Совершенствование системы по управлению качеством работы Государственного унитарного предприятия (ГУП) "Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки проекта по созданию эффективной системы менеджмента качества

1.1 Роли и значения системы менеджмента качества в деятельности организации

1.2 Особенности разработки проекта по созданию системы менеджмента качества

1.3 Оценки эффективности проекта и системы менеджмента качества

Глава 2. Анализ эффективности системы менеджмента качества ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»1

2.1 Общая характеристика ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»

2.3 Анализ эффективности существующей системы менеджмента качества

Глава 3. Проект по созданию эффективной системы управления качеством услуг

3.1 Резюме проекта

3.2 Содержание проекта

3.3 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день задачи коренного повышения технического уровня и качества продукции и услуг приобретают все большее значение в жизни общества. Качество изделий и услуг становится объективной необходимостью, обусловленной ограниченностью природных ресурсов, динамикой демографического развития человечества. По мере исчерпания количественных факторов развития значение проблемы качества продукции и услуг будет увеличиваться. Повышение качества продукции и услуг является в настоящее время необходимым условием развития любого государства. Опыт передовых промышленно развитых стран показывает, что эффективное управление качеством является одним из основных факторов, позволяющих выстоять в период спада производства и перейти к экономическому подъему. Именно качество несет в себе заряд колоссальной экономической и социальной силы. Оно превратилось в новый источник роста национального богатства.

В настоящее время в нашей стране сложилась непростая экономическая ситуация. Используются различные методы подъема экономики. В тоже время такой эффективный и мощный рычаг как качество начал упоминаться только недавно. А еще в 1928 году русским философом Иваном Александровичем Ильиным была опубликована статья «Спасение в качестве». В период послевоенной разрухи он писал: «Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и даровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добросовестный труд; выработанный первосортный продукт; высокий уровень жизни», «Но возродится она (Россия) и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве».

Это касается и любого предприятия, которое желает успешно работать в условиях рынка. Для этого оно должно организовать у себя современное управление качеством на высоком профессиональном уровне. Достижение данного обстоятельства возможно лишь в случае целенаправленной реализации ряда мероприятий в изучаемой сфере, который включает изучение и анализ опыта конкурирующих компаний в России и за рубежом, поиск надежных поставщиков и партнеров, привлечение опытных и способных развиваться специалистов для реализации менеджмента качества. Это не является конечным вариантом единиц идеальной структуры управления качеством, но гарантирует дисбаланс устаревшей системы управления качеством в радикально новом направлении.

Следует заметить, что актуальность внедрения систем управления качеством на предприятии затронула и рынок строительной продукции. Учитывая усиление конкуренции в данной области в виду внедрения на рынок новых организаций, целесообразно повышать конкурентоспособность продукции с помощью повышения качества производства. Но не стоит забывать, что развитие данного процесса - управления качеством - в различных сферах деятельность происходит постоянного. Поэтому не достаточно производить только качественный продукт. Необходимо соизмерять возможности организации с изменением окружающей среды. Так, например, актуальным становится производство качественной продукции или оказание соответствующей услуги с параллельным снижением затрат на себестоимость произведенных работ. В условиях современной действительности - кризисная ситуация в мире, снижение спроса на строительные услуги и товары - целесообразно не только выбрать качественную отстройку от прямых и косвенных конкурентов, но организовать всеобщий менеджмент качества. Последний, в свою очередь, позволит снизить затраты на производство, оптимизирует трудовые отношения в организации, позволит предприятию выйти на новый уровень в рамках рынка строительных товаров и услуг.

Осуществленный анализ в рамках данной работы позволит выявить основные направления усовершенствования системы менеджмента качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов». Это и является главной целью проведенного исследования.

Достижение поставленной цели возможно лишь в случае выполнения ряда задач:

1. Проанализировать существующую систему менеджмента качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», ее возможности и ограничения.

2. Наиболее критично оценить недостатки существующей системы менеджмента качества.

3. Выбрать оптимальную систему менеджмента качества для исследуемого предприятия.

4. Подробно спланировать внедрение принципов и методов всеобщего менеджмента качества в производственный и управленческий процесс ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

5. Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования: ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов». Предмет исследования: существующая система менеджмента качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», на основании изучения которой будут внесены предложения по усовершенствованию.

