Для рассмотрения сущности организационной культуры приведем некоторые определения.

1. Определение Фурнхама и Гунтера: "Разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем"" [9; 205]. Культура может не осознаваться людьми, не быть зафиксированной в официальных документах, но даже в таком случае она формирует способы и модели поведения людей через неписанные правила. Таким образом, культура представляет собой абстрактную внутреннюю среду организации либо какой-то её части, микроклимат, который создается людьми и определяет человеческое поведение.

2. "Культура выступает как основа усвоенного поведения, которое группы людей, имеющие общее прошлое, передают новым членам группы, используя как языковые, так и неязыковые средства" [3; 61].

3. "Организационная культура - сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками" [5; 69].

Если исходить из определений, организационная культура включает в себя три элемента [1; 457]:

· Общие ценности и убеждения;

· Нормы поведения;

· Символы и символические действия (верования и устремления).

Ценности и убеждения лежат в основе культуры. "Культура компании проявляется в убеждениях работников и принципах бизнеса, декларируемых и практикуемых руководством, в этических стандартах и официальной политике, в отношениях с различными партнерами (особенно с собственными сотрудниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками и обществом), в традициях, методах контроля, требования к поведению работников, в той неуловимой атмосфере, которая отличает одну компанию от миллионов других" [9; 406]. Таким образом, именно на основе ценностей компании сотрудники определяют, что важно в их деятельности, а что нет. Чем более общими и чем более разделяемыми являются ценности, тем более развита культура. Общие ценности могут формироваться на базе определенных аспектов деятельности организации. Например, вокруг ключевых активов компании, специальных навыков, являющихся основой стратегического преимущества; вокруг практической деятельности и ее результатов; на основе ориентации на функциональные области, стиль управления, межличностные отношения, либо общие цели.

Нормы поведения - "неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет" [1; 458]. Нормы являются основой для контроля над деятельностью организации, с одной стороны, а также основой для оценки этой деятельности - с другой. В развитых культурах, при условии разделения общих ценностей, сотрудники не пытаются уклоняться от норм. Нормы и ценности тесно связаны друг с другом: ценности стимулируют соблюдение норм, а нормы стимулируют соответствующее ценностям поведение.

Символы и символические действия (ритуалы, легенды и т.д.) являются основой для формирования организационной культуры. Возникновением легенд и символов компания может быть обязана как работникам, пользующимся особым авторитетом, так и группам работников - формальным и неформальным. Определяющие культуру символические действия могут исходить как снизу вверх, так и наоборот. Часто определяющие моменты культуры исходят от основателей организации или ее лидеров, но нередки и случаи, когда культура возникает стихийно, "сама собой", как реакция на быстрый рост компании.

Исследователи выделяют различные типы организационных культур. Авторы Баринов и Харченко выделяют следующие виды [3; 62]:

1. Функциональная - культура, ориентированная на клиентов, персонал, качество и т.д. - то есть, на деятельность фирмы и достижение ее организационных целей;

2. Дисфункциональная - культура, в которой преобладают групповые интересы, формальные результаты, культ цифры и т.п. - ориентация на внутриорганизационные процессы, на цели отдельных индивидов.

Классификация по силе культуры основывается на двух показателях: интенсивность, как степень согласия или несогласия с ожидаемым результатом, и степень, в которой коллектив принимает норму - консенсус [1; 458]. В зависимости от проявленности обоих показателей культура относится к сильным либо к слабым.

Одной из наиболее распространенных является классификация, предложенная Харрисоном. Автор предложил следующие типы культур [2; 206-207]:

1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность руководителя и его ближайшее окружение, чем на экспертные знания. Влияние работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю;

2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль. "Организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей" [5; 72];

3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная. Такие организации ориентированы на объединение целей сотрудников с целями организаций;

4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений, и основной источник власти - должность, которую занимает сотрудник, независимо от его профессиональной компетентности.

Говоря о организационной культуре, необходимо также упомянуть о такой ее характеристике, как целостность. Формальное создание организации влечет за собой возникновение внутренних образований, называемых неформальными организациями. Часто в компаниях с разветвленной структурой и большим количеством "Неформальная организация - это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействувющих с какой-то определенной целью" [7; 411]. Каждая неформальная организация формирует собственные ценности, нормы и правила поведения. Поэтому в рамках разветвленных организаций культура, как правило, состоит из нескольких составляющих ее субкультур. Ценности, нормы и символы могут значительно отличаться в различных подразделениях одной и той же компании, причем подразделения не обязательно должны быть разнесены географически. "Субкультуры подразделений могут не сочетаться между собой и даже конфликтовать, если для них характерны разные стили руководства, философия и методы работы или если сохраняются различия между культурами компании и недавних приобретений" [9; 407].

Разделение культур на субкультуры может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Вертикальная дифференциация объясняется наличием многоуровневой управленческой иерархии, вследствие чего возникают различия в задачах и ответственности специалистов на разных уровнях, потребностях и восприятии различных событий. Чем больше уровней управления в организации, тем сильнее различия между вертикальными субкультурами. Горизонтальная дифференциация основывается на принципе разделения труда, и как следствие - разнице в задачах, решаемых различными подразделениями, требованиях людей к условиям труда, значимости допускаемых ошибок. Чем больше уровень автономии работы подразделений, и чем меньше централизовано управление, тем сильнее горизонтальная дифференциация [5; 80-81].

