СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования системы поиска, отбора и найма персонала

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала

1.2 Процесс поиска, отбора и найма персонала

1.3 Планирование персонала

1.4 Анализ работы

1.5 Поиск персонала. Источники поиска персонала

1.6 Отбор персонала

1.7 Профессиональная адаптация новых работников

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ООО «Medicine»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации

2.3 Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании

Глава 3. Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

3.1. Описание проекта системы поиска, отбора и найма персонала

3.2 Расчет стоимости проекта

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Введение

В настоящее время только небольшое количество компаний на российском рынке уделяют достаточное внимание системе обеспечения компании трудовыми ресурсами. Но в компаниях, которые находятся в стадии активного развития, интенсивно увеличивают количество собственного персонала, именно вновь принятые работники будут определять успешность развития компании на рынке.

Рассматриваемая компания активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. В течение года компания планирует открыть несколько филиалов, с чем связана потребность в большом количестве дополнительного персонала, что обуславливает актуальность данного исследования.

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Medicine».

Предметом работы является процесс обеспечения компании персоналом.

Целью дипломного проекта является разработка системы поиска, отбора и найма персонала для активно развивающейся компании на примере ООО «Medicine», которая продвигает себя на рынке услуг под брендом Независимой лаборатории ИНВИТРО.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть подбор персонала как системный объект;

2) провести анализ подходов к системе поиска, отбора и найма персонала;

3) смоделировать и описать комплексную систему обеспечения компании персоналом;

4) провести организационно-хозяйственный анализ компании;

5) проанализировать систему управления персоналом в компании;

6) провести анализ состояния изучаемой проблемы на предприятии;

7) обосновать необходимость разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала для ООО «Medicine»;

8) рассчитать стоимость разработки и реализации проекта, а также определить экономический эффект от внедрения системы поиска, отбора и найма персонала в компании.

Практическая значимость настоящего дипломного проекта заключается в оптимизации процесса обеспечения компании кадрами путем внедрения системы поиска, отбора и найма персонала, разработанной с учетом особенностей компании.

Методологическая база включает в себя описательные, аналитические, экономические, сопоставительные, математические, статистические методы и метод моделирования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы формирования системы поиска, отбора и найма персонала

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала

Структуру системы можно определить как совокупность компонентов и внутренних связей системы. Иногда ее определяют как совокупность элементов и связей или отношений, но чтобы действительно познать структуру системы, нужно провести последовательную декомпозицию ее, то есть выделить в ней подсистемы всех уровней, доступных анализу, и ее элементы, которые, в соответствии с задачами исследования, не делятся на составляющие их части.

Рассматриваемая нами система подбора персонала функционирует в сложной динамичной многоуровневой среде, испытывая на себе ее влияние и, в свою очередь, оказывая воздействия на среду (рис. 1.1).

Подбору персонала как системе присуще наличие связей с внешней средой, следовательно, она является открытой, искусственно созданной социальной системой.

Включенность системы в сложные образования более высокого порядка определяет ее функцию. Функция отражает назначение системы, необходимость и смысл ее существования. Функция задается системе извне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью наряду с другими системами, высылающими для нее средой. Функция системы делится на подфункции (субфункции), которые предписываются подсистемам или элементам.

Таким образом, функция системы полбора персонала как подсистемы системы управления персоналом заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Именно то, что функция определяет структуру, функционирование и развитие системы, дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе.

Помимо функции, система может иметь цель. Цель - это "желаемое" состояние ее выходов, то есть некоторое значение или подмножество значений функций системы.

Целью рассматриваемой нами системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Входы рассматриваемой системы - специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход - информационный массив, собранный в процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы - адаптации и первичного развития.

Одним из главных компонентов системы являются правила преобразования входов в выходы или подсистема философии подбора персонала, включающая в себя концептуальные подходы, принципы подбора, а также формы его обеспечения. Одним словом, философия - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы.

