Социальная структура организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Казанский национальный исследовательский

технологический университет

Кафедра Государственного муниципального

управления и социологии

Реферат на тему:

«Социальная структура организации»

Выполнила: студентка

гр. 1211-32

Гимранова С.В.

Проверил: к.ф.н.

доцент ф.и.н.

Настявин И. М.

Казань 2012 г

Содержание

Введение

Глава 1. Элементный состав организации

1.1 Формальная и неформальная социальные структуры

1.2 Параметры социальной структуры организации

Глава 2. Человек и организация

2.1 Взаимодействие человека и организации

Заключение

Список литературы

Введение

Центральным элементом любой организации является ее социальная структура. Она относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации. Существует две точки на социальную структуру организации как целевой группы. Наиболее известна точка зрения американского социолога В. Бенниса, который полагает, что «всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны нормативная система ничего не воплощающая, с другой стороны - фактический порядок, воплощающий все, что есть». Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов, разрешений, которые позволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри организации. Однако. Практически жить все время по правилам просто невозможно: наша жизнь, это постоянное отклонение от правил и в тоже время ориентация на них, поэтому, последователи организаций создают модели структуры организации (идеальные, нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.

Нормативная структура включает в себя ценности - критерии привлекательности и разумного выбора целей. А также оценки социальных норм окружающей среды, нормы - управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются, совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции занимаемой им в организации. А также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их поведение. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляет относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры. Прежде всего, тем, что здесь на первый план выступают личностные качества члена организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответствии с известной теорией американского ученого Д.Ж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сантиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов - первичной формы взаимной избирательности членов организации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура - это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах в результате проявления личностных чувств, предпочтений, симпатий и интересов).

Глава 1. Элементный состав организации

1.1 Формальная и неформальная социальные структуры

Социальная структура организации отличается по степени формализации. Формальная социальная структура - это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко специализированы и определены независимо от личностных характеристик членов организации. Например, существуют социальные позиции директора, его заместителей, начальников отделов и рядовых исполнителей. Директор может быть деловым и энергичным, полностью соответствующим своей должности, а может быть пассивным и некомпетентным. Но все равно формально он остается директором. Исполнитель может быть сверх талантливым, но он формально должен занимать низшее место в структуре по организации. Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах, регламентах, положениях и закреплены в официальных документах. В то же время неформальная структура состоит из совокупности позиций и взаимосвязей, формируемых на основе личностных характеристик и основанных на отношениях престижа и доверия. С точки зрения неформальной структуры компетентный и добросовестный начальник отдела может иметь более высокий престиж и значит больше, чем директор организации. Часто среди руководителей, формально занимающих позиции одного уровня, мы выделяем руководителя, который умеет работать с людьми, способен быстро и четко решать поставленные перед ним задачи. Отдавая ему предпочтение, налаживая с ним приоритетные деловые контакты, мы тем самым устанавливаем одну из взаимосвязей неформальной структуры. Такие отношения не закрепляются официальными правилами, регламентами и нормами и, следовательно, могут быть легко разрушены, например, если выделенный руководитель не оправдал ожиданий. Таким образом, возможен вывод, что неформальная структура более изменчива, подвижна и неустойчива, чем формальная.

Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

· обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

· иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и по крайней мере не поощряется);

· тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

· бюрократического аппарата для осуществления контроля управления организацией и ее подразделениями;

· системы вертикальных коммуникаций, горизонтальный коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная структура представляет собой идеальную модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления.

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит, по крайней мере, к двум последствиям:

· руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;

· работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных фактов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения. А также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективна.

Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности.

Представим себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации; руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность производственного процесса; изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников; из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных на прямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организаций).

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура организации (или просто неформальная организация) «представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного внутригруппового общения».

Таким образом, неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в формальные иерархические связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:

· особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);

· качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей и т.д.);

· качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;

· качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии, наличии других привлекательных личностных качеств.

Итак, неформальная структура распадается на две сферы - делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют, прежде всего, эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры Пригожин называет социально-психологической структурой организации).

Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны.

Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации - коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активными и действовать как единое целое, преследуя достижение неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации.

Например, члены коалиции, которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные могут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации. Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта и услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.

1.2 Параметры социальной структуры организации

При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами - сложностью, степенью формализации и централизацией.

Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами - дифференциацией и интеграцией. Дифференциация - наиболее важный показатель сложности организации - характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций Х. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации.

1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пять параметрам:

a) Разделение по функциям - наиболее распространенная основа для дифференциации.

b) Разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов - профессионалов;

c) Разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях;

d) Разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основной для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

e) Разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства;

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных и необходимости проведения управленческого контроля.

Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива. При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствуют о распылении ресурсов по многим регионам в то же время - о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

I. Количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;

II. Среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;

III. Численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях. По сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В тих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отдельных производств, отделов и служб.

Интеграция - второй показатель сложности организации - характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации.