В первой главе дипломной работы будут рассмотрены теоретические основы управления качеством производимой продукции и оказываемых услуг. Вторая глава посвящена практическим вопросам организации системы менеджмента качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

Дипломная работа базируется на изучении, сравнении и обобщении мнений ученых и практиков, представленных в различной отечественной и зарубежной литературе, а также на основе анализа состояния системы менеджмента качеством в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

Решение поставленной в дипломной работе цели осуществляется на основе системного подхода, логического и сравнительного анализа имеющихся теоретических и практических данных.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1 Роли и значения системы менеджмента качества в деятельности организации

Уровень качества продукции и предоставляемых услуг, отвечающий требованиям потребителя, является сегодня основным фактором развития и экономической жизнеспособности предприятия. В связи с этим качество становится основным ориентиром в процессе разработки и успешного внедрения управленческих и технических программ, направленных на реализацию первостепенных задач фирмы.

Если усилия по обеспечению качества будут сконцентрированы на каком-то одном направлении, то добиться необходимого уровня качества будет невозможно. Современный подход предусматривает комплексное управление качеством, которое представляет собой эффективную систему, объединяющую деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении потребностей потребителя [14, С. 53].

Система менеджмента качества (СМК) - это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции [4, С. 89].

Принципы построения СМК:

1. При построении СМК нужно руководствоваться следующими принципами менеджмента качества, сформулированными в стандарте ISO 9000.

2. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

3. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

4. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.

5. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

6. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

7. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

8. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

9. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и другими структурами). Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества. В современной литературе и практике используются следующие концепции менеджмента качества [20]:

- система качества(Quality System);

- система менеджмента, основанная на управлении качеством (Quality Driven Management System);

- всеобщее управление качеством (Total Quality Managemtnt);

- обеспечение качества (Quality Assurance);

- управление качеством (Quality Control);

- статистический контроль качества (Statistical Quality Control);

- система обеспечения качества (Quality Assurance System);

- гарантия продукции (Product Assurance);

- всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management);

- передовой производственный опыт (Good Manufacturing Pratices);

- система управления производственными условиями (Environmental Managemtnt System);

- система "мы обеспокоены" (We Care);

- система "обеспокоенность ответственных лиц" (Responsible Care);

- всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей седы (Environmental TQM );

- всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance);

- интегрированный менеджмент процессов (Integrated Process Management);

- менеджмент в целях улучшения качества (Management for Quality Improvement);

- полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management);

- интегрированный менеджмент качества (Integrated Management);

- система внедрения непрерывных улучшений (Continuos Improvement Implementation System);

- полное преобразование качества (Total Quality Transformation);

- менеджмент системы качества (Quality System Management).

Есть и другие концепции менеджмента качества. Здесь приведена небольшая их часть. Перечисленные концепции отражают сущность разных методов, используемых в методологии TQM для решения различных проблем качества.

TQM имеет огромное значение в управлении современными фирмами.

Посредством комплексного управления качеством, которое аккумулировало в себе элементы управленческого и технического руководства, организации добиваются значительных результатов в улучшении качества продукции, повышении ее надежности. Кроме того, комплексное управление качеством продукции позволяет существенно сократить расходы на качество.

1.2 Особенности разработки проекта по созданию системы менеджмента качества

Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК следует рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

- документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);

- соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

- нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

- эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

- подготовленный персонал организации [3, С. 90].

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества. Целесообразно рассмотреть процесс построения СМК поэтапно.

Этапы построения СМК [4, С. 70-75]:

Этап 1. Решение руководства.

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала.

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК.

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

- описание этапов внедрения;

- список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

- бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;

- процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

- после составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК [3, С. 93].

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов.

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК.

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

- управление документами;

- управление данными (записями);

- управление аудитом СМК;

- управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

- управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

- управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий [11, С. 50].

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит.

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например, процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата.

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

- заявление о сертификации;

- все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

- перечень основных потребителей и поставщиков предприятия [2, С. 95].

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

1.3 Оценки эффективности проекта и системы менеджмента качества

система менеджмент качество документация

В экономической и финансовой деятельности часто для принятия управленческих решений многие процессы рассматривают как инвестиционные проекты. Таким образом, это позволяет определить, насколько целесообразно вкладывать деньги в этот проект, и каковы реальные выгоды от освоения производства новой продукции.

