Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития

1.1 Сущность понятия стратегия

1.2 Разновидности стратегий на предприятиях

1.3 Виды оценок эффективности стратегии

2. Стратегический анализ деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

2.1 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

2.2 Оценка внешней и внутренней среды объекта исследования

2.3 Анализ действующей общей стратегии исследуемого предприятия

3. Разработка стратегии развития ООО «АТП Приморье-Арсеньев» и оценка ее эффективности

3.1 Разработка мер по оптимизации системы управления

3.2 Разработка элементов стратегии развития

3.3 Оценка эффективности предложенных мер и выбор общей стратегии

Заключение

Список использованных источников

Приложение А



Введение

В современных экономических, политических, социальных и технологических условиях предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Поэтому перспективы развития любого предприятия находятся в прямой зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано, прежде всего, с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает динамичность и неопределенность внешней среды. Предприятия должны целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке, поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного невосполнимого ресурса - времени.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Цель стратегии добиться доходности и конкурентоспособности предприятия. В свою очередь, это создает предпосылки для реализации цели стратегического плана - пропорциональное и сбалансированное развитие предприятия.

Актуальность выпускной квалификационной работы определяется тем, что на сегодняшний день разработка стратегии развития - это основа в управлении предприятием, которая должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Цель работы - разработка стратегии развития ООО «АТП Приморье-Арсеньев» и оценка ее эффективности.

Для реализации цели выпускной квалификационной работы необходимо выполнение следующих задач:

- изучить сущность понятия стратегии;

- рассмотреть разновидности стратегий на предприятиях;

- проанализировать виды оценок эффективности стратегии;

- провести стратегический анализ деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»;

- разработать стратегию развития предприятия и оценить ее эффективность.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе даны теоретические основы исследования роли стратегии на предприятиях в современных условиях. Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен стратегический анализ его деятельности. В третьей главе представлена разработка стратегии развития предприятия, а также ее элементов, проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является автотранспортное предприятие ООО «АТП Приморье-Арсеньев».

Предмет исследования - разработка стратегии развития и оценка ее эффективности.

Теоретической и методологической базой для написания данной выпускной квалификационной работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С. Виханского, М.И. Круглова, Т.П. Любановой и других.

1. Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития

1.1 Сущность понятия стратегия

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [41].

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера. Не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой [20, c. 162].

Под стратегией понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и модификацию бизнес - целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации) [5, c. 441].

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы:

1) внешние:

- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

- особые возможности и угрозы для компании;

2) внутренние:

- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации) [25, c. 134].

Разработка стратегии необходима для того, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации. Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников. При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой [32, c. 467].

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. А одна из основных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие [28, c. 94].

При разработке стратегий определяющим является реализация эффективного стратегического управления - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Именно реализация стратегического управления на предприятии дает ему возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом стратегических целей и задач [18, c. 162].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время?;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?;

3) каким способом достичь желаемого результата? [37, c. 42].

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию [23, c. 42].

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1 Планирование стратегии.

2 Организация выполнения стратегических планов.

3 Координация действий по реализации стратегических задач.

4 Мотивация на достижение стратегических результатов.

5 Контроль над процессом выполнения стратегии [7, c. 130].

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них:

- научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации;

- целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем;

- гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы;

- единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов;

- создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления [11, c. 182].

Таким образом, стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. Стратегия организации представляет собой генеральную программу развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

1.2 Разновидности стратегий на предприятиях

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии организации - базисные или эталонные. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [15, c. 55].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста [39, c. 25]. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

1Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта [34, c. 296].

2 Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

3 Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе;

4 Стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках [40, c. 23].

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий [38, c. 21].

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии [31, c. 247].

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является, доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки [8, c. 321].

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций [12,c. 113].

Выделяются несколько типов стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности;

- стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию;

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей [16, c. 102].

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности [39, c. 25].

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании) [21, c. 276].

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии ( Рисунок 1).



Рисунок 1 - Виды стратегий.

стратегия управление оптимизация эффективность

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию. Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления [24, c. 250].

