Лидерство и власть

Размещено на http://allbest.ru

Лидерство и власть

ВВЕДЕНИЕ

управление лидерство власть

Тема данной курсовой работы - «Лидерство и власть». Лидерство и власть - это составные части менеджмента. Они необходимы для воздействия на людей определенным образом и достижения поставленных целей. А это, в свою очередь, позволяет выполнять четыре функции управления:

· Планирование;

· Организация;

· Мотивация;

· Контроль.

“Власть” и “лидерство” - разные понятия, но очень тесно взаимосвязанные, что находит отражение в их частом ошибочном отождествлении. Проблема соотношения власти и лидерства затрагивается в работах З. П. Румянцевой, А. И. Наумовой, О. С. Виханского и др., но она разобрана неполно.

Исходя из этого, можно говорить, что изучение проблемы соотношения лидерства и власти в настоящее время актуально и занимает значимое место в науке менеджмента.

Целью данной курсовой является изучение таких явлений, как “лидерство” и “власть”.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы лидерства и власти;

2. Изучить практическую реализацию этих двух явлений.

Объект исследования - лидерство и власть в организации.

Предмет исследования - теоретические и практические стороны лидерства и власти.

ГЛАВА 1.УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК ОБЪЕКТ НАУЧНОГО АНАЛИЗА

1.1 Лидерство. Понятие, формы

В процессе изучения лидерства ученые предлагали множество определений для этого явления. Оно трактуется неоднозначно. Так, в понимании Дж. Терри, лидерство -- это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Побуждение и воодушевление - эффективные способы влияния на людей при лидерстве, заменяющие силу и принуждение. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность очень эффективно использовать власть и авторитет. Поэтому можно сказать, что лидерство - это способность эффективно использовать все источники власти для влияния на поведение отдельных лиц и групп людей с целью сосредоточения их усилий на достижении целей организации.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Лидерство может проявляться в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, политика, бизнес и т.д.).

Форм лидерства достаточно много. Так, лидерство может быть пассивным и активным. При пассивном лидерстве лидер не вмешивается в деятельность своих подчиненных, не поддерживает и не контролирует их, и не считает нужным подчеркивать важность ожидаемых результатов. Он безразличен к происходящему. Другими словами, пассивное лидерство - все равно что его отсутствие. Такая форма лидерства отрицательно сказывается на деятельности организации.

Активный лидер обладает реальной силой влияния. Это инноватор, который вдохновляет работников, доверяет им, четко объясняет, какие результаты от них ожидаются, и поощряет за успехи. Активные лидеры проявляют внимание к подчиненным, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Благодаря активной форме лидерства идеи воплощаются в реальность, а в деятельности организации имеет место положительный эффект.

Достаточно распространена классификация форм лидерства на основе стиля руководства. Согласно данному критерию, американский политолог Д. Барбер выделил 4 формы лидерства. Так, если лидер был ориентирован на всеобщее благо, его форма называлась активно-позитивной. Преобладание эгоистичных личных мотивов формировало активно-негативнуюформу. Жесткая зависимость деятельности групповых предпочтений обуславливает пассивно-позитивнуюформу. Минимальное исполнение своих функций рождает пассивно-негативнуюформу.

Кроме того, выделяют инструментальное и эмоциональное лидерство. Инструментальное - это лидерство в деловой сфере. Оно связано с решением групповых задач. «Экспрессивное лидерство» или эмоциональное возникает при благоприятной эмоциональной среде, но лидер не занимает руководящей позиции.

На основании распределения лидерских ролей различают авторитарное и демократическое лидерство. Авторитарное лидерство основано на силе. Оно предполагает единоначалие. Демократическое лидерство предполагает учет мнений и интересов всей группы.

1.2 Формальное и неформальное лидерство

Лидер может быть официальным руководителем, а может, наоборот, выглядеть как организационный аутсайдер.Поэтому различают формальное лидерство и неформальное.

Формальное лидерство - лидерство, при котором влияние на людей осуществляется с позиции занимаемой должности. То есть в таком случае лидер является официальным руководителем. Поэтому чаще всего для обозначения формального лидерства используется понятие руководство.

Неформальное лидерство - это влияние на людей с помощью своих способностей, умений или других ресурсов.

В отличие от руководителя, которого избирают, а чаще назначают, и который располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности. А ответственность его за свои действия, а уж тем более за действия группы -- намного меньше.

Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут складываться по-разному, от полного взаимопонимания, до жестоких конфликтов.

В корпоративных, производственных коллективах, где основная задача формулируется конструктивно и нацелена на высокие показатели и результаты, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо.

В то же время лидерские и руководящие функции в разных типах групп имеют принципиальные отличия. В корпоративных, производственных коллективах статусные позиции лидера и руководителя совпадают и это связано с приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений. В сообществах, основанных на эмоциональной общности, именно неформальное лидерство выступает как необходимый фундамент для реализации власти.

Если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В данном примере в организации неформальным лидером будет считаться заместитель, а его непосредственный начальник, директор завода, будет являться официальным руководителем, то есть формальным лидером.

Идеальным для лидерства считается сочетание в себе как формальных, так и неформальных сторон.

1.3Власть. Понятие, источники и признаки

В управленческой литературе под властью понимается возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе или организации в целом.

Говоря об источниках власти, то можно отметить, что их существует большое количество. Поэтому все источники власти разделены на две большие группы, где к первой группе относятся источники власти, имеющие личностную основу, а ко второй - организационную основу, которая также называется структурно-ситуационной. Основа власти - то, откуда она происходит, а источник власти -- то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, входят следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Экспертная власть - это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. То есть источник власти - ценные знания. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию харизмы. Харизма -- это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

В научной литературе перечисляются типичные характеристики харизматической личности: умение убеждать, красноречие, уверенность, обладание внушительной внешности, независимость и т.д..

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Потребность во власти - желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят такие источники власти, как: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере --групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения -- это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в разных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Что касается признаков власти, то, согласно О. С. Виханскому, можно выделить следующие:

1. Власть - потенциал, который есть у ее обладателя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется. Власть может существовать, но не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

2. Власть - функция взаимозависимости. Т. е. существует взаимосвязь между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого;

3. Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий;

4. Власть -- это отношения в динамике, которые меняют и ситуацию, и людей, и которые сами меняются во времени.

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Формы проявления лидерства и власти в коллективе

Лидеры могут по-разному проявлять себя в коллективе. Факторно-аналитические работы, проведенные Халпином и Вайнером (Halpin & Winer), убеждают, что индивидуальные различия в деятельности лидеров могут быть определены с помощью двух критериев, характеризующих образ действий лидеров:

1) как осуществляется мотивация деятельности членов группы, поддержание внутригруппового равновесия и достигается удовлетворенность;

2) как намечаются пути и средства для достижения групповых целей и реализуется координация деятельности членов группы.

Лидер, ориентированный на достижение согласия, мотивирует деятельность членов группы с помощью проявления внимания к ним. Такой лидер отмечает хорошую работу, придает важность гармонии внутригрупповых отношений. Он учитывает предложения, исходящие от членов группы и привлекает их к участию в планировании и определении задач коллектива.

Лидер директивного типа склонен наказывать участников группы за плохую работу. Он отличается безразличием к эмоциональному самочувствию членов группы. Он предпочитает действовать самостоятельно, ни с кем не советуясь и не согласовываясь, не объясняя своих решений и отвергая мнения рядовых участников коллектива.

Лидер коллегиального типа поведения согласует новые идеи с членами коллектива. При этом для него является важным то, чтобы его правильно поняли. Такой лидер стремится по возможности стандартизовать этапы работы, упрощая выполнение заданий.

Кроме того, лидер может проявлять себя как специалист по заданию или как специалист по регулированию отношений в группе. Для успешного управления в большинстве формальных групп руководитель должен сочетать эти две функции. Но, как правило, коллектив обычно предпочитает двух взаимно дополняющих лидеров.

“Специалист по заданию (целям)”концентрирует внимание и действия коллектива на задании или цели, при этом принимая на себя агрессивно-побудительную роль в движении коллектива к решению задач, что заставляет других членов относиться к нему недружелюбно. Но, тем не менее, он предлагает наилучшие идеи и хорошо руководит дискуссией.

Одновременно выдвигается человек, нравящийся большинству. Это специалист по регулированию отношений в коллективе. Он проявляет стремление к разрешению эмоциональных конфликтов, снятию напряжения в целях сохранения единства группы, обеспечивая выживание группы, стремясь к взаимозависимости участников.