Необходимость оценки денежных средств во времени связана с тем, что стоимость денежных ресурсов с течением времени изменяется. При этом имеется в виду не обесценение денежных средств в результате инфляции, а иной, более фундаментальный аспект, связанный с обращением капитала. Сегодняшний рубль, помещенный в любые коммерческие операции (вложение в ценные бумаги, инвестиционный проект, банковский депозит), через определенный период времени может превратиться в большую сумму за счет полученного с его помощью дохода.

Будущая стоимость денег (future value - FV) представляет собой сумму средств, в которую вложенные сегодня средства превратятся через определенный период времени. Оценка будущей стоимости денег связана с процессом наращения этой стоимости, который представляет собой постепенное увеличение первоначальной суммы путем присоединения к ней дохода, рассчитываемого с учетом нормы доходности (процентной ставки). Процентная ставка выступает, с одной стороны, как инструмент наращения стоимости денежных средств, с другой стороны, как измеритель степени доходности.

Для определения стоимости, которую будут иметь инвестиции через несколько лет, применяют следующую формулу (1.1):

FV = PV (1+r)n, (1.1)

где:

FV - будущая стоимость инвестиций через n лет;

PV - первоначальная сумма инвестиций;

r - ставка дисконта [15, С. 179].

Текущая стоимость денежных средств (present value - PV) в инвестиционных расчетах рассматривается как первоначальное значение той суммы, которая инвестируется ради получения дохода в будущем и определяется как сумма будущих денежных поступлений, приведенных с учетом определенной ставки процента (дисконтной ставки) к настоящему времени.

Дисконтирование - это приведение к единому моменту времени будущих затрат и доходов.

Спрос на инвестиции определяется выигрышем от капиталовложений - дисконтированными будущими прибылями. Настоящая ценность будущего дохода, полученного через t лет равна (см. формулу (1.2)):

PV = FV / (1+r)n, (1.2)

Оценить эффективность инвестиций позволяет показатель NPV. Этот критерий основан на сопоставлении величины исходных инвестиций (I) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых проектом в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента q, устанавливаемого аналитиком (выступающим от имени инвестора) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который инвестор хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Если:

NPV > 0, то проект целесообразно принять, т.к. он принесет больший доход, чем при альтернативном размещении капитала;

NPV < 0, то проект целесообразно отвергнуть, а деньги выгоднее разместить в банке;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

В случаях, когда деньги в проект инвестируются не разово, а частями на протяжении нескольких лет, для расчета NPV применяется следующая формула (1.3) [17, С. 119]:

NPV=?(CFn / (1+r)n) - ?(Ij / (1+r)j), (1.3)

где CFn - доход;

Ij - инвестиции;

r - ставка дисконта;

n - число периодов получения доходов;

j - число периодов инвестирования средств в проект

Индекс рентабельности (прибыльности, доходности) рассчитывается как отношение чистой текущей стоимости денежного притока к чистой текущей стоимости денежного оттока (включая первоначальные инвестиции):

, (1.4)

где I0 - инвестиции предприятия в момент времени 0;

i - ставка дисконтирования;

Pk - сальдо накопленного потока (доход).

Условия принятия проекта по данному инвестиционному критерию следующие:

если PI > 1, то проект следует принять;

если PI < 1, то проект следует отвергнуть;

если PI = 1, проект ни прибыльный, ни убыточный.

Период окупаемости инвестиций (Payback Period, PP) - время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиции (Discounted Payback Period, DPP) устраняет недостаток статического метода срока окупаемости инвестиций и учитывает стоимость денег во времени, а соответствующая формула для расчета дисконтированного срока окупаемости, DPP, имеет вид:

DPP = min n, при котором

Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,

Ее значение находят из следующего уравнения:

,

где CFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n [17, С. 79-81].

В заключение рассматриваемого вопроса следует отразить специфику оценки СМК. Существующие методики оценки эффективности СМК в производственных организациях позволяют оценить ее тремя способами:

1) по достигнутому уровню экономической эффективности в результате применения системы менеджмента качества;

2) по критерию соответствия уровня СМК установленным требованиям;

3) по оценке степени влияния отдельных элементов СМК на функционирование организации в целом и на уровень качества ее продукции.