Внешние связи системы реализуются входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы.

Обратная связь системы заключаются в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса: причина испытывает на себе обратное влияние следствия.

Определение субъекта и объекта системы подбора персонала сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности (работодатель и соискатель).

При выделении субъекта обычно апеллируют к активности, считая субъекта деятельности источником активности, направленной на объект. Таким образом, управляющая подсистема - субъект, представляющий работодателя (служба управления персоналом, линейный руководитель, психолог, эксперт и др.). Функция управляющей подсистемы заключается в разработке и применении методов управляющего воздействия на объект. Управляемая подсистема (объект) - человек, претендующий на занятие вакантной должности.

Подсистема методов воздействия - последовательность определенных этапов, управляющих воздействий субъекта на объект с применением присущего для каждого этапа набора инструментов. Процесс управляющего воздействия субъекта на объект характеризуется наличием специфических требований к субъекту и условиям применения тех или иных методов, и по сути своей составляет понятие подбора персонала как процесса, то есть включает планирование подбора, набор, отбор, выбор, найм и последующий отбор (испытательный срок).

Результаты проведенного исследования позволяют сделать окончательный вывод о том, что подбор персонала - система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале.

Однако, как было указано выше, ключевым элементом системы поиска, отбора и найма персонала являются концептуальные подходы, принципы подбора, а также формы его обеспечения, или, другими словами, процесс поиска, отбора и найма персонала.

1.2 Процесс поиска, отбора и найма персонала

Существуют различные точки зрения на состав и количество элементов процесса поиска, отбора и найма персонала [5, 6, 9, 14, 44] Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. При этом в каждой из рассмотренных нами работ вышеуказанных авторов варьируется степень глубины анализа изучаемого нами вопроса.

Так, например, В.Р. Веснин рассматривает только процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности, в который он включает следующие элементы:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

А.П. Егоршин считает, что профессиональный отбор кадров в организации включает в себя следующие этапы:

1) создание кадровой комиссии;

2) формирование требований к рабочим местам;

3) объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

4) медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

5) оценку кандидатов на психологическую устойчивость;

6) анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

7) комплексную оценку кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

8) заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

9) утверждение в должности, заключение контракта;

10) оформление и сдачу кадровых документов кандидата в отдел кадров.

По мнению того же автора, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

С.К. Мордовин в своей книге «Управление человеческими ресурсами» выделает 6 основных элементов системы поиска, отбора и найма персонала и рассматривает их как этапы отбора персонала

1) оформление анкетных и автобиографических данных;

2) анализ рекомендаций и послужного списка;

3) проведение собеседования;

4) проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества;

5) медицинский контроль;

6) анализ решения и подготовка материалов для найма.

Точки зрения на этот вопрос других рассмотренных нами авторов также схожи и варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.

Кроме того, ряд авторов считают неотъемлемыми элементами системы обеспечения персоналом организации такие элементы, как определение качественной и количественной потребности в персонале (в том числе анализ работ) и адаптация нового сотрудника на рабочем месте или введение в должность.

Опираясь на труды рассмотренных авторов, мы разработали наиболее комплексный, на наш взгляд, перечень элементов системы поиска, отбора и найма персонала

1) планирование персонала (расчет качественной и количественной потребности в персонале);

2) анализ работы и формирование требований к кандидатам;

3) поиск персонала;

4) отбор персонала;

5) определение профессиональной пригодности;

6) анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

7) прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

На наш взгляд, предложенная классификация наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала, т.к. она охватывает не только процесс отбора кандидатов на вакантную должность, но и учитывает такие важные элементы как процедура планирования персонала, анализ работы и адаптация нового сотрудника.