Формы проявления власти в коллективе выделяют исходя из источников власти. Можно сказать, что формы проявления власти и ее источники схожи между собой. Основными (базовыми) формами проявления власти являются экспертная власть, традиционная власть, законная власть, власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, харизматическая власть.

Под экспертной властью, как мы отмечали ранее, понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Особенностью экспертной власти является то, что она постепенно набирает силу. Руководитель должен показать и доказать свою компетентность.

Традиционная власть основывается на традициях. Подчиненный исполняет поручения руководителя на основании своей веры, убежденности в том, что влияющий имеет право отдавать приказания, а сам подчиненный обязан подчиняться.Традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Законная власть основывается на законе. Руководитель имеет право руководить, потому что ему делегировали полномочия по управлению персоналом.

Власть, основанная на принуждении, имеет административный характер. Она есть у каждого руководителя. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов -жизни. Данная форма власти позволяет эффективно достигать цели или препятствовать ее достижению. Но, надо сказать, что принуждение предполагает жесткую систему контроля за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных.

Власть, основанная на вознаграждении, противоположна власти, основанной на принуждении. Но это тоже способ манипуляции. Грамотное использование вознаграждения - мощная форма влияния.Но для того, чтобы она реализовалась, нужно знать потребности персонала. Для одних наибольшей ценностью являются деньги, для других -продвижение по службе.

Харизматическое влияние полностью основывается на психологических качествах. Подчиненный исполняет поручения руководителя, потому что он привлекает его. Очень часто подчиненные думают, что у них с лидером много общего, что заставляет их повиноваться. На уровне подсознания подчиненный также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Люди чаще попадают под влияние тех, кто имеет особенныечерты характера и кто является для них идеалом.

Кроме того, если говорить о формальном влиянии, т.е. о власти, можно выделить и такие формы ее проявления в коллективе:

1. Убеждение;

2. Участие;

3. Распорядительство.

Убеждение - передача своей точки зрения эффективно. Здесь используются различные психологические методы.

Участие -- привлечение к управлению. Поведение подчиненногообъясняется желаниемвластвовать, самовыражаться лидировать. Данное проявление власти подходит только тем, кто имеет качества, необходимые для управления.

Распорядительство- это прямое руководство. Это информация, передаваемая руководителем подчиненному, касающаяся содержания и результатов деятельности организации. Как правило, распорядительство включает в себя постановку, обязательной для выполнения задачи, ограничения, инструкцию о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должны соответствовать стратегии организации. Кроме того, они должны быть обоснованы и четко сформулированы, обеспечены необходимыми материальными, организационными ресурсами.

Распоряжения могут проявляться в разных формах. По способу передачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. По своему содержанию распоряжения могут быть приказами, поручениями, указами, советами.

2.2 Стили управления, основанные на режимах власти

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что необходимо в данный момент для того, чтобы достигнуть определенного результата. Для большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, возможности. В этом и проявляется стиль управления.

У каждого руководителя есть свой стиль управления, в соответствии с которым он осуществляет управление группой людей (организацией).

Существует взаимосвязь понятия “стиль управления” с различными категориями управления.

Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

· законы - принципы - методы - стиль;

· законы - принципы - стиль - методы;

· цель - задачи - методы - стиль;

· задачи - функции - качества руководителя - стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль - качество управленческого труда - управленческое решение- деятельность персонала - результат.

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей объединяется в единство развития организационной структуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Выделяют четыре основных стиля управления: автократический стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления (пассивный).

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы и цели. Авторитарный руководитель занимает жесткие позиции, используя административные методы управления, навязывая людям свою волю с помощью принуждения или вознаграждения. Такому руководителю не свойственно советоваться и считаться с действиями своих подчиненных, коллег.Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. Такой стиль управления имеет отрицательные качества. Он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления -- инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При авторитарном стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и больше всего желая защищенности.

Согласно теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора, авторитарный стиль управления имеет две разновидности: «эксплуататорская» и «благожелательная».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли.

При такой разновидности авторитарного стиля у руководителя есть свои отрицательные стороны. Так, он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой - психологические травмы.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции.

Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что база авторитарного стиля - сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. Но с другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Но у него есть свои минусы, которые могут привести к текучести кадров:

* Резкое снижение инициативности подчиненных; * Повышается риск ошибочных решений; * Постоянное напряжение и плохой психологический климат; * Недовольство подчиненных своим положением.

Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Противоположным авторитарному стилю управления является демократический стиль. Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. В таком случае руководитель оказывает влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль является наиболее подходящим для формирования командных взаимоотношений, так как формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Демократический стиль управления -- принятие принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с учетом общественного мнения, с согласия большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и нормы.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1) труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное.

Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Существует две разновидности демократического стиля: консультативная и партисипативная.

При консультативной разновидности руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи. Условия и формы использования демократического стиля управления приведены в табл. 1.

Если вы хотите сформировать надежную и сплоченную команду, демократический стиль лучший выбор. Он поможет привить подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма. Начальник же должен грамотно сочетать методы принуждения и убеждения, которые помогут каждому сотруднику сформулировать свои собственные цели.

Однако у данного стиля управления есть свои отрицательные стороны:

· Большие временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

· Снижение уровня эффективности управления в экстренных ситуациях;

· Распущенность коллектива при неверном подходе.

Третьим стилем управления является либеральный. Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Можно сказать, что руководитель при таком стиле дает подчиненным практически полную свободу.

Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Либеральный стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. В их числе наиболее важными являются тип темперамента и характер: большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом -задача не из легких.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работы мы рассмотрели следующие темы: управление предприятием как объект научного исследования и типология методов управления предприятием.

При всем множестве понятий лидерства мы выделили основное понятие данного явления, определили его формы. Кроме того, мы дали характеристику формальному и неформальному лидерству. Мы также определили, что такое власть, ее основные источники и признаки. С практической стороны мы рассмотрели, как могут реализовываться лидерство и власть в коллективе, и охарактеризовали основные стили управления.

Лидерство - это способность эффективно использовать все источники власти для влияния на поведение отдельных лиц и групп людей с целью сосредоточения их усилий на достижении целей организации.

Говоря о формах лидерства, мы выяснили, что их существует достаточно большое количество. Мы выделили активное и пассивное лидерство. Активное лидерство характеризуется активной деятельностью инициативного, энергичного, вдохновляющего работников лидера. Пассивное лидерство характеризуется полным бездействием лидера.

Мы также рассмотрели формы лидерства по классификации Д. Барбера. Активно-позитивная форма лидерства - форма, при которой лидер стремится к всеобщему благу. Активно-негативная форма отличается преобладанием эгоистичных мотивов. Пассивно-позитивная форма обусловлена жесткой зависимостью деятельности групповых предпочтений. Минимальное исполнение своих функций относится к пассивно-негативной форме.

Кроме того, мы выяснили, что лидерство может быть инструментальным и эмоциональным. Инструментальное - это лидерство в деловой сфере, связанное с решением групповых задач. Эмоциональное лидерство - лидерство, связанное с влиянием на эмоции людей, побуждением их к какому-либо действию.

И последние формы лидерства, выделенные нами -авторитарная и демократическая. Авторитарное лидерство основано на силе, жестком контроле. Демократическое лидерство основано на согласовании мнений членов группы.

Формальное лидерство - лидерство, при котором влияние на людей осуществляется с позиции занимаемой должности. При неформальном лидерстве влияние на людей осуществляется с помощью своих способностей, умений или других ресурсов.

Власть -возможность влиять на поведение других людей. Источники власти состоят из двух групп: источники власти, имеющие личностную основу, источники власти, имеющие организационную основу.

Мы определили 4 признака власти: власть - это потенциал; власть - функция взаимозависимости; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий; власть -- это отношения в динамике.

Говоря о формах проявления лидерства в коллективе, мы выделили 5 таких форм: лидер, ориентированный на достижение согласия; лидер директивного типа; лидер коллегиального типа поведения; лидер как специалист по заданию; лидер как специалист по регулированию отношений в группе.

Что касается форм проявления власти, то мы привели две классификации. Первая классификация включает в себя формы, выделяемые из источников власти (экспертная власть, традиционная власть, законная власть, власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, харизматическая власть), а вторая - убеждение, участие, распоряжение.

Итак, в результате исследования лидерства и власти, задачи данной курсовой были выполнены, а общая цель - выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

2.Рульев В.А. Гуткевич С.О. Менеджмент: Начальное пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 312 с.

3. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. - 114с.

Размещено на Allbest.ru