Следует отметить, что третий метод оценки эффективности не отличается принципиально от второго и является его разновидностью. Таким образом, эффективность СМК может оцениваться на основе двух базовых способов: оценка экономической эффективности и определение соответствия требованиям.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ГУП «УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЮ УНИКАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ»

2.1 Общая характеристика ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»

В рамках данной части работы найдет отражение характеристика Государственного Унитарного Предприятия г. Москвы «Управление по Реконструкции и Развитию Уникальных Объектов» (ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»).

Юридический адрес ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»: 129090, г. Москва, проспект Мира д.19, стр.1

Тогда как фактически организация располагается по адресу: 109544, г.Москва, ул. Рабочая д.35

Следует отметить, что Управление было создано в 1996 году по решению Правительства Москвы. Возглавляет Управление почетный строитель Москвы, доктор экономических наук Барканов Андрей Сергеевич.

Сегодня в послужном списке предприятия десятки известных зданий и сооружений столицы. В их числе - храм Святого Георгия-Победоносца и Мемориальная мечеть на Поклонной горе, храм-часовня святых Бориса и Глеба на Арбатской площади, Школа классической акварели в Лефортово, кафе «Пушкин» на Тверском бульваре и многие другие.

ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» располагает штатом квалифицированных специалистов, что позволяет предприятию в качестве заказчика выполнять полный спектр строительных работ - от разработки и согласования проектно-сметной документации до монтажа зданий, комплектации и пуско-наладке инженерных систем. Управление динамично развивается, постоянно наращивая объемы работ и расширяя их географию.

Накопленный опыт позволяет быстро и качественно вести строительство на сложных, с инженерной точки зрения, площадках в сложившейся плотной городской застройке.

В последние годы приоритетом в работе предприятия стала реализация программы жилищного строительства, включающей в себя комплексную реконструкцию кварталов пятиэтажной и ветхой жилой застройки.

Стратегия руководства ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» - обеспечение эффективности и прибыльности в сфере создания конкурентоспособной продукции и оказания услуг клиентам при осуществлении строительства и ремонтных работ.

Тактика - это приемы и способы достижения общей цели, стратегии. Тактическая деятельность ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» заключается в следующем:

Изучение спроса и предложения на рынке.

Изучение структуры ценообразования.

Изучение конкретных потребностей населения.

Изучение и оценка деятельности конкурентов.

Постановка реальных задач деятельности предприятия.

Выявление возможного риска и его последствий.

Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология и культура организации.

В логике целеполагания определяющее значение имеет исходная посылка. Следовательно, необходимо всегда с большой осторожностью продумывать первые шаги, действия, прогностически просчитывать возможные их последствия. Это необходимо потому, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» имеет своей главной стратегической целью получение прибыли через осуществление строительно-производственных услуг.

Главной особенностью ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» то, что фирма имеет замкнутый цикл строительства: все, от архитектурного замысла объекта, до эксплуатации сданных объектов выполняется работниками анализируемого предприятия.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» (см. рис. 2.1).

Необходимо отметить, что для предприятия ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» характерна линейно-функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

На исследуемом предприятии существует несколько уровней:

высший - генеральный директор предприятия, исполнительный директор;

средний - директор по продажам, коммерческий директор, главный инженер, директор по развитию;

низший - остальной персонал.



Рис. 2.1. Организационная структура ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»

Генеральный директор ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества, в пределах полномочий предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними документами, трудовым договором и Должностной инструкцией.

Исполнительный директор организует управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли, определяет источники фианнсирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организует деятельность работников финансового подразделения, ведет переговоры с коммерческим банками, координирует работы по проведению анализа финансово-экономического состояния предприятия.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции, финансовых планов.

Директор по продажам в рамках своей компетенции решает вопросы тактического (среднесписочного) и оперативного планирования и организации эффективной деятельности подчиненных структурных подразделений.

Директор по развитию определяет общую концепцию политики развития предприятия, обосновывает цели развития предприятия, разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия, проводит диагностику всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

Все сотрудники, которые входят в состав офиса имеют высшее образование преимущественно экономическое, менеджмент организации, управление персоналом, антикризисное управление, юриспруденция, психология. Персонал нижнего уровня имеет преимущественно неоконченное высшее или среднее специальное образование, начиная от педагогического и заканчивая управлением персоналом.