В целом, для описания организационной культуры можно воспользоваться вопросами, которые предложил К. Облой: "Каков тип взаимоотношений между участником и организацией? Доминируют ли взаимные, долгосрочные обязательства? Обладают ли сотрудники чувством общности интересов? Культивируются ли в фирме чувства совместной традиции, общей истории, общей идентичности? Каков доминирующий тип взаимоотношений между участниками? Является ли фирма как бы "одной большой семьей"? Доминирует ли в ней гордость за принадлежность к данной фирме? Сильно ли чувство взаимозависимости и отождествления себя с другими ее сотрудниками? Наблюдается ли давление в пользу конформизма в поведении? Как выглядит процесс управления персоналом? Делает ли фирма упор на процессе социализации? Играют ли руководители роль наставников и представляют ли они собою образцы для подражания? Являются ли системы начисления зарплаты и оценки сотрудников ясными и формализованными? Что более всего учитывается - эффективность работы, трудовой стаж, навыки и умения или принадлежность к определенной группе? Насколько богата палитра наказаний и вознаграждений? Каким образом фирма наказывает и вознаграждает?" [8; 414]

Итак, кратко рассмотрев сущность организационной культуры, перейдем к следующей главе, в которой мы рассмотрим, каким образом организационная культура связана со стратегией организации.

2. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии

3. Управление организационной культурой

При разработке стратегии необходимо учитывать, какими ценностями, нормами и принципами компания не может пожертвовать ни в коем случае, а от каких может отказаться в силу сложившихся обстоятельств для более эффективного своего функционирования. Изменение культуры чаще всего касается именно тех ее элементов, которые не только не способствуют, но и мешают принятию и реализации новой стратегии организации. Но поскольку ценности и нормы укореняются в сознании людей довольно прочно, то изменение культуры становится одной из самых сложных задач. Изменение культуры, как правило, процесс длительный, а иногда и довольно затратный.

К мероприятиям по изменению культуры относятся:

1. Пересмотр общих подходов и процедур в деятельности сотрудников;

2. Пересмотр системы поощрений и наказаний для стимулирования выработки новых норм поведения;

3. Открытая поддержка сотрудников, поддерживающих новую культуру;

4. Обновление штата через наем новых менеджеров и работников, поддерживающих новые ценности;

5. Замена сотрудников, открыто сопротивляющихся нововведениям;

6. Открытые коммуникации с сотрудниками для разъяснения им необходимости и целесообразности проводимых изменений [9; 414].

К. Облой описал модель организационной культуры, которую он назвал "конфигурацией интеллектуальной, продуктивной общественности" [8; 428]. Данную модель описывают три взаимосвязанных фактора:

1. Умение развивать и использовать интеллектуальный потенциал сотрудников. Поскольку действующие на рынках игроки обладают примерно одинаковым доступом к ресурсам и информации, то персонал становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности организации. Развитие потенциала сотрудников должно осуществляться через предоставление им информации о рынке и фирме, формирование автономных рабочих коллективов, а также через обучение сотрудников и повышение их квалификации.

2. Формирование чувства принадлежности, лояльности компании: "Рассчитывать на сотрудничество работников можно только в том случае, когда они ощущают смысл такой деятельности" [8; 436]. Уже на этапе отбора при найме следует уделять внимание тому, насколько цели потенциального сотрудника совпадают с целями организации, и насколько разделяема миссия компании. Кроме того, на степень лояльности влияет уверенность сотрудника в гарантированной занятости, уровень его заработков и нематериальная мотивация.

3. Осознание сотрудниками собственной ценности. С одной стороны, данный фактор ведет к тому, что сотрудники более лояльны своей организации; с другой стороны, такие сотрудники знают себе цену и периодически будут менять работу, если компания не будет в состоянии обеспечить им своевременный профессиональный и карьерный рост.

Таким образом, изменение культуры для поддержания новой стратегии затрагивает сферу работы с персоналом. Некоторые методы способны привести к тому, что часть сотрудников уйдет - либо под давлением вследствие непринятия ими новой стратегии, либо под влиянием роста ощущения собственной значимости. Однако, нужно понимать, что изменение среды может происходить гораздо чаще, чем организация может себе позволить проводить изменения в своей культуре. Поэтому, если компания желает надолго сохранить собственную эффективность в условиях быстро меняющейся внешней среды, ей необходимо предусматривать возможность быстрых и безболезненных изменений, а значит - создавать такую культуру, которая будет эффективно и гибко приспосабливаться под требуемую ситуацию. В таких культурах, которые называют адаптивными, сотрудники не боятся нововведений и изменений в стратегии. Они готовы рисковать и экспериментировать, и готовы к переменам, если того требует ситуация. А следовательно, формирование новой стратегии не вызывает конфликта с культурой компании: "Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности" [9; 412]. В следующей главе мы рассмотрим пример несоответствия организационной культуры и стратегии предприятия.

Стратегия и организационная культура в значительной степени взаимосвязаны и влияют друг на друга. Организационная культура может как способствовать, так и помешать реализации стратегии, в свою очередь, принятие новой стратегии способно изменить организационную культуру. Наиболее желательной является та ситуация, в которой стратегия и культура дополняют друг друга. Допустимо проведение мероприятий, обеспечивающих изменение организационной культуры для большей согласованности со стратегией предприятия. Но при этом крайне важно помнить, что не каждая стратегия достойна того, чтобы менять благоприятную культуру организации, так как последствия от таких изменений могут быть гораздо более негативными, чем позитивный эффект от нововведений. Наиболее же оптимальными в условиях быстро меняющейся внешней среды являются адаптативные культуры.

Сотрудники в них наиболее приспособлены к переменам и не боятся рисковать. Это обеспечивает компании стратегическую маневренность и эффективную приспосабливаемость под изменяющиеся условия работы: стратегии и принятые методы работ быстро корректируются под открывающиеся возможности.

Таким образом, несмотря на то, что чаще всего конкурентоспособность компании рассматривается в конечном итоге как "умение и возможность производить конкурентоспособный товар (услугу)" [6; 100], именно организационная культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из главнейших факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим изменениям и новым стратегиям развития.

Список использованной литературы