1.3 Планирование персонала

В процессе подбора персонала, в зависимости от размера организации, работодателем должны быть приняты следующие основные решения [7]:

· сколько дополнительно работников потребуется организации;

· где организация планирует искать требуемых работников;

· какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

· каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;

· как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Нередко в компаниях с современным менеджментом соответствующие рекомендации содержатся в политике, утвержденной руководством

Планирование персонала - это система комплексных решений (рис. 1.2), позволяющая [38]:

· подбирать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;

· обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

· обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Рисунок 1.2 - Схема составных частей планирования персонала

При планировании персонала используются [33]:

· ключевые результаты коммерческой деятельности;

· результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции;

· качество работ, услуг, использование техники и т.д.;

· результаты в виде характеристик развития личности;

· уровень квалификации кадров;

· уровень профессионального опыта;

· уровень здоровья работника: физического и психического;

· уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации [20]. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как поиск, отбор, найм, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Зависимость потребностей в персонале от всех его функций представлена на рисунке 1.3.

В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [35]:

· трудовых ресурсов;

· сбыта;

· производства;

· организационного развития;

· технического развития;

· финансов;

· капитальных вложений и т.д.

Рисунок 1.3 - Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.



Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. Схема увязки основных планов организации приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Схема увязки основных планов организации

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и, в то же время, не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам [17].

Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Цель данного планирования - правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Планирование потребности в персонале базируется на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего. Цель прогноза - разработать эти основные предпосылки. При разработке плана потребности в персонале, потребуется три вида прогнозов:

· для разработки требований к персоналу:

· для поиска кандидатов со стороны;

· для поиска кандидатов внутри организации.

Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:

· потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

· потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

· потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [39].

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, коэффициент текучести кадров (F):

Коэффициент невыходов на работу (К):

(2)

Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест, при составлении которого целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

· какие знания необходимы работнику;

· какие способности необходимы на этом рабочем месте;

· какой стиль поведения потребуется от работника.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока [42].

Прогноз оттока персонала основывается на учете следующих причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д.

Для разработки оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.

В практике планирования потребности в персонале используются различные методы, такие как экономико-математические, экспертные, сравнения и прямые расчеты. Использование того или иного метода зависит от масштабов организации, поставленных задач и наличия достаточной информации.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

T_n = б + b * ч (3)

где:T_n - трудоемкость работ;

б - постоянная величина;

b - коэффициент регрессии;

ч - влияющий фактор.

Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции [20].

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

(4)

где: m_i, p_i - значения соответствующих параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;

m_ср, p_ср - средние арифметические значения соответствующих параметров;

n - количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (как и регрессивного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике,

Метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей, подразделяется на:

· простую оценку;

· расширенную оценку, включающую как однородную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовываются всеми ее членами. Недостаток метода: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов [35].

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная оценка в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

Потребности в кадрах формируются по трем основным направлениям:

· потребность в кадрах на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

· покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

· покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относится:

· сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

· направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

· сложность и комплексность задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, организация обучения и т.п.);

· техническое обеспечение управленческого труда и др.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций [24].

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом, затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

· нормативным;

· с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

· расчетно-аналитическим;

· методом аналогий;

· экспертным.

1.4 Анализ работы

Анализ работы является следующим этапом удовлетворения потребности в персонале после планирования персонала. Анализ работы проводится в несколько этапов и результатом проведения данных работ являются сформированные требования и критерии к сотрудникам и кандидатам на вакантные позиции [31].

Для организации эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически пересматриваться по целому ряду причин:

· изменение организационной структуры подразделения,

· увеличение объемов работ,

· разработка новых проектов,

· увольнение или перевод предыдущего сотрудника и т.п.

Важно отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места. Перегрузку в пределах 20-30% можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы.

Если же переработки становятся больше чем 30% рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами - введением дополнительного рабочего места, либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.

Вне зависимости от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует начинать с анализа работы (рис. 1.5).

В результате сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам [13].

Информация, полученная в результате анализа работы, крайне необходима практически на всех направлениях деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она фактически является отправной точкой для организации каждого аспекта управления персоналом организации.