По полу большинство сотрудников компании мужчины 80% , 20% женщины. По возрасту от 19 до 45 лет. По стажу работы выделяется 3 категории до 0,5 года - 30%, от 0,5 до 2 лет -40%, свыше 2 лет 30%.

В компании работает более 250 высококвалифицированных рабочих и специалистов. ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» имеет мощную производственную базу: архитектурный и проектные отделы, автотранспортный цех, участок башенных кранов, металлообрабатывающий цех, сантехнический участок, участок наружных сетей и наружного благоустройства. После окончания строительства, дома передаются на обслуживание собственным ЖЭКам.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»

Проведем анализ изменения основных финансово-экономических показателей деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов». Исходные данные были взяты из бухгалтерской отчетности, а именно из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках.

Согласно аудиторскому заключению, составленному на основании бухгалтерской отчетности анализируемого предприятия, в процессе проверки не было установлено серьезных нарушений порядка ведения бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности.

На основе показателей, рассчитанных ниже, дополним характеристику финансово-экономического положения ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

Расчет коэффициента текущей ликвидности подтвердил наличие в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» оборотных средств, необходимых для ведения деятельности и погашения обязательств (см. приложение 3).

К тл 2007 > 1

К тл 2008 > 1

К тл 2009 > 1

Коэффициент текущей ликвидности не превышает значение своего норматива, поэтому делается вывод о постепенном наращивании оборотных активов и приемлемом уровне краткосрочной кредиторской задолженности со стороны предприятия.

Следует отметить, экономическое положение предприятия стабильное. Руководство предприятия редко прибегает к использованию возможностей заемных средств. Ликвидные активы в полной мере покрывают текущие обязательства.

Промежуточный показатель покрытия показывает, в какой степени денежные средства и дебиторская задолженность покрывает краткосрочные обязательства (см. приложение 3).

Основываясь на расчетах приведенных ранее:

К обес 2007 > 0,8

К обес 2008 > 0,8

К обес 2009 > 0,8

Значит, денежных средств и дебиторской задолженности достаточно для покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (см. приложение 3):

К ал 2007 = 0,23 - не соответствует интервалу [0,1 - 0,2].

К ал 2008 = 0,35 - не соответствует [0,1 - 0,2].

К ал 2009 = 0,19 - соответствует [0,1 - 0,2].

Как в 2007, так в 2008 и 2009 годах оборотные активы в полной мере покрывают текущие обязательства должника-организации.

Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат по нормативу составляет (см. приложение 3):

К обес 2007 > 0,5

К обес 2008 < 0,5

К обес 2009 > 0,5

Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат показывает сколько на 1 руб. активов рублей долгов. Активы превышают долги. Из рассчитанных показателей за три года видно, что коэффициент уменьшается, это говорит о снижении оборотных активов и об увеличении сумм долгов.

Расчет показателей выявил степень ликвидности как высокую. Доля краткосрочных обязательств предприятия, которые могут быть покрыты за счёт денежных средств, дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений, ниже нормативной (промежуточный показатель покрытия и коэффициент абсолютной ликвидности выше своих нормативных значений). Поэтому низка вероятность столкновения предприятия с различного рода затруднениями для погашения краткосрочных обязательств. В случае возникновения необходимости обращения к мобилизации запасов и затрат руководство позволит погасить краткосрочные обязательства (коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат выше нормативного значения). Более того, значение оборотных активов предприятия превышает краткосрочные обязательства. Об этом говорит значение коэффициента текущей ликвидности более 1.

Проанализируем полученные в результате расчетов показатели платежеспособности предприятия (см. приложение 4). Коэффициент платежеспособности не соответствует нормативу (< 3 мес.):

К плат\сп 2007 > 3

К плат\сп 2008 > 3

К плат\сп 2009 > 3

Можно сделать вывод, что краткосрочные заемные средства не будут погашены организацией в течение или ранее 3-х месяцев.

Согласно представленной информации (приложение 4) сумма задолженности перед поставщиками и подрядчиками, а также прочими кредиторами по результатам текущей деятельности на конец 2008 года увеличена в два раза. Это свидетельствует о не стабильном поступлении прибыли от продажи товаров и услуг.

В целом предприятие платежеспособно. Просроченной задолженности по всем видам платежей (по заработной плате, по налогам) не имеет.

