Управление персоналом

Содержание

Модуль № 1.Концепция управления персоналом организации: понятийный, аппарат, теоретические и методологические основы

1.1 Содержание понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы

1.2 Государственная система управления трудовыми ресурсами

1.3 Персонал организации как объект управления. Классификация персонала по категориям работников

1.4 Основные функции управления персоналом

1.5 Основные принципы и цели управления персоналом

1.6 Характеристика понятий: профессия, специальность, квалификация, должность

1.7 Сущность философии организации и философии управления персоналом организации

1.8 Понятие и составляющие концепции управления персоналом

1.9 Подходы к управлению персоналом

1.10 Состав функциональных подсистем в системе управления персоналом организации

1.11 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 1

Модуль№2. Оценка персонала и его деятельности

2.1 Основные понятия

2.2 Методы оценки управленческого персонала в современной компании

2.3 Вопросы для самопроверки по МОДУЛЮ №2

Модуль№3. Кадровая политика организации

3.1 Положение о подразделении, личностная спецификация: понятие, содержание, назначение

3.2 Факторы, влияющие на кадровую политику

3.3 Виды кадровой политики организации

3.4 Цели и задачи КП

3.5 Основные составляющие стратегии управления персоналом

3.6 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

3.7 Основные этапы кадрового планирования

3.8 Цели и задачи кадрового планирования

3.9 Структура типового оперативного плана кадрового планирования

3.10 Уровни планирования

3.11 Человек как объект управления

3.12 Типология управленческого персонала

3.13 Зарубежная практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

3.14 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 3

Модуль № 4. Мотивирование деятельности персонала

4.1 Мотивация как постоянный и переменный фактор

4.2 Способы мотивации

4.3 Мотивация отстающих работников

4.4 Экономическая мотивация

4.5 Контроль деятельности персонала

4.6 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 4

Модуль № 5. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом

5.1 Функции руководителя

5.2 Модели поведения руководителей

5.3 Стили управления

5.4 Анализ концепций личности руководителя

5.5 Социальные характеристики личности современного руководителя

5.6. Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 5

Модуль № 6. Природа конфликта в организации

6.1 Сущность конфликта

6.2 Типы конфликта

6.3 Причины конфликта

6.4 Структура трудовых конфликтов

6.5 Последствия конфликта

6.6 Управление конфликтной ситуацией

6.7 Структурные методы

6.8 Межличностные стили разрешения конфликтов

6.9 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 5

Литература

Модуль№1. Концепция управления персоналом организации: понятийный, аппарат, теоретические и методологические основы

1.1 Содержание понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы"

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

1.2 Государственная система управления трудовыми ресурсами

- совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. В ее задачи входит: принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы. Исполнительную власть представляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает осуществление Конституции РФ, федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, а также Министерство юстиции РФ.

1.3 Персонал организации как объект управления. Классификация персонала по категориям работников

Классификация персонала организации по какому-либо признаку: в зависимости от профессии или специальности работника (функциональный признак); от занимаемой должности (административно-правовой); в зависимости от роли работника в процессе принятия решения (технологический); по характеру труда. В РФ базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг. и развитая в условиях рынка труда. Эта классификация предусматривает выделение двух основных К. п. по их участию в процессе производства или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (директор, генеральный директор, президент, начальник отдела, заместитель директора, начальник цеха, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер, психолог и др.); технических исполнителей (машинистка, оператор, курьер, кладовщик, официантка и др.). Деление персонала организации на категории проводится в соответствии с "Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих" и является обязательным для предприятий бюджетной сферы. Может применяться и для организаций других секторов экономики.

1.4 Основные функции управления персоналом

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование, организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно.

1.5 Основные принципы и цели управления персоналом

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В РФ традиционно распространены:

- принцип единства распорядительства;

- принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:

- принцип пожизненного найма;

- принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

- принцип консенсуального принятия решений и др.