2. Нормативная основа интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через другую связь. Выделю основные типы связей по данному показателю:

· интеграция по отношению власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция)

· интеграция на основе обмена информацией

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность».

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня» и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем - высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1. ситуация требует ответственных решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2. централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3. требуется принятие специфических решений, которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4. деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обуславливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Снижение степени централизации организационных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1. руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления, передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2. происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации. Что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3. достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4. возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5. осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

Глава 2. Человек и организация

2.1 Взаимодействие человека и организации

Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки на основе которых работники ведут себя определенным образом, т.е. те критерии или ориентиры, которые они используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Человек, взаимодействуя с организацией, старается понять, какие задачи стоят перед ним в организации, в каких условиях он должен работать, с кем он должен взаимодействовать и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будет зависеть удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношения к организации и его вклад в деятельность организации.

Поведение человека в обществе и на работе является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением т.е. той частью организации с которой он сталкивается во время своей работы в ней. В самом общем виде это такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место расположение, руководство, организационная структура, философия организации и многое другое. Непосредственно - это его рабочее место. При всем многообразии возникающих трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением можно выделить две основные группы проблем:

· ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем.

· ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Ожидания человека по отношению к организации связаны с вопросами содержания смысла и значимости работы и оригинальности и творческого характера, увлекательности и интенсивности, степени независимости прав и власти на работе, степени ответственности и риска, признания и поощрения, хорошей работы, заработной платы и премий, социальной защищенности и других социальных благ предоставляемых организацией, гарантий роста и развития, дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе, отношений между членами организации, конкретных лиц, работающих в организации. Организация в свою очередь ожидает, что человек проявит себя как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; член организации, содействующий успешному функционированию и развитию организации, человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами, член коллектива, способный кооммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, член организации разделяющий ее ценности, работник, стремящийся к улучшения своих исполнительных способностей; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы, исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на качественном должном уровне; член организации способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; сотрудник следующий принятым в организации нормам поведения. Распорядку и распоряжениям руководства.

Кроме индивидуальных ожиданий важным компонентом характеристики положения человека в организации является система групповых ожиданий - это связано с тем, что каждый человек в организации не просто выполняет в нем свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. Организация через систему ожидаемых образцов поведения, соответствующих каждой роли определенным образом контролирует деятельность своих членов. Совокупность ожиданий организации по отношению к человеку, а также значимость для организации каждого отдельного ожидания могут существенно различаться. При этом в рамках одной и той же организации по отношению к различным субъектам могут возникать различные комбинации ожиданий.

Для того, чтобы минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организацией по отношению друг к другу необходимо определить положение человека в организации в качестве ее участника, т.е. на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его желанию занимать определенное место в организации очень часто является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Место человека в группе характеризуется его социометрическим статусом и ролью. Статус - это определенное единство объективно присущих человеку характеристик, определяющих его место в группе, у субъективного восприятия его другими членами группы. При этом важно и то на сколько человек как член организации пользуется привязанностью других членов организации и то, как он воспринимается в группе. Роль можно определить как перечень тех реальных функций. Которые заданы личности организацией, содержанием групповой деятельности.

Заключение

Организация существует и функционирует только потому, что в ней есть люди. Именно работники создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат и в конечном итого от них зависит то, чем является организация.

Несмотря на то, что машина стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не уменьшилась, но даже выросла. На сегодняшний день человек стал не только самым важным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Поэтому один из ценных показателей, характеризующих вес и размах деятельности организации, является не объем производства или продаж, не размер производственных площадей или финансовый потенциал, а численность работников организации. Поэтому нужно особо изучать социальную структуру организации, все её особенности.

Как мне кажется, ни в коем случае нельзя вступать в крайности. В любой организации должна быть выбрана «золотая середина». Не приведет ни к чему хорошему только формальная структура и наоборот неформальная. Лишь только их равномерное сочетание может принести успех организации. То же самое касается и управления, т.е. нужно не только все вопросы решать руководителю самому, но и разрешать подчиненным решать проблемы самостоятельно. Самое главное для любого человека ощущать свою значимость. Действуя таким образом можно привести интересы и цели работника в соответствие с интересами и целями организации.

Список литературы

формальная социальная организация

1. Акимов Т.А. Теория организации. - М.: Юнити, 2012.

2. Алиев В.Г., Варфоломеев В.П., Варфоломеева Э.А. Теория организации: Учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2011.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. - 3-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010.

5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.

6. Дафт Р.Л. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - 3-е международное издание. - СПб.: НЕВА; М.: ОЛМА-Пресс, 2012.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2010.

8. Радченко Я.В. Теория организации: Курс лекций для студентов заочного обучения всех спец. - М.: Финстатинформ, 2009.

9. Смирнов Э.А. Теория организации и безнес процессы: Учебное пособие для вузов по спец. “Менеджмент”. - М.: ИНФРА-М, 2009.

10. Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,2010

1. Размещено на www.allbest.ru