Эффективность того или иного вида стратегии определяется грамотной разработкой стратегии предприятия, которая представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

- определить миссию и стратегическую цель предприятия;

- сделать сравнительный анализ основных финансовых и целевых показателей, результаты деятельности основных направлений;

- определить фактическую долю рынка относительно совокупной емкости рынка и сегментирование рынка; описать три основных конкурента и составить анализ применяемых конкурентами стратегий;

- определить свои тактические цели, определить стратегии для достижения тактических целей, определить действия по реализации стратегии;

- разработать сценарий вероятных событий и план соответствующих действий;

- рассчитать финансовый прогноз по расчетам ожидаемых финансовых показателей, составить личную оценку прогнозируемых показателей [43].

Разработка стратегии предполагает проведение анализа и осуществление следующих маркетинговых мероприятий:

- всестороннее изучение рынков, представляющих интерес для компании, определение целевых рынков;

- постановка тактических целей, разработка и реализация стратегий позиционирования товара, направленных на удовлетворение нужд потребителей, определенных ранее целевых рынков, а также управление этими стратегиями [44].

Разработанная стратегия позволяет сформировать необходимое видение ситуации как на рынке в целом, так и на данном предприятии в отдельности.

Таким образом, стратегия - это комбинация из запланированных действий и решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия предприятия, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Успех реализации стратегии зависит от эффективности стратегического менеджмента.

1.3 Виды оценок эффективности стратегии

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

- внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

- внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

- общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

- рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

- целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации [6, c. 134].

Для оценки стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Эффективная система оценки требует наличия основных элементов:

1 Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2 Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3 Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

- потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

- труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

- результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления [19, c. 209].

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

- оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

- оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

- оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

- оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением [17, c. 186].

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

- коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

- коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

- коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

- показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

На стратегию влияет и диапазон конкуренции компании (степень вертикальной интеграции) в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство-распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав клиентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции.

Это качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации.

Наряду с ней необходимо пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Проблемы с достижением поставленных целей и низкие показатели по сравнению со среднеотраслевыми говорят о существенных недостатках в разработке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Стратегию можно оценить по следующим количественным показателям:

- рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка;

- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;

- изменение прибыли компании, и ее сравнение с прибылью конкурентов;

- динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов;

- изменение финансового состояния компании, и ее кредитного рейтинга;

- улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов;

- динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли);

- репутация и имидж компании в глазах потребителей;

- лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку [29, c. 227].

Таким образом, выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача оценки ее результатов. При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации в результате реализации стратегии.

2. Стратегический анализ деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

2.1 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Общество с ограниченной ответственностью «АТП Приморье-Арсеньев», именуемое в дальнейшем «Общество», создано по решению его учредителя в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом от 05.02.98г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, 692331 г. Арсеньев, ул.9 Мая, 182 .

Учредителем (единственным участником) Общества является физическое лицо, гражданин РФ Малецкий Сергей Петрович.

Общество является коммерческой организацией и создано без ограничения срока.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ с соблюдением требований законодательства РФ, а за пределами территории РФ также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами РФ.

Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:

- автобусные междугородные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

- автобусные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

- автобусные пригородные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

- автомобильный грузовой транспорт;

- перевозка грузов;

- автобусные внутригородские пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию.

Организационная структура ООО «АТП Приморье-Арсеньев» представлена в приложении А.

Структура управления исследуемого предприятия является линейно-функциональной, при данной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Данная структура эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; консерватизм системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность исследуемого предприятия за два анализируемых года, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели экономической деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев» за 2011 - 2012 гг.

показатели	2011	2012	Отклонение, ±
1. Выручка тыс. руб.	70388	97363	+26975
2. Себестоимость, тыс. руб.	66569	93941	+27372
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3819	3422	-397
4. Прочие расходы, тыс. руб.	312	168	-144
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	2635	2602	-33
6. Рентабельность продаж, %.	3,74	2,67	-1,07

В отчетном периоде предприятие работало не эффективно, т.к. темп прироста выручки (38,32 %) уступает темпу прироста себестоимости (41,12 %), что снизило в 2012 г. прибыль от продаж на 397 тыс. руб. По основным экономическим показателям предприятие безубыточно, имеет отлаженные финансовые и хозяйственные взаимосвязи с банком, налоговыми органами и внебюджетными фондами, юридическими и финансовыми лицами, а также уже сложившуюся положительную репутацию у потенциальных клиентов и потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев».