Однако в современной российской практике лишь немногие организации в полной мере используют для управления человеческими ресурсами богатые потенциальные возможности, которые предоставляет качественно проведенный анализ работы [43].

Существует несколько подходов к организации процесса анализа работы. Вместе с тем, можно выделить пять общих этапов (рис. 1.6) [18]:

· Определение работы и анализ существующей документации. Следует отметить целесообразность анализа не только информации, имеющейся на своем предприятии, но и дополнительной документации, которая может быть получена у партнеров, в информационных базах и т.п. Практически крайне редко появляется необходимость проведения анализа совершенно уникальной работы. Как правило, существуют аналогичные работы -- если не на своем предприятии, то в других организациях отрасли.

· Объяснение процесса анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Обычно к анализу работы привлекаются непосредственные и другие руководители, исполнители работы, которые для эффективного проведения анализа должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Обычно ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.

· Проведение анализа работ. Конкретные подходы к данной работе описаны ниже.

· Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, именно этот этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовать работу по управлению человеческими ресурсами организации.

· Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что, собственно, и определяет необходимость систематически приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.

Фактически квалификационные требования являются определяющими при подборе кандидата на должность. Важно отметить, что требования к кандидатам на занятие той или иной позиции несколько шире тех, что отражены в должностных квалификационных характеристиках. При этом следует учитывать, что четкое обоснование и подробное описание требований к кандидату обеспечивает [19]:

· повышение вероятности того, что подбирается действительно необходимый кандидат;

· четкое информирование возможных кандидатов о предполагаемой работе и предъявляемых требованиях, благодаря чему сокращаются потери времени на отбор «подходящих» кандидатов;

· экономию времени при личном собеседовании, поскольку предварительное ознакомление кандидата с описанием должности и требованиями к нему снимает целый ряд возможных вопросов;

· возможность использования квалификационных характеристик для организации и структурирования собеседований с различными кандидатами и выработки сравнительных критериев оценки их способностей и пожеланий.

Отбирая важнейшие показатели для набора требований к кандидату, работодатель должен различать между качествами, которые необходимы сразу при занятии позиции, и теми, которые можно приобрести достаточно быстро в процессе работы после назначения на должность.

Следует различать подробно составленные квалификационные требования и «минимальные требования» к претендентам на должность.

«Минимальными требованиями» задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение вакантной должности [39]. Так, например, для должности начальника отдела кадров могут быть установлены следующие требования: обязательное высшее профессиональное образование и стаж работы по профилю не менее пяти лет.

Одна из типичных ошибок при определении «минимальных требований» заключается в том, что туда вносятся избыточные ограничения на должность, связанные с полом, возрастом, семейным положением кандидатов. Следует помнить, что нигде в законе подобных ограничений нет и в определении того, кто может претендовать на занятие конкретной позиции, а кто - нет, следует быть чрезвычайно осторожным.

«Минимальные требования» включаются в тексты информации об условиях конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание, как правило, обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, в определенной отрасли, с определенными видами продукции, клиентурой и т.д.

Конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь массу модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре и т.п. [20].

При проведении анализа работы весьма важно знать мнение опытного работника, занимающего данную должность или сходную с оцениваемой, а также мнение непосредственного руководителя. Примечательно, что их понимание существа работ в данной должности и требований к занимающему ее лицу нередко бывает различным, и эти различия в равной степени важно учитывать.

Саморегистрация. Согласно этому методу индивид, занимающий должность, сам отбирает информацию о работе, и заносит в форме должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы. Эта информация до некоторой степени тенденциозна (определяется тем как индивид видит свою работу), но ее преимущество заключается в том, что этот метод заставляет работника размышлять. В итоге работник выявляет такие проблемы, с которыми он не может самостоятельно справиться. Метод саморегистрации наиболее подходит для:

· целей структуризации работы;

· изменения производственных задач;

· обучения;

· процесса оценки результатов;

· установления целей деятельности работника и задания стандартов исполнения [35].