Система методов управления персоналом: классификация, особенности применения.Административные методы (базируются на власти, дисциплине и взысканиях), экономические, социально-психологические методы. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования, формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников

1.6 Характеристика понятий: профессия, специальность, квалификация, должность

Профессия -- род трудовой деятельности человека, предмет его постоянных занятий, а также свидетельство наличия у него знаний и умений, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять данный вид работ.

Специальность - вид занятий в рамках одной профессии, требующий конкретных знаний, умения и навыков, приобретенных в результате образования и обеспечивающих постановку и решение профессиональных задач. лат. Special - вид.

Квалификация - степень профессиональной подготовленности к выполнению определенного вида работы. Различают квалификацию работы и квалификацию работника.

Должность - служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу.

1.7 Сущность философии организации и философии управления персоналом организации

Философия организации -- это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда.

1.8 Понятие и составляющие концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Сущность концепции: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование человеческого фактора, а на Западе называется человеческим капиталом.

1.9 Подходы к управлению персоналом

Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение

стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих

качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации - самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления,

складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей

организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление

персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

Функциональный подход. Управление персоналом - совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

* структурой деловых качеств личности,

* состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями духовными качествами),

* квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

* знанием ситуации и перспектив развития,

* оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

* структуризацией и разделением труда,

* организацией условий труда,

* межличностными коммуникациями,

* стилем управления,

* объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

1.10 Состав функциональных подсистем в системе управления персоналом организации

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

1.11 ВОПРОСЫ для самоконтроля по МОДУЛЮ № 1

1.Содержание понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы"

2.Основные признаки классификации персонала по категориям работников.

3.Основные принципы управления персоналом.

4.Основные функции управления персоналом.

5.Принципы управления персоналом в РФ.

6.Принципы управления персоналом в западных странах.

7.Методы управления персоналом.

8.Приведите примеры экономических методов управления персоналом.

9.В чем заключаются социально-психологические методы управления персоналом.

10.Приведите примеры административных методов управления персоналом.

11.Характеристика понятий: профессия, специальность, квалификация, должность.

13.Сущность философии организации и философии управления персоналом организации.

14Какие существуют подходы к управлению персоналом.

15.В чем заключается комплексный подход в управлении персоналом.( примеры)

16. В чем заключается интеграционный подход в управлении персоналом

17. В чем заключается маркетинговый подход в управлении персоналом

18. В чем заключается функциональный подход в управлении персоналом

19. В чем заключается процессный подход в управлении персоналом.

20. В чем заключается динамический подход в управлении персоналом

21. В чем заключается нормативный подход в управлении персоналом

22. В чем заключается административный подход в управлении персоналом

23. В чем заключается поведенческий подход в управлении персоналом

24. В чем заключается ситуационный подход в управлении персоналом

Модуль№2. Оценка персонала и его деятельности

2.1 Основные понятия

Оценка - результат соизмерения, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть, известного, познанного или представляемого человеком. Это процесс установления качества предмета или объекта оценки.

Система оценки включает в себя субъекты и объекты оценки, а также методы и средства предоставления информации о предмете или объекте

Субъекты оценки. В зависимости от того, кто проводит оценку, выделяют: индивидуальную, групповую, экспертную оценку, а также

Объект, предмет оценки. В зависимости от того, кто или что подлежит

оценке, выделяют оценку личностных характеристик, процесса и результатов деятельности.

Средства предоставления информации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные - письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.

Система оценки персонала оформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические основы работы по оценке персонала.

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала:

- оценка кандидатов при приеме на работу

- соответствие работников требованиям рабочего места, должности

- эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования

- оценка сотрудников для формирования резерва и планирования профессионально - квалификационного продвижения, карьеры

- оценка лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием

- оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутриорганизационного обучения

- оценка качества работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.

С позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции оценки кандидатов:

Японская модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель - отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

Американская модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места - умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться подыскать готового

специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В России применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра - японский.