Рассматривая состав кадров ООО «АТП Приморье-Арсеньев» (таблица 2) необходимо отметить, что в 2011 -2012 гг. численность административно-управленческого персонала снизилась на 5 чел. или 14,3% и составила 30 человек. Фактический уровень образования всех работников административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия составляет более 5 лет. Наибольшее число сотрудников ООО «АТП Приморье-Арсеньев» имеют среднее специальное образование, причем численность специалистов со средним специальным образованием за 2011-2012 гг. не изменилась. Наибольшее число персонала имеют стаж работы от 10 до 20 лет.

В 2011 г. численность рабочих в общей численности ООО «АТП Приморье-Арсеньев» составляла 65 человек. В 2012 г. произошло увеличение численности такой категории, как рабочих на 5 чел. или 7,7%. Таким образом, численность рабочих составила 70 чел.

Таблица 2 - Состав кадров ООО «АТП Приморье-Арсеньев» за 2011-2012 гг.

Показатели	Кол-во чел., 2011 г.	Кол-во чел., 2012 г.	Изменение
			(+, -)	%
Категории персонала
Административно-управленческий персонал	35	30	-5	-14,3
Рабочие, в т.ч.:	65	70	+5	+7,7
I разр.	4	4	0	-
II разр.	7	8	+1	+14,3
III разр.	12	11	-1	-8,3
IV разр.	14	16	+2	+14,3
V разр.	16	18	+2	+12,5
VI разр.	12	13	+1	+8,3
ИТОГО	100	100	-	-
Стаж работы персонала
5-10 лет	35	30	-5	-14,3
10-20 лет	36	48	+12	+33,3
20-30 лет	29	22	-7	-24,1
ИТОГО	100	100	-	-
Образование персонала
Среднее	14	19	+5	+35,7
Среднее специальное	48	48	-	-
Высшее	38	33	-5	-13,1
ИТОГО	100	100	-	-

По ООО «АТП Приморье-Арсеньев» имеются следующие данные о движении трудовых ресурсов (таблица 3).

Таблица 3 - Информация по приему и увольнению работников по ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Показатели	2011 г.	2012 г.	Изменение (+, -)
1. Среднегодовая численность работников, чел.	100	100	-
Показатели	2011 г.	2012 г.	Изменение (+, -)
2. Количество принятых работников за год, чел.	10	12	2
3. Количество выбывших работников за год, чел.	7	6	-1
4. В том числе за нарушение трудовой дисциплины	2	-	-2
по собственному желанию	4	3	-1
5. Общее число принятых и выбывших работников (стр. 2 + стр. 3.)	17	18	1
6. Коэффициент по приему работников (стр.2 / стр.1 * 100), %	10	12	+2
7. Коэффициент по увольнению работников (стр.3/стр.1*100), %	7	6	-1
8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 / стр.1 * 100), %	6	3	-3
9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 / стр. 1 * 100), %	17	18	+1

В 2012 году по сравнению с 2011 г. наблюдалось значительное снижение коэффициента текучести кадров на 50%. Это обусловлено снижением уволенных по разным причинам работников. В частности в 2012 г. количество уволенных по собственному желанию снизилось на 1 чел. и составило 3 чел. В 2011 г. количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины составило 2 чел., когда в 2012 г. таковых не было.

2.2 Оценка внешней и внутренней среды объекта исследования

Для анализа внешней среды ООО «АТП Приморье-Арсеньев» наиболее удобно использовать PEST - анализ (таблица 4), основные положения которого:

- стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

- нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Таблица 4 - PEST - анализ ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Характеристика Рынка	Структура конкуренции	Цена	Исполнения законодательства
- рынок насыщенный; - коньюктура благоприятна для рыночных отношений; - конкуренция; - в весеннее-летний период наблюдается некоторое повышение спроса на услуги (дачный сезон, сезон отпусков).	- монополистическая конкуренция, т.к. существует множество крупных и мелких предприятий, в том числе частников, с аналогичными услугами. - присутствует ценовая и неценовая конкуренция.	- цена от 14 руб. до 20000, в зависимости от маршрута, вида перевозок (грузовые, пассажирские) - цены на внутригородские рейсы такие же как и у конкурентов, на междугородние рейсы цены незначительно выше.	- предприятие имеет лицензию на осуществление видов деятельности по пассажирским и грузовым перевозкам; - на данном рынке наблюдается частный извоз без получения лицензии (но постоянно проводятся мероприятия по пресечению незаконных перевозок пассажиров автомобильным транспортом в пригородном и межмуниципальном сообщении)
Социальные факторы:	Технические факторы	Экономические факторы	Политические факторы:
- внутрирегиональная миграция населения; - усилилось негативное влияние автомобильного транспорта на окружающую среду и безопасность дорожного движения; - неудовлетворительный уровень льготного проезда пассажиров в городском и пригородном автобусном сообщении; - создание программ по ремонту дорожных сетей; - повышение уровня дохода населения.	- внедрение системы Глонасс, новых приборов (тахометров) повышает уровень безопасности пассажиров и грузов; - в отрасли не обеспечивается надлежащее обновление и модернизация автомобилей и автобусов, структура парка грузовых автомобилей по типу кузова, грузоподъемности и виду потребляемого топлива не отвечает эксплуатационным требованиям.	- рост покупательской способности; - повышение расходов автотранспортных предприятий в связи с ростом цен на ГСМ, недоступности кредитов для обновления парка транспортных средств; - развития «теневого» бизнеса в автотранспортном комплексе; - уровень развития дорожной сети значительно отстает от темпов автомобилизации и не соответствует современным нормам и условиям эффективного функционирования автомобильного транспорта.	- слабое государственное регулирование и отсутствие целенаправленной автотранспортной политики; - состояние правовой и нормативной базы является неудовлетворительным (не принят новый Устав автомобильного транспорта, не утверждены современные правила перевозок грузов и пассажиров).

