиональной организационной структурой.

Рисунок 2.3. Организационная структура СОАО «Коммунарка»

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия



Можно сделать вывод, что организационная структура СОАО «Коммунарка» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация, внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

В организационной структуре СОАО «Коммунарка» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможность экономии на масштабах производства.

К недостаткам можно отнести следующее:

1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры, ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствия информации о состоянии рынка организации.

3. Низкая формализация бизнес-процессов, высокая степень дублирования операций.

4. Несбалансированность организационной структуры, то есть СОАО «Коммунарка» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Стратегия развития СОАО «Коммунарка» во многом определяется сильными и слабыми сторонами его производственно-хозяйственной деятельности.

Сильные места в производственно-хозяйственной деятельности:

- высокий конкурентный потенциал предприятия, складывающийся из производственной, кадровой и технической составляющих;

- высококвалифицированные и опытные кадры управления, в том числе и инженерно-технические работники, имеющие значительный стаж работы на производстве;

- ориентация продукции на отечественного покупателя;

- выпускаемая продукция является товаром, спрос на который характеризуется низкой эластичностью;

- удобное географическое расположение.

Слабые места в производственно-хозяйственной деятельности:

- низкая платежеспособность основных потребителей продукции;

- высокая закредитованность предприятия, дефицит собственных оборотных средств;

- физический и моральный износ основного технологического оборудования.

Стратегия развития СОАО «Коммунарка» направлена на расширение ассортимента и улучшение качества услуг, расширение рынков сбыта.

Поставленные цели предполагается достичь, следуя стратегии, основанной на конкурентных преимуществах предприятия:

- наличие высококвалифицированной рабочей силы;

- способность производить услуги и продукцию, отвечающей по своему качеству действующей нормативно-технической документации;

- необходимость прогнозирования и поиск рынков сбыта на перспективу.

К внутренней среде организации относятся функциональные структуры, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации и стратегической позиции, включающее оценку конкурентной позиции и стратегического потенциала.

Изучая внутреннюю среду организации необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности организации привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах.

Так, введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости.

СОАО «Коммунарка» не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном направлении или на определенной группе клиентов.

Отдел маркетинга СОАО «Коммунарка» прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Рассмотрим сильные и слабые стороны СОАО «Коммунарка».

К сильным сторонам относятся:

1. выгодное месторасположение;

2. высокая культура обслуживания;

3. скоординированная работа подразделений;

4. положительный имидж среди клиентов и партнеров;

5. лидирующее положение на рынке;

6. соответствие международным стандартам;

7. внедрение передовых технологий.

Слабые стороны:

1. значительная текучесть кадров;

2. низкий уровень заработной платы;

3. отсутствие активной рекламы.

Выявим угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к СОАО «Коммунарка».

Возможности:

1. возможность инвестиций в строительство нового производства;

2. известные и хорошо зарекомендовавшие себя партнеры;

3. рост рынка;

4. прогнозируемое увеличение объема производства;

5. снижение налогов;

6. поддержка государства.

Угрозы:

1. темпы быстрого роста конкурентов;

2. введение новых налогов,

3. угроза падения платежеспособного спроса;

4. обострение конкурентной борьбы.

Для достижения более высоких результатов в будущем рекомендуется:

- Внедрение новых видов продукции;

- Переход на эксплуатацию новой высоконадежной техники;

- Повышения эффективности базовых процессов.

Введение прогрессивных методов продаж, повышение квалификации работников компании еще в более высокой степени удовлетворяет запросы клиентов.

Большая известность СОАО «Коммунарка» играет огромную роль в удовлетворении клиента и возможности выхода на новых клиентов.

В качестве вывода можно сказать, что СОАО «Коммунарка» продолжает развиваться и совершенствовать процесс своей деятельности с целью получения максимальной прибыли. Для этого у неё есть все возможности.

Анализ состояния внутренней среды свидетельствует о наличии достаточно больших возможностей дальнейшего развития СОАО «Коммунарка». Наличие конкурентных преимуществ позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.



Глава 3. Проблемы и рекомендации по улучшению разделения труда в процессе принятия решений в СОАО «Коммунарка»

Для СОАО «Коммунарка» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже продукции.

СОАО «Коммунарка» находится в стадии зрелости. Организация занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения деятельности.

Для расширения сферы деятельности СОАО «Коммунарка» возможны следующие стратегии:

Концентрированного роста

Интегрированного роста

Концентрическая диверсификация

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности СОАО «Коммунарка», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию, при этом опираясь на цели организации.

Так как СОАО «Коммунарка» работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Также важным направления для совершенствования управления СОАО «Коммунарка» является информационное обеспечение процесса управления.

Информационные технологии управления ? это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария.

Для повышения системы коммуникаций можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с работниками, формируя чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в СОАО «Коммунарка» относятся следующие действия:

- организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента;

- создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.;

- внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе;

- организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности;

- частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.