В любом случае, при любой модели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системе оценки:

* процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретным лицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценивающих

* проведение оценки должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок процедуры, оценочная документация)

* оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее - к началу того

периода, за который проводится оценка

* оценка - не «карательная» операция, а диалог, необходимый работнику и администрации

* методы оценки должны быть адекватными тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивать необходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникам оценочного процесса.

* Для различных категорий персонала, функциональных и квалификационных групп формируется свой специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

В процессе оценочной деятельности необходимо четко определить:

- кого оценивать: какие группы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделений, весь персонал

(руководители, сотрудники, научно-технический персонал.)

- что является объектом оценки: результаты труда, профессиональные навыки, личные качества/способности

- виды оценки: текущая (аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении на должность или должностном перемещении

- подходы: формализованные (анкетирование, тестирование в форме оценочных листов или аттестационных листов), неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение)

- с помощью, каких критериев и методов:

Основные критерии:

профессиональные (знания, умения, опыт, квалификация),

Деловые (организованность, ответственность, инициативность, эффективность деятельности), Морально-психологические (самооценка, честность, справедливость, психологическая устойчвость),

Интегральные (авторитет, состояние здоровья, общая культура, культура речи и мышления)

Основные методы - прямое изучение личности (тесты, анкеты,интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ), экспертное заключение, оценка сослуживцев, начальства ,включенное наблюдение, направленное интервью, психофизиологические и медицинские методы(темперамент, состояние нервной системы), профессиональное перемещение и личностный рост человека, стажировки, конкурс, аттестация, профессионально- квалификационный экзамен.ктооценивает: непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, независимые эксперты

- каким образом на основе разнокачественных оценочных характеристик формируется комплексная оценка, которая используется при принятии решений по отбору или карьерному развитию

- каково распределение ролей при проведении оценки: что делает кадровая служба, что - руководитель структурных подразделений, что рядовые сотрудники, что члены комиссии

- какая требуется документация, какие сведения оглашаются, какие нет, как сотрудник может ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие.

2.2 Методы оценки управленческого персонала в современной компании

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указатьнедостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей - Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный .

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно» . Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.).

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

Основные методы оценки управленческого персонала (менеджеров)

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр.

Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы:

Центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод "360°"; метод компетенций.

Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее - ЦО) представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой.

ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

- Успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.

- Характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический.

- Наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов.

- Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнением обязанностей на работе и т.д.

- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

- постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» - уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в « перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

Метод <360°> - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При <360° оценке> сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

Метод компетенций - берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе» .

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции - это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией».

Менеджерские компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что

оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;

данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.

2.3 Вопросы для самопроверки по МОДУЛЮ №2

1.В чем заключается суть оценки персонала?

2. Какие наиболее типичны цели проведения оценки для открытой кадровой политики в организации

3.Какие наиболее типичны цели проведения оценки для закрытой кадровой политики в организации

4.Способы оценки управленческого персонала

5.Требования к процедуре оценки управленческого персонала

6.Суть концепций оценки кандидатов встречающихся в мировой практике с позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев.

7.Обязательные требования к любой системе оценки персонала

Модуль№3. Кадровая политика организации

Должностная инструкция -- инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. Д.и. помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт).

3.1 Положение о подразделении, личностная спецификация: понятие, содержание, назначение

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим: порядок создания подразделения; правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственность подразделения. Разработка такого документа является обязанностью отдела организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается не на всех предприятиях. Поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Личностная спецификация - документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек для успешного выполнения работы.

Правовое обеспечение службы управления персоналом одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, Трудовой кодекс), Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях", Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации", Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)". Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)" и др.

3.2 Факторы, влияющие на кадровую политику

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения, ситуация на рынке труда. Факторы внутренней среды: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

3.3 Виды кадровой политики организации

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная (руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом), реактивная (руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса; руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем), превентивная (руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации), активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы). Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта.

Закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.