Таким образом, согласно таблице 4 можно сделать вывод, что значительный рост транспортных издержек вследствие снижения более чем в 2 раза эффективности использования автотранспортных средств; неудовлетворительное состояние правовой и нормативной базы; отсутствие возможности обновления и модернизации транспортных средств; неудовлетворительное состояние дорожной сети негативно сказываются на деятельности предприятия.

Следующим важным фактором внешней среды являются поставщики предприятия. Основные поставляемые материалы - это шины, запчасти, дизельное топливо и бензин, а также автобусы и грузовики.

Кроме того, ООО «АТП Приморье-Арсеньев» постоянно нуждается в продукции и услугах других организаций и тратит на это большие суммы денег, в частности: на топливо, электроэнергию, теплоэнергию, резина, смазочные материалы, запасные части, капитальный ремонт, прочие.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Основные поставщики ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

На рисунке 2 представлены основные поставщики ООО «АТП Приморье-Арсеньев».

Таким образом, основной поставщик топлива находится в г. Арсеньеве, поставщик оборудования и транспортных средств находятся в г. Владивостоке.

В общем материальные затраты составляют около трети всех расходов предприятия. Это достаточно много, тем более, нужно учитывать, что цены на покупаемую предприятием продукцию постоянно растут.

Структура данных поставщиков меняется очень медленно. Так, за несколько лет существования, данное АТП сменило только поставщиков грузовых машин (для грузоперевозок) и автозапчастей.

Поставщики кадров, финансовых, информационных и прочих ресурсов представлены на рисунке 3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Поставщики ресурсов ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Поставщики персонала осуществляют подготовку специалистов требуемой квалификации для АТП.

Поставщики финансов обеспечивают необходимый приток денежных средств для функционирования и развития предприятия.

Поставщики информации предоставляют актуальные для ООО «АТП Приморье-Арсеньев» информацию в виде правовых документов, регламентирующих рынок перевозок.

Поставщики прочих услуг предоставляют услуги по электроснабжению, водоснабжению и теплоснабжению, которые позволяют в комфортных условиях осуществлять производственную деятельность. В таблице 5 представлена характеристика потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев».

Таблица 5 - Характеристика и требования потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Потребители	Требования к услугам ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
Юридические лица (крупные производственные и строительные предприятия)	Широкий ассортимент перевозимых грузов, дальность перевозок, гарантированный срок доставки грузов, скорость реагирования на заказ, страхование грузов, техническое состояние грузового автотранспорта, цены на перевозки
Население, жители Приморского и Хабаровского края	Квалификация водителя, безопасность, комфортность и исправность автотранспорта, расписание, цены на билеты

На рисунке 4 представлено процентное соотношение потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев».

Рисунок 4 - Процентное соотношение потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев»

Таким образом, подавляющее число потребителей - это, прежде всего, население. На долю физических лиц, пользующихся услугами ООО «АТП Приморье-Арсеньев» приходится 54% от общего объема оказанных услуг. Услуги юридическим лицам различных организационно-правовых форм составляют 46% от общего объема оказанных услуг. Более половины из услуг по грузовым перевозкам оказываются не на региональном, а на федеральном рынке. Пассажирские же перевозки осуществляются в основном на региональном рынке (Приморский и Хабаровский край).