Коэффициент автономии показывает долю активов должника, которые обеспечили собственные средства. Определяется как отношение собственных средств к совокупным активам.

К авт 2007 < 0,5

К авт 2008 .< 0,5

К авт 2009 .< 0,5

Коэффициент автономии меньше своего норматива (см. приложение 5). Активы должника не обеспечивают собственные средства.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами по нормативу должен быть больше 0,1 (?0,1).

К осс 2007 > 0,1 = 0,4

К осс 2008 > 0,1 = 0,34

К осс 2009 > 0,1 = 0,38

Коэффициент обеспеченности собственными средствами выше своего норматива. Чем выше показатель (около 0,5), тем лучше финансовое состояние, тем больше возможностей в проведении независимой финансовой политики. Степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами оценивается как высокая, предприятие финансово устойчиво. Собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости, совокупные оборотные активы покрывают суммы задолженностей.

Рентабельность всех активов на начало года положительная (см. приложение 6), в 2007 году на каждый вложенный рубль приходится 0,025 руб. прибыли, а на конец периода определяется, что приходится 0,042 рублей прибыли на один рубль, вложенный в активы.

Из расчетов рентабельности собственного капитала, видно, что собственники получают прибыль по 0,049, 0,051 и 0,088 руб. соответственно по периодам на каждый вложенный рубль.

Рентабельность оборотных активов растет с 0,029 до 0,05, рентабельность продаж также увеличивается (с 0,009 до 0,087).

Рентабельность реализованной продукции значительно растет - с каждого вложенного рубля прирост по 0,009, 0,13 и 0,097 соответственно.

Анализ рентабельности за трехлетний период показал сбой в работе предприятия в 2007 году. Снижение показателей обусловлено проблемой, возникшей в результате поиска новых поставщиков, что отразилось на чистой прибыли, которая снизилась в два раза.

В целом предприятие работает эффективно, более того получает стабильную прибыль. Показатели рентабельности, которые имеет данное предприятие приемлемые с тенденцией к росту. К концу года рентабельность увеличивается по большинству показателей. Все же следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

2.3 Анализ эффективности существующей системы менеджмента качества

Длительное время заботы о решении проблемы качества стали ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» повседневными.

Так еще в первые годы деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» были внедрены Комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП), целью которых было управление качеством на базе стандартизации. Данная система управления качеством продукции вобрала в себя передовой опыт БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и опыт передовых предприятий страны.

Её основными принципами являются:

- повышение удельного веса продукции высшей категории качества в 2-3 раза;

- значительное сокращение потери от брака и рекламаций;

- уменьшение в 1,5-2 раза сроков разработки и освоения новой продукции.

Благодаря внедрению КС УКП:

- сократились издержки (за счёт рационального использования времени, отлаженных партнёрских отношений);

- оптимизировалась скорость выполнения заказа (за счёт предотвращения простоев).

Результаты не заставили себя ждать. Уже в течение года все клиенты ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» отметили значительное улучшение качества работы предприятия. При этом уровень дефектности готовой продукции за год снизился примерно в 2,5 раза.

В целом, данная система включает в себя множество направлений, характерных для предваряющих ее общеизвестных систем качества. Но не стоит забывать о динамичности окружающего мира, не следует ограничивать предпринимательскую деятельность жесткими рамками, созданными в прошлом веке. Поэтому необходимо отметить, что актуально введение ряда инноваций, которые окажут положительное действие на деятельность ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» и снизит издержки, что имеет особое значение в настоящее время.

В данном случае цель работы ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» - предоставить высококачественных услуг, которые отвечали бы запросам и пожеланиям клиентов, путем соответствия качества работ высшим достижениям науки и техники. Достижение заданной цели возможно в случае систематического развития инновационного и административно-управленческого потенциала ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

Необходимо отметить, что система управления качеством в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» осуществляется при искажении ряда принципиальных моментов данного направления. Более того, в виду постоянного развития и совершенствования возникает обоснованная необходимость периодического обновления системы управления качеством. Далее для создания объективного представления о реальном состоянии менеджмента качества на предприятии будет выделен ряд положительных и отрицательных сторон существующей в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» системы качества:

1) положительные стороны:

- создание и успешная реализация конкурентоспособных услуг;

- рост удельного веса работ высшей категории качества;

- сокращение потерь от брака и рекламаций;

- уменьшение сроков разработки и освоения новой услуг;

2) отрицательные стороны:

- нестабильность качества оказываемых услуг;

- необходимость улучшения условий труда;

- рост темпов производства повлечет за собой увеличение количества рекламаций, то есть общее снижение качества;

- снижение качества работ станет заметно и партнерам компании, что отрицательно скажется на деловых связях;

- отсутствие системы оценки качества услуг (как промежуточной, так и конечной).