Интервьюирование. В рамках этого метода наибольшую ценность имеют, как правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим данную должность работником. Интервью с начальником, коллегами, или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Этот метод дорогостоящий, требующий много времени, Но при тщательном и квалифицированном применении дает отличные результаты.

Контрольные списки вопросов. Имеется в виду жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работам. Индивид, обычно работник или его руководитель, просматривая список, должен определить, применим тот или иной признак (операция) к данной работе. Этот метод удобен, прежде всего, с точки зрения простоты ответов на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его приложимости к конкретной работе.

Опросники разрабатываются в самих фирмах, а также используются стандартные варианты. Они могут быть сильно структурированы на подобии контрольных списков вопросов, или менее конкретными, предлагая респондентам дать более «узкий» ответ на общий вопрос. Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов. Опросники часто используются в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу [42].

Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности.

Групповые методы. Собеседования могут быть организованы на групповой основе. Если имеется группа индивидов, выполняющих одинаковую работу, групповые методы позволяют экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации. Этот метод можно использовать и для идентификаций потребностей в обучении.

Наблюдение. Прямое наблюдение представляет собой процесс занесения информации, касающейся работы, на бумагу. Другой способ - фиксация видимого фотоаппаратом, кинокамерой с записью комментария на магнитофон. Наблюдение часто характеризуют как лучший метод сбора информации, особенно и сочетании с индивидуальными собеседованиями.

Участие или активное наблюдение. При этом методе анализирующий работу сам активно вовлекается в процесс выполнения работы, в отношении которой он собирает информацию. Главное неудобство метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.

Существующие записи. Информация может быть собрана из уже имеющихся документальных записей.

Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, от которых информация собирается методом собеседования или дневника критических ситуаций [20]. Особенно полезен этот метод для целей разработки систем подготовки работника, оценок деятельности и целей отбора. Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, а также ситуации и действия (модели поведения), приведшие к провалу.

1.5 Поиск персонала. Источники поиска персонала

По мнению многих ученых занимающихся проблемой удовлетворения потребности в персонале, ключевым моментом в теории и практике поиска персонала является выбор источника поиска будущих сотрудников. При этом большинство из рассмотренных нами авторов сходятся во мнении, что источники поиска персонала делятся на внутренние и внешние относительно организации.

Внутренние источники поиска

· работников организации,

· друзей и знакомых работников организации,

· родственников работников организации,

· бывших работников организации,

· бывших кандидатов [20].

Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.

Кроме вышеуказанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно, прежде всего, обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов.

Должностные уведомления и конкурс вакансий. Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий [17].

Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.

Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

1. Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.

2. Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.

Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.

Выдвижения и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.

Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности [33]. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или

Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.

Бывшие работники. Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.

Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.

Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия [27].

Внешние источники поиска

Организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами: собственными силами и, привлекая специализированные фирмы.

При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

Средства массовой информации. Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?

Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями по поиску работы.

Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена можно использовать ориентированные на бизнесменов выпуски газет и журналов. Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста требуется найти, тем в более дешевые издания надо обращаться.

Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей могут оказаться весьма эффективными.

Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений типа «Требуются...». Однако время выхода в эфир (как правило 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной работы.

Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.

Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют множество специализированных сайтов, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства.

Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.

В некоторых случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него.

Достаточно результативно неформальное общение с работниками учебной части или деканата: это дает возможность подобрать 2-3 кандидатуры практически бесплатно.

Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом - можно нанести ущерб имиджу фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным [21].

Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящий способ поиска сотрудников. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое - среди прочих - может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-Hunting).

Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные - деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.

Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) - помощью рекрутинговых агентств.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика [38].

Еще одно несомненное преимущество агентств -- широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в десятки раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.



1.6 Отбор персонала

Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное [42]. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview) [16]. Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах.

Ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании - «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены, в первую очередь, на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить [35]. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.

Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.

На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов - тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты [16]. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких, как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

Можно выделить два типа личностных тестов - опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию [21].