В данном случае для разработки предложений по усовершенствованию существующей системы управления качеством необходимо обратиться к рассмотрению отрицательных или слабых сторон используемой системы управления качеством.

Отсутствие стабильности в обеспечении качества оказываемых услуг обусловлено несовершенной системой управления качеством в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов». Так использование устаревшего и изношенного в производственном процессе оборудования негативно влияет на результат деятельности организации в целом. Более того, отсутствие желания и возможности постоянного профессионального развития не лучшим образом сказывается на квалификационном уровне специалистов, занятых в основном производстве и проектных разработках.

Для достижения качественно новых результатов необходимо осуществление инвестиций в профессиональное мастерство специалистов, занятых в разработках новых подходов в области повышения качества, а также в реализации на производстве проектов. Следует заметить, что топ-менеджеры во главе с директором недооценивают возможности, открывающиеся в результате повышения мотивации персонала и повышения его квалификации. Так руководству ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» необходимо всевозможными способами финансировать рост профессионализма штатных работников путем осуществления системной мотивации персонала, а также обучения и развитию специалистов.

ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» столкнулось с тенденцией увеличения количества рекламаций в виду роста темпов производства, то есть общего снижения качества работ. Организация не располагает необходимым потенциалом для качественного увеличения объемов производства. Как уже было отмечено ранее, недостаточный профессионализм работников и преимущественно полное перенесение стоимости производственных мощностей на производимые работы при отсутствии качественно новых основных средств производства приводит к снижению объемов производства и росту уровня брака. Все это приводит к увеличению рекламаций и потере постоянных и потенциальных клиентов и партнеров ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов». Без сомнения, со временем снижение качества услуг станет заметно и партнерам компании, что отрицательно скажется на деловых связях. В итоге, снизится поток прибыли, и возрастут убытки.

Ранее было отмечено, что в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» отсутствует профессиональная система оценки качества (как промежуточная, так и конечная). А для достижения высоких результатов нужно отслеживать весь процесс, начиная с разработки проекта и до послепродажного (сервисного) обслуживания.

Более того, очевидны ошибки допущенные руководством ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» в отношении организации производственного процесса:

- руководство компании всю ответственность за брак возлагало на производственный персонал (данный факт привел к снижению производительности труда и к развитию неблагоприятного климата внутри коллектива);

- при увеличении объемов работ увеличивается число рекламаций;

- ошибки в организации производства и технологии (недостаточный профессиональный уровень привел к совершению технических просчетов и ошибок, которые нашли отражение в росте процента брака к производимым работам и снижению объемов производства);

- отсутствие межоперационного контроля (существующий отдел технического контроля не обеспечивает в полной мере все потребности производства - нужен систематический или текущий контроль);

- отсутствие систематизации производства (руководством не был организован должным образом производственный и управленческий процесс);

- отсутствие четких правил и регламентаций производственного процесса (руководство ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» не обеспечило должным образом сопровождение производственного процесса в виде свода правил и положений).

Очевидно, что помимо создания неблагоприятной атмосферы внутри коллектива ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», снижения объемов производства и производительности труда, а также потери клиентов и партнеров анализируемое предприятие поглотят более успешные нацеленные на производство на основе передовой системы менеджмента качества предприятия-лидеры.

Анализируя все вышесказанное, следует отметить, что технические разработки в области качества продукции в данной области отмечаются активным развитием. Поэтому очевидно, что вышеуказанные разработки с течением времени утратили свою новизну и актуальность. На рынке строительных материалов каждый день появляются новые организации, успешно заимствующие передовой опыт зарубежных компаний, готовые предложить качественно новый продукт в совокупности с дополнительными услугами, а также использующие радикальные методы управления качеством. Суммируя упомянутые ранее обстоятельства, следует заметить, что руководству ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» необходимо задуматься над выводом организации на качественно новый уровень оказания строительных услуг.